《企業(yè)戰(zhàn)略管理》復(fù)習(xí)題庫(kù).docx

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《企業(yè)戰(zhàn)略管理》復(fù)習(xí)題庫(kù) 一、選擇題 1、對(duì)企業(yè)基層管理人員而言，（ ）能力最為重要。 A. 技術(shù)能力 B. 人際關(guān)系能力 C. 學(xué)習(xí)能力 D. 思維能力 2、戰(zhàn)略管理的主體是（ ）。 A. 企業(yè)所有的管理者 B. 企業(yè)中層管理人員 C. 企業(yè)基層管理人員 D. 企業(yè)高層管理人員 3、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于（ ）。 A. 企業(yè)資源 B. 企業(yè)能力 C. 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 D. 企業(yè)素質(zhì) 4、確定企業(yè)宗旨必須弄清企業(yè)與（ ）之間的關(guān)系。 A. 股東 B. 顧客 C. 政府 D. 雇員 5、對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（ ）。 A. SWOT分析矩陣 B. 政策指導(dǎo)矩陣 C. 優(yōu)劣勢(shì)分析 D. 波士頓分析矩陣 6、規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指（ ）。 A. 當(dāng)在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也會(huì)增加 B. 當(dāng)在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會(huì)減少 C. 當(dāng)在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本保持不變 D. 產(chǎn)品的物理尺寸越大，生產(chǎn)成本會(huì)越低 7、20世紀(jì)60-70年代的企業(yè)兼并浪潮是（ ）。 A. 以不相關(guān)行業(yè)的合并為特征 B. 集中于單一業(yè)務(wù) C. 對(duì)生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的企業(yè)的橫向兼并 D. 大規(guī)模的縱向兼并 8、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式中擁有最大控制權(quán)的方式是（　　）。 A. 許可協(xié)議 B. 收購(gòu) C. 合資企業(yè) D. 建立全新企業(yè) 9、一個(gè)某服裝企業(yè)額在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)堅(jiān)持高質(zhì)量、體現(xiàn)個(gè)性化色彩的原則。在營(yíng)銷(xiāo)理念上，主要是通過(guò)專(zhuān)賣(mài)店的方式進(jìn)行銷(xiāo)售，而且銷(xiāo)售人員都通過(guò)專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)，要求他們掌握銷(xiāo)售技巧并樹(shù)立為顧客服務(wù)的理念和行為準(zhǔn)則。根據(jù)以上信息，你認(rèn)為這個(gè)品牌產(chǎn)品的戰(zhàn)略是（ ）。 A. 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B. 差異化戰(zhàn)略 C. 目標(biāo)集中戰(zhàn)略 D. 多樣化戰(zhàn)略 10、在BCG矩陣中，企業(yè)對(duì)瘦狗類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行的戰(zhàn)略是（ ）。 A. 市場(chǎng)開(kāi)發(fā) B. 維持戰(zhàn)略 C. 收縮和放棄戰(zhàn)略 D. 收獲戰(zhàn)略 11、下列選項(xiàng)中，關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的表述正確的是（ ）。 A. 闡述公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向，說(shuō)明公司目前和未來(lái)所要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍 B. 公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則 C. 闡述公司組織的根本性質(zhì)和存在理由 D. 是公司使命的具體化，一種用以衡量工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn) 12、企業(yè)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略包括，一體化戰(zhàn)略，以及（ ）戰(zhàn)略。 A. 差異化 B. 多樣化 C. 集中化 D. 水平化 13、12.一家鋼鐵公司并購(gòu)一家IT公司，可稱(chēng)之為（ ）。 A. 橫向并購(gòu) B. 縱向并購(gòu) C. 外向并購(gòu) D. 混合并購(gòu) 14、企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陳本，甚至在同行業(yè)中是最低成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略是（ ）。 A. 低成本戰(zhàn)略 B. 集中化戰(zhàn)略 C. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略 D. 產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略 15、一般而言，企業(yè)間市場(chǎng)共性越大，企業(yè)間相互攻擊的可能性就會(huì)（ ）。 A. 越大 B. 越小 C. 不變 D. 不確定 16、戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要特點(diǎn)是（ ）。 A. 指揮集中統(tǒng)一 B. 資源共享 C. 人員精簡(jiǎn) D. 邊界模糊 17、當(dāng)本國(guó)的生產(chǎn)成本高于目標(biāo)國(guó)時(shí)，企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)的方式會(huì)更加傾向于選擇（ ）。 A. 直接出口 B. 間接出口 C. 海外投資 D. 特許經(jīng)營(yíng) 18、A公司購(gòu)買(mǎi)B公司的所有股票，A公司繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，繼承B公司的所有資產(chǎn)和債務(wù)，B公司則不再存在。這種企業(yè)的組合方式被稱(chēng)為（ ）。 A. 接管 B. 兼并 C. 獨(dú)資 D. 合資 19、在企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中，屬于基本活動(dòng)的是（ ）。 A. 技術(shù)研發(fā) B. 財(cái)務(wù)預(yù)算 C. 生產(chǎn)制造 D. 人力資源管理 20、（ ）于1980年和1985年先后出版的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》兩本書(shū)，是群體分析方法的代表作。 A. 安索夫 B. 波特 C. 安德魯斯 D. 伊丹敬之 21、一般來(lái)說(shuō)進(jìn)入壁壘低退出壁壘高產(chǎn)業(yè)是（ ）。 A. 高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn) B. 穩(wěn)定的高利潤(rùn) C. 低利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn) D. 穩(wěn)定的低利潤(rùn) 22、對(duì)于旅游企業(yè)來(lái)說(shuō)，下列因素中屬于宏觀因素的是（ ）。 A. 某旅游點(diǎn)發(fā)生地震 B. 旅游景點(diǎn)居民收入水平逐年提高 C. 國(guó)家允許國(guó)人出境旅游 D. 國(guó)內(nèi)居民用：于旅游的消費(fèi)支出增長(zhǎng)明顯 23、面對(duì)國(guó)家住房產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，一些企業(yè)迅速?gòu)母邫n豪華房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)適用型住房的開(kāi)發(fā)，這屬于（ ）。 A. 提前性變革 B. 反應(yīng)性變革 C. 危機(jī)性變革 D. 隨機(jī)應(yīng)變式的變革 24、某企業(yè)原來(lái)經(jīng)營(yíng)專(zhuān)為高檔消費(fèi)群體的“向陽(yáng)”牌服裝，該市場(chǎng)成功后，又以該品牌進(jìn)人中檔消費(fèi)市場(chǎng)，這一品牌策略就是（ ）。 A. 家庭品牌 B. 個(gè)別品牌 C. 品牌延伸 D. 多品牌 25、普遍認(rèn)為，任何一種組織結(jié)構(gòu)并不能適用于所有的情況，也不存在一種普遍的最好的組織方式，因此，人們提出了組織設(shè)計(jì)的（ ）。 A. 因地制宜理論 B. 權(quán)變理論 C. 隨機(jī)制宜理論 D. 情境理論 26、實(shí)施國(guó)際本土化戰(zhàn)略要求是（ ）。 A. 塑造不同產(chǎn)品分別滿(mǎn)足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的要求 B. 在每個(gè)國(guó)家為了保持一致性而使用共同的方法 C. 不惜代價(jià)地避免分散化 D. 分散獲得研發(fā)費(fèi)用 27、某企業(yè)是一家知名的摩托車(chē)生產(chǎn)廠家，自去年開(kāi)始進(jìn)入家用轎車(chē)行業(yè)，這屬于（ ）戰(zhàn)略？ A. 同心多元化 B. 水平多元化 C. 非相關(guān)多元化 D. 前向一體化 28、跨國(guó)公司的戰(zhàn)略控制方法有三種，分別是（ ）。 A. 信息控制、財(cái)務(wù)控制、管理人員控制 B. 信息控制、管理人員控制、地域控制 C. 所有權(quán)控制、管理人員控制、財(cái)務(wù)控制 D. 所有權(quán)控制、地域控制、財(cái)務(wù)控制 29、概括起來(lái)說(shuō)，企業(yè)的能力是組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)的產(chǎn)物。企業(yè)能力是指公司（ ）并將其發(fā)揮生產(chǎn)作用的技能。 A. 配置資源 B. 協(xié)調(diào)資源 C. 分配資源 D. 綜合資源 30、甲公司為軟件開(kāi)發(fā)公司，總部設(shè)在北京。其主要客戶(hù)為乙移動(dòng)通信公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“乙公司”)，甲公司主要為乙公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期通信功能和業(yè)務(wù)管理功能提供應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)服務(wù)。乙公司以各省或大型城市為業(yè)務(wù)管理單位，各業(yè)務(wù)管理單位需求差異較大，軟件功能經(jīng)常升級(jí)。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關(guān)系。甲公司所處的軟件開(kāi)發(fā)行業(yè)的突出特點(diǎn)是知識(shí)更新快，同時(shí)也導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)豐富、素質(zhì)高的軟件工程師流動(dòng)性較大，為此甲公司按乙公司的業(yè)務(wù)管理單位，對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行管理和考核。根據(jù)上述情況，適合甲公司選擇的最佳組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型是（ ）。 A. 職能制組織結(jié)構(gòu) B. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) C. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) D. 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 31、目前大中城市餐飲業(yè)中，消費(fèi)者越來(lái)越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價(jià)廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（ ）因素影響的表現(xiàn)。 A. 政治法律環(huán)境 B. 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 C. 社會(huì)文化環(huán)境 D. 技術(shù)環(huán)境 32、企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征是（ ）。 A. 綱領(lǐng)性 B. 風(fēng)險(xiǎn)性 C. 全局性 D. 挑戰(zhàn)性 33、戰(zhàn)略管理是企業(yè)（ ）管理理論。 A. 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) B. 職能管理 C. 最高層次 D. 經(jīng)營(yíng)管理 34、對(duì)企業(yè)高層管理人員而言，（ ）能力最為重要。 A. 技術(shù)能力 B. 人際關(guān)系能力 C. 學(xué)習(xí)能力 D. 思維能力 35、處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第二層次的是（ ）。 A. 公司戰(zhàn)略 B. 職能戰(zhàn)略 C. 市場(chǎng)戰(zhàn)略 D. 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 36、戰(zhàn)略管理的目的是（ ）。 A. 加強(qiáng)內(nèi)部管理 B. 拓展市場(chǎng)空間 C. 提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力 D. 保證計(jì)劃的落實(shí) 37、一般而言，企業(yè)更愿意將（ ）作為企業(yè)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。 A. 有形資源 B. 無(wú)形資源 C. 流量資源 D. 短周期資源 38、一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或方式所確立的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則反映了這個(gè)企業(yè)的（ ）。 A. 企業(yè)目標(biāo) B. 企業(yè)哲學(xué) C. 企業(yè)宗旨 D. 企業(yè)環(huán)境 39、（ ）是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件。 A. 企業(yè)環(huán)境 B. 企業(yè)使命 C. 企業(yè)能力 D. 企業(yè)目標(biāo) 40、紡織印染廠，原來(lái)只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合屬于（ ）。 A. 前向一體化 B. 后向一體化　 C. 橫向一體化 D. 混合一體化 41、國(guó)際化戰(zhàn)略是指（　　）。 A. 美國(guó)公司為了抵抗在其國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售的國(guó)外產(chǎn)品而采取的戰(zhàn)略 B. 在本國(guó)市場(chǎng)以外銷(xiāo)售公司的產(chǎn)品 C. 歐盟國(guó)家的整合 D. 公司在美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售的擴(kuò)張 42、差異化戰(zhàn)略的核心是（ ）。 A. 產(chǎn)品的差異化 B. 生產(chǎn)過(guò)程（工藝）的差異化 C. 取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性 D. 取得某種對(duì)生產(chǎn)者有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特性 43、美國(guó)的綠箭公司專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品屬于專(zhuān)業(yè)化模式的（ ）。 A. 垂直專(zhuān)業(yè)化 B. 產(chǎn)品或產(chǎn)品線專(zhuān)業(yè)化 C. 服務(wù)項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)化 D. 質(zhì)量—價(jià)格專(zhuān)業(yè)化 44、在波士頓矩陣中，當(dāng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，相對(duì)市場(chǎng)占有率高的時(shí)候，它是屬于（ ）經(jīng)營(yíng)單位。 A. 問(wèn)題類(lèi) B. 明星類(lèi) C. 金牛類(lèi) D. 瘦狗類(lèi) 45、在公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念中，將戰(zhàn)略定義為一系列或整套的決策或行動(dòng)方式，這套方式有時(shí)是可以安排的，根據(jù)以上描述，體現(xiàn)的是戰(zhàn)略的（ ）。 A. 計(jì)劃性 B. 適應(yīng)性 C. 長(zhǎng)期性 D. 全局性 46、某公司是一家大型商場(chǎng)，在過(guò)去的幾年中一直維持實(shí)體店銷(xiāo)售，具有很高的信譽(yù)和知名度。近期，該公司通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)上購(gòu)物的興起使得銷(xiāo)售量逐漸下降，為此高層管理者決定建立自己的網(wǎng)上購(gòu)物商城，以扭轉(zhuǎn)局面增加銷(xiāo)售量。該公司采取的這種戰(zhàn)略變革是（ ）。 A. 提前性變革 B. 必要性變革 C. 反應(yīng)性變革 D. 危機(jī)性變革 47、戰(zhàn)略管理的一般過(guò)程主要包括（ ）。 A. 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與實(shí)施、戰(zhàn)略選擇與控制 B. 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與選擇、戰(zhàn)略實(shí)施與控制 C. 戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略實(shí)施與控制、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與反饋 D. 戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇、戰(zhàn)略實(shí)施與控制 48、企業(yè)外部環(huán)境分析的核心和重點(diǎn)是（ ）。 A. 宏觀環(huán)境分析 B. 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 C. 戰(zhàn)略集團(tuán)分析 D. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 49、某企業(yè)是一家知名的摩托車(chē)生產(chǎn)廠家，自去年開(kāi)始進(jìn)入家用轎車(chē)行業(yè)，這屬于（ ）戰(zhàn)略。 A. 同心多元化 B. 水平多元化 C. 非相關(guān)多元化 D. 前向一體化 50、新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的威脅主要受到（ ）的影響。 A. 進(jìn)入壁壘，預(yù)期的市場(chǎng)先入者的報(bào)復(fù) B. 供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力 C. 行業(yè)的盈利率，行業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的市場(chǎng)份額 D. 產(chǎn)品需求，競(jìng)爭(zhēng)者的盈利率 51、戰(zhàn)略控制和評(píng)價(jià)的第一步是（ ）。 A. 評(píng)價(jià)環(huán)境變化 B. 評(píng)價(jià)實(shí)際效果 C. 確定評(píng)價(jià)指標(biāo) D. 戰(zhàn)略調(diào)整 52、企業(yè)同時(shí)向幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)銷(xiāo)售同一產(chǎn)品，是指（ ）目標(biāo)市場(chǎng)選擇模式？ A. 選擇性專(zhuān)業(yè)化 B. 產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化 C. 市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化 D. 單一市場(chǎng)集中化 53、下列關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)的說(shuō)法，不正確的是（ ）。 A. 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn) B.戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略控制和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn) C. 戰(zhàn)略目標(biāo)是抽象的，并不一定要求能被準(zhǔn)確衡量 D. 戰(zhàn)略目標(biāo)既要有可實(shí)現(xiàn)性，又要有挑戰(zhàn)性 54、戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式有（ ）。 A. 合資、研究與開(kāi)發(fā)協(xié)議、共同促銷(xiāo) B. 合資、相互持股、共同生產(chǎn) C. 合資、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營(yíng) D. 合資、特許經(jīng)營(yíng)、人才共享 55、最早對(duì)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行研究的是美國(guó)學(xué)者（ ）。 A. 泰羅 B. 法約爾 C. 邁克爾?波特 D. 錢(qián)德勒 56、可口可樂(lè)與百事可樂(lè)面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，二家企業(yè)如果分別考慮實(shí)施差異化戰(zhàn)略，（ ）變量實(shí)施差異化更有可能獲得成功。 A. 產(chǎn)品 B. 服務(wù) C.. 人事 D. 形象 57、7. TCL正在策劃進(jìn)軍汽車(chē)制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（ ）。 A. 公司戰(zhàn)略 B. 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 C. 職能戰(zhàn)略 D. 產(chǎn)品戰(zhàn)略 58、自1998年起，北京市對(duì)機(jī)動(dòng)車(chē)輛尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了嚴(yán)格限制，其中轎車(chē)必須安裝電噴帶三元催化器。它屬于企業(yè)宏觀環(huán)境中的（ ）因素。 A. 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 B. 社會(huì)文化環(huán)境 C. 技術(shù)環(huán)境 D. 政治法律環(huán)境 59、價(jià)值鏈理論所依據(jù)的基本邏輯關(guān)系是（ ）。 A. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)—經(jīng)營(yíng)資源—價(jià)值活動(dòng) B. 價(jià)值活動(dòng)—經(jīng)營(yíng)資源—競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) C. 經(jīng)營(yíng)資源—價(jià)值活動(dòng)—競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) D. 經(jīng)營(yíng)資源—競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)—價(jià)值活動(dòng) 60、組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（ ）。 A. 組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu) B. 組織的結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略 C. 組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列 D. 產(chǎn)生共同愿景 二、判斷題 1、分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的關(guān)鍵，是找出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與隱憂(yōu)。（ √ ） 2、企業(yè)核心能力是指只能由企業(yè)中少數(shù)人掌握的機(jī)密知識(shí)和技能。（ ） 3、顧客精明度的提高，可能會(huì)導(dǎo)致差異化戰(zhàn)略的失敗。（ √ ） 4、特許經(jīng)營(yíng)是指特許方利用自己的品牌、專(zhuān)利或技術(shù)，通過(guò)簽署特許協(xié)議，轉(zhuǎn)讓特許權(quán)，讓受讓方利用這些無(wú)形資產(chǎn)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。（ ） 5、職能制的組織結(jié)構(gòu)適合于管理多元化的產(chǎn)業(yè)組合。（ ） 6、戰(zhàn)略管理只涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，不包含將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理。（ ） 7、戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的改變會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的改變。（ ） 8、戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。（ ） 9、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)之一在于，即使外界技術(shù)變化，也不會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)。（ √ ） 10、戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督者和結(jié)果的評(píng)價(jià)者。（ √ ） 11、價(jià)值鏈分析是分析企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的重要方法。（ √ ） 12、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理一般分為公司層、業(yè)務(wù)層和職能層。（ √ ） 13、企業(yè)遠(yuǎn)景為戰(zhàn)略，特別是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略提供了基本框架，具有指導(dǎo)戰(zhàn)略的性質(zhì)，所以企業(yè)遠(yuǎn)景一旦確定是不會(huì)發(fā)生變化的。（ ） 14、進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。（ √ ） 15、戰(zhàn)略聯(lián)盟就是指兩家企業(yè)為某種目的，通過(guò)一定方式組成聯(lián)合體。（ ） 16、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要類(lèi)型有：成本領(lǐng)先、差異化和一體化。（ ） 17、戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過(guò)程。（ ） 18、企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)瞄準(zhǔn)宗旨的過(guò)程中階段性的終點(diǎn)，短期目標(biāo)具有可實(shí)現(xiàn)性和明確性。長(zhǎng)期目標(biāo)則更多地是考慮激勵(lì)性，而不是可實(shí)現(xiàn)性。（） 19、技術(shù)創(chuàng)新增強(qiáng)了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度。（ ） 20、企業(yè)愿景是由核心理念和企業(yè)使命兩部分組成。（ ） 三、名詞解釋 1、PEST分析：是戰(zhàn)略咨詢(xún)顧問(wèn)用來(lái)幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱(chēng)一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對(duì)宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)需要，分析的具體內(nèi)容會(huì)有差異，但一般都應(yīng)對(duì)政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、技術(shù)（Technological）和社會(huì)（Social）這四大類(lèi)影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。 2、戰(zhàn)略管理：是對(duì)制定、實(shí)施、評(píng)估、調(diào)控和變革企業(yè)戰(zhàn)略的全部活動(dòng)的總稱(chēng)，它是一個(gè)全面的、復(fù)雜的管理過(guò)程，是一門(mén)綜合性、多功能決策的科學(xué)和藝術(shù)，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境和環(huán)境影響企業(yè)互動(dòng)的過(guò)程。 3、縱向一體化戰(zhàn)略：指在向前和向后兩個(gè)可能的方向上，擴(kuò)大企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。 4、戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個(gè)和兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)各自的某種戰(zhàn)略目的，通過(guò)公司協(xié)議和聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。 5、價(jià)值鏈分析：是對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行分析最常用的工具。其分析的重點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析。根據(jù)邁克?波特教授的觀點(diǎn)，企業(yè)價(jià)值活動(dòng)可以分成兩大類(lèi)：一是基本活動(dòng)；二是支持活動(dòng)。 6、SWOT分析法：一種根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法。其中內(nèi)部因素：S代表strength（優(yōu)勢(shì)），W代表weakness（弱勢(shì)）；外部因素：O代表opportunity（機(jī)會(huì)），T代表threat（威脅）。 7、差異化戰(zhàn)略：指使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。 8、企業(yè)愿景：根據(jù)企業(yè)使命，在匯集企業(yè)每個(gè)員工個(gè)人心愿基礎(chǔ)上形成的全體員工共同心愿的美好愿景，它能激發(fā)出強(qiáng)大的力量，使每個(gè)員工都渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)和事業(yè)，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。 9、戰(zhàn)略集團(tuán)：是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類(lèi)似戰(zhàn)略的公司群體。這里的戰(zhàn)略領(lǐng)域包括技術(shù)領(lǐng)先程度、產(chǎn)品質(zhì)量、定價(jià)策略、銷(xiāo)售渠道選擇以及對(duì)顧客服務(wù)的程度和類(lèi)型。 10、國(guó)際化戰(zhàn)略：指企業(yè)將其具有價(jià)值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外市場(chǎng)，從而創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略。 11、戰(zhàn)略群體：是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類(lèi)似戰(zhàn)略并具有類(lèi)似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。 四、簡(jiǎn)答題 1、橫向一體化能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)哪些戰(zhàn)略利益？ 答：橫向一體化的戰(zhàn)略利益主要有：1）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2）減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；3）擴(kuò)張生產(chǎn)能力。 2、如何理解低成本戰(zhàn)略？ 答：低成本戰(zhàn)略是經(jīng)營(yíng)層面的企業(yè)戰(zhàn)略的一種。它是企業(yè)通過(guò)有形途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。實(shí)施低成本戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于，在滿(mǎn)足顧客認(rèn)為至關(guān)重要的產(chǎn)品特征和服務(wù)的前提下，實(shí)現(xiàn)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可持續(xù)性成本優(yōu)勢(shì)。 3、影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的主要因素有哪些？ 答：1）企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴(lài)程度；2）管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；3）企業(yè)過(guò)去的成就；4）企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系；5）中層管理人員的職能。 4、實(shí)施集中化戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？ 答：實(shí)施集中化戰(zhàn)略也有相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)為： 1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個(gè)特定的市場(chǎng)，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這部分市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會(huì)受到很大的沖擊。 2）競(jìng)爭(zhēng)者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場(chǎng)，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的集中化戰(zhàn)略。 3）產(chǎn)品銷(xiāo)量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)得以削弱。 5、如何理解戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系？ 答：包含三個(gè)層面的內(nèi)涵：一是組織結(jié)構(gòu)服從于、匹配于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變等；二是戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性；三是組織結(jié)構(gòu)（與戰(zhàn)略不相匹配時(shí)）一定程度上抑制著戰(zhàn)略的發(fā)揮。 6、企業(yè)戰(zhàn)略管理有什么特點(diǎn)？ 答：① 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是對(duì)企業(yè)現(xiàn)在及未來(lái)的整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行戰(zhàn)略性的管理，是一種關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)生存與發(fā)展的管理，而非是企業(yè)的日常管理，也不是企業(yè)的各項(xiàng)職能管理。它必須由企業(yè)的高領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)方能順利進(jìn)行。② 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理。戰(zhàn)略管理不單純是制定企業(yè)進(jìn)攻、防守、成長(zhǎng)、緊縮或撤退等大戰(zhàn)略，也不單純是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、研究開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、人力資源等職能戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)涉及企業(yè)所有部門(mén)以及所有相關(guān)因素的管理活動(dòng)。③ 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)性管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是使企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境因素相適應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。而企業(yè)的外部環(huán)境因素是不斷發(fā)生變化的，所以企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動(dòng)也必須時(shí)時(shí)隨之調(diào)整。 7、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理理論的演變過(guò)程？ 答：① 以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論。主要體現(xiàn)以下幾點(diǎn)：A. 企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境。B. 企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場(chǎng)占有率。C. 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)變化與適應(yīng)。② 以產(chǎn)業(yè)(市場(chǎng))結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下幾點(diǎn)：A. 選擇有吸引力的.高潛在利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)。B. 在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位。③ 以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心能力理論。 8、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略的“5P”的含義？ 答：明茨伯格借鑒市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中的四要素（4P）的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”，即計(jì)劃（Plan）、計(jì)策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective）。具體如下：① 戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)企業(yè)高層管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在先，行事在后；② 戰(zhàn)略是一種計(jì)謀，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而采取的一種手段，重在達(dá)成預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)目的；③ 戰(zhàn)略是一種模式，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在采取行動(dòng)，是一系行動(dòng)的表現(xiàn)。戰(zhàn)略也可自發(fā)地產(chǎn)生；④ 戰(zhàn)略是一種定位，強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件以更好地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)上的競(jìng)爭(zhēng)或合作；⑤ 戰(zhàn)略是一種觀念，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過(guò)程的思維觀念，要求企業(yè)成員共享企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)文化，形成一致的行動(dòng)。 五、案例分析 1、宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷(xiāo)售額。這個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會(huì)的廣泛關(guān)注：既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢(shì)。馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個(gè)商業(yè)中心的一個(gè)。馬甸經(jīng)歷過(guò)兩次輝煌，一次是在亞運(yùn)會(huì)期間，馬店是亞運(yùn)會(huì)商品集散地，那時(shí)大眾和社會(huì)對(duì)馬甸作為商業(yè)中心有了初步認(rèn)識(shí)。第二次是在馬甸被大規(guī)模開(kāi)發(fā)以后，特別是宜家進(jìn)駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。據(jù)了解，宜家在選址上有兩點(diǎn)必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達(dá)的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國(guó)的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進(jìn)北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來(lái)開(kāi)店，也證明了馬甸的商業(yè)價(jià)值。宜家出走可能基于三個(gè)原因：一、15000平方米營(yíng)業(yè)面積已不能滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)需求；二、宜家失去了在馬甸的定價(jià)權(quán)，成本為王的經(jīng)營(yíng)理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來(lái)的租金上漲的成本壓力；三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢(shì)，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對(duì)商務(wù)的支持也各不相同。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，宜家“出走”也許意味著這個(gè)區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價(jià)值的新陳代謝。宜家搬走不一定是壞事，通過(guò)馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場(chǎng)來(lái)檢驗(yàn)馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價(jià)值。 問(wèn)題：1）根據(jù)宜家在選址上的兩個(gè)條件，談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。（7分） 2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?duì)戰(zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識(shí)。（8分） 參考答案： 1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營(yíng)定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對(duì)自提貨物和追求低價(jià)格的顧客；自己經(jīng)營(yíng)物業(yè)主要是為了降低成本。 2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場(chǎng)定位組合體現(xiàn)的，沒(méi)有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，企業(yè)會(huì)失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，戰(zhàn)略制定時(shí)的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時(shí)調(diào)整。 2、濱海賓館位于海濱城市一個(gè)度假村內(nèi)，幾十年來(lái)，一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱(chēng)。 近幾年來(lái)，濱海賓館業(yè)務(wù)沒(méi)有擴(kuò)展，利潤(rùn)在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館擁有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會(huì)議室，一間面對(duì)大海的酒吧。賓館配套有兩個(gè)娛樂(lè)場(chǎng)和一個(gè)兒童娛樂(lè)場(chǎng)。財(cái)務(wù)方面，上一年度賓館營(yíng)業(yè)額僅為960萬(wàn)元。就其客房數(shù)字而言，這個(gè)數(shù)字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比，濱海賓館的營(yíng)業(yè)額由以下幾部分組成： 濱海賓館（%） 旅館業(yè)（%） 食品 49 41 住房 18 21 飲料 29 33 其他 4 5 合計(jì) 100% 100% 很顯然，食品是濱海賓館的強(qiáng)項(xiàng)。許多附近旅館的游客也到濱海賓館就餐，許多常客來(lái)自遠(yuǎn)離10公里外的城市。 度假村除了濱海賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規(guī)模也比濱海賓館大，經(jīng)營(yíng)效益很好。濱海賓館所在周邊地區(qū)氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。濱海賓館終年?duì)I業(yè)，但每年的11月到4月期間卻很少有旅客住在賓館。 問(wèn)題： 1）影響濱海賓館的環(huán)境因素有哪些？（5分） 2）濱海賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)張經(jīng)理面臨的狀況？（5分） 3）如何開(kāi)展該戰(zhàn)略？ （5分） 參考答案： 1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對(duì)旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級(jí)的評(píng)定等。 2）聚焦化戰(zhàn)略。 3）以食品提供為核心，展開(kāi)旅館經(jīng)營(yíng)。 具體可以考慮：對(duì)旅館進(jìn)行全面裝修；聘請(qǐng)更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價(jià)服務(wù)；非核心的業(yè)務(wù)考慮分包出去。 3、針對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強(qiáng)有獨(dú)到之處，觀點(diǎn)之一是：“我沒(méi)有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商只替富人建房”理論依據(jù)：本來(lái)商品房市場(chǎng)就是“富人”的市場(chǎng)，對(duì)低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢(qián)買(mǎi)房的都是“富人”，在中國(guó)現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價(jià)位的汽車(chē)也同樣只是給富人的消費(fèi)品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無(wú)能力消費(fèi)的，甚至高級(jí)的化妝品與高級(jí)的名牌衣物同樣都是面對(duì)“富人”市場(chǎng)的，“窮人”就更無(wú)能力進(jìn)入商品房市場(chǎng)了。在住房問(wèn)題上的“窮人”與“富人”只有一個(gè)收入劃分的標(biāo)準(zhǔn)，就是是否是列入國(guó)家提供社會(huì)保障補(bǔ)貼的低收入家庭，還是超過(guò)國(guó)家規(guī)定的低收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)購(gòu)買(mǎi)商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿(mǎn)足中高收入家庭富人生活消費(fèi)需求的商品，而非“窮人”的消費(fèi)商品。有了國(guó)家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認(rèn)這樣一種事實(shí)，又有什么不能承認(rèn)商品房是為滿(mǎn)足富人消費(fèi)的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場(chǎng)是中高收入家庭“富人”的市場(chǎng)是無(wú)可置疑的。“窮人”不應(yīng)買(mǎi)房，應(yīng)由國(guó)家提供社會(huì)保障解決住房問(wèn)題。 問(wèn)題：1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)看，任總的觀點(diǎn)是否正確？ 2）如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對(duì)“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？ 3）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場(chǎng)大致分幾類(lèi)？ 參考答案： 1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對(duì)一定的市場(chǎng)領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤(rùn)來(lái)支撐。 2）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房，廉租房以及小戶(hù)型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。 3）大致分為高端市場(chǎng)（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡(jiǎn)易房市場(chǎng)。 4、泛美航空公司是美國(guó)境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國(guó)國(guó)家航運(yùn)業(yè)的化身。經(jīng)過(guò)50多年的發(fā)展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。 1927年，美國(guó)的航空業(yè)還處于初創(chuàng)時(shí)期。這一年泛美航空公司創(chuàng)建。1930年代初，特里普為美國(guó)首次開(kāi)通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。到1940年代后期，泛美已經(jīng)成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運(yùn)的能力。第二次世界大戰(zhàn)期間，泛美與政府間合作密切，取得了迅速的發(fā)展。1980年，泛美航空公司進(jìn)行技術(shù)改造，淘汰老舊費(fèi)油的20架B707客機(jī)，選擇洛克希德制造的L1101-500型寬體客機(jī)。但就在此時(shí)，與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機(jī)紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飛機(jī)的單位飛行成本，都明顯比新機(jī)種高得多，泛美公司為此后悔不迭。 為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運(yùn)財(cái)產(chǎn)。但盡管采取了“拆東墻補(bǔ)西墻”的辦法，在1988年美國(guó)8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。 1990年7月開(kāi)始的美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退和接著爆發(fā)的海灣戰(zhàn)爭(zhēng)，使所有的美國(guó)航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟見(jiàn)肘，于1991年12月4日宣告破產(chǎn)，成為該年倒閉的第三個(gè)美國(guó)大民航公司。 問(wèn)題：1）泛美公司的隕落原因是什么？ 2）對(duì)你有何啟示？ 參考答案： 1）隕落原因：主要是對(duì)環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對(duì)PEST分析預(yù)測(cè)失誤。 一是對(duì)市場(chǎng)需求估計(jì)不足，忽視了成本因素，造成技術(shù)改造決策選擇失誤。二是美國(guó)處于經(jīng)濟(jì)衰退期，市場(chǎng)蕭條。 三是在企業(yè)快速成長(zhǎng)時(shí)，忘記了可能存在的財(cái)務(wù)危機(jī)。 2）啟示：首先，對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)趨勢(shì)反映遲鈍，只憑借主觀的感覺(jué)作出決策，最終必然自食其果。 其次，戰(zhàn)略方案的選擇對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)是非常重要的。 最后，當(dāng)戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生偏差時(shí)，必須進(jìn)行果斷的戰(zhàn)略調(diào)整。 5、悅來(lái)企劃有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)企劃公司）是悅來(lái)集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)悅來(lái)）控股的子公司，注冊(cè)資本為1600萬(wàn)元。自2008年設(shè)立以來(lái)，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤(rùn)500萬(wàn)元以上，營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，2014年被悅來(lái)悄無(wú)聲息地關(guān)閉了。原因很簡(jiǎn)單，用悅來(lái)創(chuàng)始人的話說(shuō)：“悅來(lái)創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開(kāi)展管理咨詢(xún)、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來(lái)整體形象。悅來(lái)的主業(yè)是汽車(chē)零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來(lái)不缺錢(qián)。悅來(lái)創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢(qián)，經(jīng)營(yíng)油條燒餅也能賺錢(qián)，但悅來(lái)集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢(qián)?！睂?shí)際上，企劃公司開(kāi)展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶(hù)外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫(huà)冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會(huì)上，悅來(lái)總部都一再?gòu)?qiáng)調(diào)企劃公司要開(kāi)展管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開(kāi)展管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)，2011年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2012年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)仍沒(méi)能開(kāi)展起來(lái)。由于連續(xù)6年企劃公司都沒(méi)能開(kāi)展管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)，悅來(lái)創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。 問(wèn)題：1）悅來(lái)從汽車(chē)零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢(xún)業(yè)，這是什么類(lèi)型的多元化？ 2）企劃公司一直贏利，悅來(lái)卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？ 參考答案： 1）這是一種不相關(guān)的多元化。 2）雖然贏利，但與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利，但不一定能形成長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。 6、東京迪斯尼樂(lè)園于1983年開(kāi)放。它的所有者是根據(jù)迪斯尼公司的建議，建造、擁有、經(jīng)營(yíng)這個(gè)主題公園的。迪斯尼公司沒(méi)有投資一分錢(qián)卻取得門(mén)票收入的10%，銷(xiāo)售食品、飲料、紀(jì)念品收入的5%。盡管開(kāi)始時(shí)并不順利，但日本人很快就成群結(jié)伙地大批涌人公園。到1990年，每年的游客人數(shù)達(dá)到1600萬(wàn)，比加利福尼亞的迪斯尼樂(lè)園的游客人數(shù)還多1/4。在1990年這個(gè)財(cái)政年度內(nèi)，公園的收入達(dá)9.88億美元，利潤(rùn)達(dá)1.5億美元。于是，迪斯尼的經(jīng)營(yíng)者又開(kāi)始做起了歐洲夢(mèng)。這是因?yàn)榈纤鼓針?lè)園在美國(guó)的2.5億人口中，每年吸引游客4100萬(wàn)人，占總?cè)丝诘?6.6%。那么，如果按照同樣的比例，歐洲迪斯尼每年的游客量應(yīng)該達(dá)到6000萬(wàn)（西歐人口為3.7億）。更為樂(lè)觀的是，歐洲人比美國(guó)人有更長(zhǎng)的假期。比如，法國(guó)和德國(guó)雇員的假期一般來(lái)說(shuō)是五個(gè)星期，而美國(guó)雇員的假期只有兩個(gè)星期或三個(gè)星期。 歐洲迪斯尼樂(lè)園最終耗資44億美元。在這項(xiàng)工程中迪斯尼公司擁有49%的股份，這是法國(guó)政府所能容忍的最大限度。這部分股份使公司投資了1.6億美元，其他投資者投資了12億美元。剩下的是政府、銀行和融資租賃公司以貸款的形式進(jìn)行投資。這座歐洲迪斯尼樂(lè)園，它占據(jù)了巴黎以東20英里的5000英畝土地，并準(zhǔn)備配有6家飯店和5200個(gè)房間。 1993年9月30日結(jié)束的財(cái)政年度里，這個(gè)娛樂(lè)公園已經(jīng)損失了9.6億美元，這意味著每天要損失250萬(wàn)美元，公園的前景值得懷疑。直到第二年春天，沃爾特?迪斯尼不得不籌措了1.75億美元來(lái)挽救歐洲迪斯尼樂(lè)園。這個(gè)奄奄一息的公園所面臨的最大問(wèn)題就是沉重的利息負(fù)擔(dān)。因?yàn)樵?4億美元總投資中僅有32%是權(quán)益性投資，有29億是從60家貸款銀行借來(lái)的，并且貸款利率高達(dá)11%。 問(wèn)題： 1）迪斯尼在法國(guó)失利的原因是什么？ 2）帶給我們什么啟示？ 參考答案： 1）原因如下：① 忽視了社會(huì)文化環(huán)境的變化。以為歐洲人會(huì)像美國(guó)人、日本人一樣很容易地接受遠(yuǎn)道而來(lái)的米老鼠和唐老鴨，忽視了像法國(guó)這樣的具有悠久歷史文化傳統(tǒng)的國(guó)度，為保持本民族文化的純潔性對(duì)外來(lái)文化采取的抵觸態(tài)度。 ② 忽視歐洲人的風(fēng)俗習(xí)慣。是在風(fēng)俗習(xí)慣上，不是以歐洲人為服務(wù)的出發(fā)點(diǎn)，而是以美國(guó)人的心理去揣摩歐洲人，從早餐的準(zhǔn)備到司機(jī)休息室的安排，都忽視了不同國(guó)度的不同習(xí)慣，從而使自己陷入困境。 ③ 不恰當(dāng)財(cái)務(wù)策略。因?yàn)樵?4億美元總投資中僅有32%是權(quán)益性投資，有29億是從60家貸款銀行借來(lái)的，并且貸款利率高達(dá)11%。負(fù)債比例過(guò)大，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的增加。 ④ 對(duì)市場(chǎng)過(guò)分的樂(lè)觀，導(dǎo)致市場(chǎng)預(yù)測(cè)錯(cuò)誤。在美國(guó)的2.5億人口中，每年吸引游客4100萬(wàn)人，占總?cè)丝诘?6.6%。決策者們把這個(gè)比例套用在法國(guó)，使得實(shí)際需求遠(yuǎn)小于預(yù)測(cè)的需求。 2）主要啟示：① 注意文化差異給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的負(fù)面影響。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，無(wú)論是投資決策還是具體的營(yíng)銷(xiāo)策略的制定，都要十分注意文化差異給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的負(fù)面影響。 ② 重視本土文化和習(xí)慣，尊重消費(fèi)者的感情。對(duì)照一下麥當(dāng)勞和可口可樂(lè)的表現(xiàn)，感覺(jué)就不大一樣。在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)中，可口可樂(lè)為了贏得中國(guó)人的認(rèn)同，在廣告中一律用中國(guó)人的形象，訴說(shuō)的也是中國(guó)人的情感。麥當(dāng)勞在美國(guó)雖說(shuō)是以牛肉漢堡而得名，到中國(guó)卻增加了諸如麥香雞、麥樂(lè)雞等品種以適合中國(guó)人愛(ài)吃雞肉的習(xí)慣。 14