《人力資源管理》全套課件（清華大學出版社）

《人力資源管理》全套課件（清華大學出版社）,人力資源管理,人力,資源管理,全套,課件,清華大學出版社 1,第4章 人力資源招聘與甄選,4.1 人力資源招聘概述 4.2 人力資源招聘流程與渠道 4.3 人力資源甄選 4.4 錄用與評估,,,,,教學 目標,通過本章的學習，對企業(yè)人力資源招聘與選拔的程序、方法和技巧有基本的理解和掌握； 具備相應的人力資源招聘與選拔的知識和實踐能力。,,,,,教學 要求,理解人力資源招聘與選拔的相關概念及相關理念； 掌握包括招聘面試、選拔測試、網(wǎng)絡招聘等人力資源招聘與選拔的一般方法。,3,§4.1 人力資源招聘概述,4.1.1 人力資源招聘的含義 招聘，是指根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和職位分析的要求，通過一定的程序和方法，把具有一定技巧、能力的人吸收到組織空缺的崗位上，以滿足組織的人力資源需求的過程。 2.招聘活動的6R目標 恰當?shù)臅r間(Right Time) 恰當?shù)膩碓?Right Source) 恰當?shù)姆秶?Right Area) 恰當?shù)某杀?Right Cost) 恰當?shù)男畔?Right Information) 恰當?shù)娜诉x(Right People),4,4 人力資源招聘的意義 (1) 招聘是企業(yè)獲取人力資源的重要手段 (2) 招聘工作影響著人力資源的流動 (3) 招聘工作是企業(yè)樹立社會形象的重要渠道,5,4.1.2 人力資源招聘的原則 1.因事?lián)袢说脑瓌t 所謂因事?lián)袢耍褪菃T工的選聘應以實際工作的需要和崗位的空缺情況為出發(fā)點，根據(jù)崗位對任職者的資格要求選用人員。 2.能級匹配原則 能級匹配原則要求在招聘中由于人的知識、閱歷、背景、性格及能力等方面存在著差異，人力資源的選擇，應量才錄用， “不求最好，但求合適”，要做到人盡其才，用其所長。堅持能級匹配原則可以有效提高人員穩(wěn)定性，減少新員工流失率。 3.用人所長原則 擇優(yōu)是人力資源選擇的根本目的和要求，只有堅持這個原則，才能為組織遴選最合適的人員。,人得其職 職得其人,6,4.德才兼?zhèn)湓瓌t 人才招聘中必須注重應聘人員的品德修養(yǎng)，在此基礎上考察應聘者的才能，做到以德為先、德才兼?zhèn)洹?5.“寧缺勿濫”原則 可招可不招時盡量不招，可少招可多招時盡量少招。 6.合法原則 人力資源的選擇必須遵守國家的法律、法規(guī)和政策。,7,案例----韋爾奇的伯樂,1998年，美國的GE公司以93億美元的利潤，名列世界500強第一位。 GE公司輝煌的業(yè)績的主要創(chuàng)造者是執(zhí)掌GE公司的董事長、總裁要職達18年之久的杰克?韋爾奇。那么韋爾奇無疑是千里馬了。 千里馬固然偉大，但如果沒有伯樂，千里馬能有機會建功立業(yè)嗎？,8,誰是韋爾奇的伯樂？ 他就是韋爾奇的前任雷吉?瓊斯。 雷吉?瓊斯花7年的時間物色和考察韋爾奇。這7年，譜寫了GE公司歷史上最輝煌的樂章，任用韋爾奇，是GE公司歷史上最成功的決策。 1974年，瓊斯擔任GE公司的董事長才3年，但他已經(jīng)著手挑選自己的接班人。這時候他57歲，離65歲退休還有8年。 瓊斯一直認定，他要找一個與自己風格不一樣的、能領導GE公司改革的人。,9,對于繼承人，瓊斯的腦子里沒有一個現(xiàn)成的合適人選。于是，他要求人事部門給他準備一個清單。但他的要求被委婉地拒絕了。人事部門認為這至少是10年以后的事情。但在瓊斯的強烈要求下，人事部門提供了一個有96名候選人的名單。這時，瓊斯發(fā)現(xiàn)名單上少了一個應該有的人，那就是負責塑料企業(yè)的杰克?韋爾奇。 人事部門的人卻看法不同，他們說韋爾奇好鬧獨立、為人特別。瓊斯只得以命令的方式把韋爾奇加入候選人的圈子。經(jīng)過篩選，候選人減少到11人，韋爾奇就在其中。 經(jīng)過多年的考察，各位候選人在瓊斯心目中的形象也清晰了。 后來, 經(jīng)過多次面試和各項測試, 不僅瓊斯， GE公司其他19名董事都同意推舉韋爾奇為下一任的董事長。,10,4.1.3 影響招聘工作的因素,,,,,影響因素,內部因素 組織的實力和形象 組織的用人政策 招聘的預算,,外部因素 國家的政策法規(guī) 勞動力市場的狀況 競爭對手的政策 技術進步的狀況,,個人因素 求職者的背景 求職者的經(jīng)濟壓力 求職者的工作經(jīng)驗 求職者的職業(yè)期望,確定招聘 需求,制定招聘 計劃,確定招聘 策略,招聘 實施,11,§4.2 人力資源招聘的流程與渠道,需求數(shù)量 工作內容 任職資格,招聘 評估,招聘標準 招聘規(guī)模 招聘范圍 招聘預算,招聘渠道 招聘人員 招聘時間 招聘地點,招募 甄選 錄用,及時性 滿意度 招聘成本 應聘比率,人力資源招聘流程,4.2.1 人力資源招聘的流程,12,,1.招聘需求分析 明確了空缺職位的數(shù)量、類型和具體要求，企業(yè)才能開始制定招聘計劃。用人部門應該和人力資源部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和實際業(yè)務的變化來確定人員的預算，并以人力資源規(guī)劃、職位分析為基礎，最終確定職位的空缺情況。 2.制定招聘計劃 包括內容：招聘標準、招聘范圍、招聘時間、招聘規(guī)模和招聘預算等內容。 招聘標準：職位說明書，人力資源部門和用人部門溝通 招聘計劃編制出來之后，還應有計劃審批的環(huán)節(jié)。,13,招聘規(guī)模,一般企業(yè)通過招聘錄用的“金字塔”來確定招聘規(guī)模。 該模型將整個招聘錄用過程分為若干個階段，以每個階段通過的人數(shù)和參加人數(shù)的比例來確定招聘的規(guī)模。,最終錄用的人數(shù) 參加面試的人數(shù) 參加筆試的人數(shù) 招聘吸引的應聘者,14,招聘范圍,企業(yè)在多大的地域范圍內進行招聘活動，范圍越大，招聘效果越大，但招聘成本也越會增加。招聘范圍應該適度。需要考慮的主要因素： 空缺職位的類型 企業(yè)當?shù)貏趧恿κ袌鰻顩r,全球性人才（全球） （高級總經(jīng)理、總裁）,,,,,,跨國性人才（亞太區(qū)） （資深高級經(jīng)理）,全國性人才（中國） （經(jīng)理、高級技術人員）,地區(qū)性員工（華北地區(qū)） （專業(yè)技術人員、一般管理人員）,所在地性員工（本地） （操作地、一般職員）,15,招聘的預算,人工費用。招聘人員的工資、福利、差旅費和加班費等。 業(yè)務費用。如電話費、服務費、資料費、信息服務費、廣告費和物資及郵資費用等。 一般管理費用。如設備折舊費、水電費和辦公用具等費用。,16,3.確定招聘策略,(1)招聘渠道的確定：內部、外部 (2)招聘人員的確定 招聘人員應由人力資源部工作人員、用人單位的負責人、專家等共同組成，企業(yè)可視具體招聘職位而定。 招聘人員應具備以下4個條件。 ①良好的品德和個人修養(yǎng); ②相關的專業(yè)知識; ③掌握一定的面試技巧; ④面試時應持公平、公正、客觀的態(tài)度評價所有的應聘者。 (3)招聘時間、地點的確定,4.招聘實施,(1)人力資源招募是指企業(yè)采取適當?shù)姆绞綄ふ一蛭齽偃蔚那舐氄咔皝響傅墓ぷ鬟^程。 兩項任務：一是選擇合適的招聘渠道發(fā)布招聘信息；二是接受應聘者的咨詢，收集求職材料。 (2)人力資源甄選是指采用科學的方法，對應聘人員的知識、能力、個性特征、品質和動機等進行全面了解，從中選出最符合空缺崗位要求的人選的過程。 一般要經(jīng)過初步篩選、甄選測試、面試和背景調查、體格和體能檢查以及錄用決策等環(huán)節(jié)。 (3)人力資源錄用。根據(jù)錄用決策的結果，通知錄用人員報到，安排上崗前的培訓，簽訂勞動合同或聘任合同，并安排一定期限的試用期對錄用人員進行實際考察。,5. 招聘評估,招聘評估是指企業(yè)按照一定的標準，采用科學的方法，對招聘活動的過程及結果進行檢查和評定，總結經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題，在此基礎上不斷改進招聘方式，提升招聘效率的過程。 招聘成本評估和投資收益評估兩個方面。,19,1. 內部招聘 內部招聘就是從企業(yè)內部現(xiàn)有的員工中選拔合適的人才來補充空缺或新增的職位，這實際上是企業(yè)內部的一種人員調整。 企業(yè)內部調整應先于企業(yè)外部招聘，尤其對于高級職位或重要職位。 (1) 內部招聘適用的條件 ①企業(yè)內有充足的人力資源儲備。②內部的人力資源質量能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要。③要有完善的內部選拔機制。公平、公正的內部招聘機制可以幫助企業(yè)選拔出符合實際需要的員工，激發(fā)現(xiàn)有員工的工作積極性。,§4.2.2 招聘的渠道和方法,(2) 內部招聘的優(yōu)勢 可以調動和發(fā)揮企業(yè)中現(xiàn)有人員的工作積極性，同時也加速人員的崗位適應性，簡化了程序，減少了招聘、錄用時的人力、財力等資源支出，也縮短了培訓期，減少了培訓費用。 ①內部招聘可以節(jié)省時間和成本。 ②內部招聘的員工相對更加可靠。 ③內部招聘有助于提高效率。 ④內部招聘有利于激勵員工。 (3) 內部招聘的的不足之處 ①容易“近親繁殖”，不利于企業(yè)的內部競爭和長期發(fā)展。 ②可能影響團結，甚至因為競爭和其他員工產(chǎn)生矛盾。 ③不利于創(chuàng)新，容易產(chǎn)生“群體思維”“長官意志”現(xiàn)象。 ④可能因領導好惡而導致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，也可能出現(xiàn)“裙帶關系”，滋生企業(yè)中的“小幫派”“小團體”，進而削弱企業(yè)效能。,21,（4 ）內部招聘的主要方法,內部晉升和崗位輪換。 內部推薦 人才庫和繼任計劃 工作告示法 通過布告欄、內部報刊、內部網(wǎng)站等渠道公布招聘信息。,,2. 外部招聘 外部招聘是從企業(yè)外部獲得所需的人員。 (1) 外部招聘適用的條件 ①企業(yè)為了獲取內部員工不具備的技術、技能等。 ②企業(yè)出現(xiàn)職位空缺，內部員工數(shù)量不足，需要盡快補充。 ③企業(yè)需要能夠提供新思想、新觀念的創(chuàng)新型員工。 ④企業(yè)為了建立自己的人才庫。 ⑤和競爭對手競爭一些具有特殊性、戰(zhàn)略性的人才。,(2) 外部招聘的優(yōu)勢 ①可為企業(yè)帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法。 ②能激發(fā)現(xiàn)有員工的積極性。 ③外部招聘比內部培養(yǎng)更快捷、更廉價、更高效。 ④外部招聘受現(xiàn)有企業(yè)人際關系的影響相對較小。 (3)外部招聘的不足 ①人才的獲取成本高。 ②外部招聘的人員可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，不能適應該職務或無法融入企業(yè)文化之中。 ③新員工需要較長時間的適應和調整。 ④可能導致內部未被選拔人員士氣低落，挫傷有上進心、有事業(yè)心的內部員工的積極性和自信心，或者引發(fā)內外部人才之間的沖突。 ⑤可能使企業(yè)淪為外聘員工的“跳板”，甚至會泄露企業(yè)的一些商業(yè)機密等,24,（4） 外部招聘的方式： 1)廣告招聘 2)人才招聘會 一類是專場招聘會，專場招聘會是企業(yè)面向特定群體或者需要招聘大量人員而舉辦的；另一類是非專場招聘會，這類招聘會往往是由某些中介機構企業(yè)(如人才交流中心等)及用人單位參加的招聘會。 3)校園招聘 4)獵頭公司 5)網(wǎng)絡招聘,25,各種廣告媒體的選擇,26,1. 校園招聘的概念 校園招聘通常指企業(yè)直接從應屆本科生(包括專科生)、碩士研究生和博士研究生中招聘企業(yè)所需的人才。大專院校和各類職業(yè)學校日益成為各用人單位招聘足夠數(shù)量的高素質人才的廣闊市場。在校園招聘的過程中，大型企業(yè)可以通過舉辦大型專場招聘會的方式進行招聘，而一般企業(yè)會選擇校園廣播、網(wǎng)絡、公告欄或學院推薦等方式進行招聘。 2. 校園招聘的方式 (1) 企業(yè)直接派出招聘人員到校園去公開招聘。大型企業(yè)可以通過舉辦大型專場招聘會的方式進行招聘，而一般企業(yè)會選擇校園廣播、網(wǎng)絡、公告欄或學院推薦等方式進行招聘。 (2) 由企業(yè)有針對性地邀請部分大學生在畢業(yè)前(大約前半年的時間)到企業(yè)實習，參加企業(yè)的部分工作，由企業(yè)的部門主管直接進行考察，了解學生的能力、素質以及實際操作能力等。這種考察實地進行，收集的信息較全面。,校 園 招 聘,27,3. 校園招聘的流程（以第一種為例） (1) 準備工作。 (2) 準備面試題。 (3) 確定校園招聘的時間和地點。 (4) 在校園內提前進行企業(yè)招聘的宣傳，盡量吸引優(yōu)秀的畢業(yè)生到招聘現(xiàn)場。 (5) 進行現(xiàn)場演示，介紹公司的歷史、文化、發(fā)展前景以及人力資源管理的概況，特別是員工薪資福利概況和培訓發(fā)展概況。 (6) 請應聘者遞交簡歷，或填寫求職申請表。 (7) 對簡歷進行初步篩選，通知并組織面試。 (8) 向學校相關部門和老師了解應聘學生的在校表現(xiàn)。 (9) 初步?jīng)Q策。,28,4. 校園招聘的優(yōu)缺點 校園招聘的優(yōu)點： (1) 針對性強。 (2) 選擇面大，選擇層次是立體的，適宜進行戰(zhàn)略性的人才選擇和儲備部分優(yōu)秀人才。 (3)校園招聘的人才比較單純，像一塊璞玉，可以雕琢成各種精美的玉器。 校園招聘的缺點： (1)招聘受時間的限制，一般一年只能招聘一次，當企業(yè)急需人才時，這種方法難以滿足。 (2)由于畢業(yè)生缺乏實踐環(huán)節(jié)的培養(yǎng)，需要經(jīng)過一定的培訓才能真正發(fā)揮作用。 (3)由于學生常有眼高手低、對工作期望值過高的缺點，因此，一年內跳槽的概率高，造成招聘成本高。,29,獵頭公司,獵頭公司是指為組織尋找高級人才的服務機構。 獵頭公司一方面為組織搜尋有經(jīng)驗和特殊才能的高級人才信息，另一方面也為各類高級人才尋找合適的工作。 獵頭公司一般都擁有自己的人才數(shù)據(jù)庫，他們掌握求職和招聘的信息，熟悉各類組織對特殊人才的需求，因此，利用獵頭公司進行招聘的成功率較高。 獵頭公司在接受客戶委托以后主動接觸候選人，對候選人進行面談或其他方式的測評，并通過各種途徑對候選人進行背景調查，向客戶提供候選人的評價報告。 獵頭公司主要是為企業(yè)服務的，無論企業(yè)最終是否聘用獵頭公司所提供的候選人，企業(yè)均需支付相應的費用。獵頭公司的收費通常能達到所推薦人才年薪的20%一30%。 獵頭公司在中國還是一個新興的行業(yè)，還有許多地方需要進一步規(guī)范和完善。,網(wǎng)絡招聘,① 專業(yè)招聘網(wǎng)站。 ② 搜索網(wǎng)上人才庫。人才招聘網(wǎng)絡上的簡歷庫能夠提供大量的求職者信息。因此，不通過發(fā)布招聘廣告而直接搜索網(wǎng)絡上的簡歷庫，成為招聘單位檢索感興趣的候選人的一種非常有效的方法。 ③ 企業(yè)網(wǎng)站的招聘專欄。,31,內部招聘還是外部招聘？,C化學有限公司是一家跨國企業(yè)，主要研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥。隨著涉足領域的拓寬和企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，C集團公司的業(yè)務蒸蒸日上，但是最近老總卻陷入煩惱中。公司準備投資一項新的業(yè)務，已經(jīng)通過論證準備上馬了，為了這項業(yè)務能夠順利開展，需要招聘一位能干并且認同本公司企業(yè)文化的事業(yè)部總經(jīng)理。但是幾位高層在事業(yè)部總經(jīng)理的人選上產(chǎn)生了很大的分歧。 一種觀點認為應該從公司內部進行選拔，這樣可以降低招聘成本并可以提高招聘的效率，而且經(jīng)過長期的磨合，員工與企業(yè)在同一個目標基礎上形成趨同的價值觀，相互比較信任，員工已融入到企業(yè)文化之中，認同組織的價值觀念和行為規(guī)范，對組織的忠誠度較高。因此，內部選拔的風險比較小，信度比較高。他們極力舉薦公司內部的得力干將小王。,32,另一種觀點則認為，外部人才挑選的余地要比企業(yè)內部大得多，能招聘到更多優(yōu)秀人才，包括特殊領域的專才和稀缺的復合型人才，可以為企業(yè)節(jié)省大量內部培養(yǎng)和培訓的費用。同時外部招聘是一種有效的與外部信息交流的方式，企業(yè)同時可借機樹立良好的外部形象。新員工能夠帶給企業(yè)不同的經(jīng)驗、理念、方法以及新的資源，使得企業(yè)在管理和技術方面都能夠得到完善和改進，避免了近親繁殖帶來的弊端。他們推薦應該選擇熟悉該業(yè)務的小李，大家各執(zhí)己見，誰也不能說服對方，最后還是需要老總來拍板。 那么，究竟哪一種選擇更好呢？C化學有限公司的老總陷入了沉思之中。,33,案例：甄選小故事,有一個農(nóng)場，因捕鼠科科長離職而造成場內鼠患成災，農(nóng)場總經(jīng)理命令人力資源部經(jīng)理，五天之內要給我招一個捕鼠科科長回來，否則你也給我走人。 人力資源部經(jīng)理接到這個指示后，回去趕緊就寫了一張小紅紙條，貼在了農(nóng)場的大門口，上面這樣寫道：“本農(nóng)場欲招捕鼠科科長一位，待遇優(yōu)，福利好，有意者請來面試?！?第二天，農(nóng)場門口來了這么七位應聘者——雞、鴨、羊、狗、豬、貓、貓頭鷹。好，現(xiàn)在開始篩選。 第一輪篩選是學歷篩選。雞、鴨都是著名高校的優(yōu)秀畢業(yè)生，當然過關；羊和狗是大專畢業(yè)，也過關；貓和貓頭鷹是高中畢業(yè)，人力資源部經(jīng)理皺了皺眉頭，也過關了，結果，第一關淘汰下來只有一位，那就是只讀到小學二年級的豬先生。 第二輪是筆試。這當然難不倒大學本科畢業(yè)的雞和鴨；羊因為平時勤勉，也勉強過關了；狗呢，上學的時候不太認真，碰到這些題目是些為難，可是它在這么短短的一會兒時間內，已經(jīng)給主考官鞠了六個躬，點了九次頭，所以也過關了；貓頭鷹本來是不會做的，可是它眼力好，偷看到了，所以也就抄過了關。只有貓因為堅持原則，不會做就是不會做，所以，這一輪被淘汰的只有貓一個人。,34,第三輪是答辯，總經(jīng)理、農(nóng)場場主和人力資源部經(jīng)理三個人坐在那里，應聘者一個接一個的進來。第一個是雞，它一進來就說：“我在學校時是學捕鼠專業(yè)的，曾經(jīng)就如何掌握鼠的習性與行動方式寫過一篇著作?！比齻€人一碰頭，這個好，留下了。 第二個進來的是鴨，它說：“我沒有發(fā)表過什么著作，但是在大學期間，我一共發(fā)表了18篇有關鼠的論文，對于鼠的各個種類，我是了若指掌?！边@個也不錯，也留下了。 第三個進來的是羊，羊說：“我沒有那么高的學歷，也沒有發(fā)表過什么論文、著作。但是我有一顆持之以恒的心和堅硬的蹄子。你們只要幫我找到老鼠洞口，然后我就站在那里，高舉著我的前蹄，看到有老鼠出來我就踩下去，十次當中應該會有兩三次可以踩死，只要我堅持下去，相信有一天我會消滅老鼠的！”三個主考官被羊的這種精神感動了，于是也錄取了。 第四個進來的是狗，狗一進來就點頭哈腰地說：“瞧三位慈眉善目的，一定都是十分優(yōu)秀的成功人士……”一頓馬屁狂拍，三個人被拍得暈暈乎乎的，最終也錄用了。 最后一個是貓頭鷹，沒有高學歷，沒有什么論文著作，唯一的成績就是從事捕鼠一年多來抓了五六百只的田鼠，但是又不會拍馬屁，又長得惡形惡臉的，一點都不討人喜歡，所以就被淘汰了。 至此，整個招聘活動結束了，大家可以看到的是，真正會捕鼠的——像貓、貓頭鷹，都被淘汰了。這個招聘是結束了，但是結果呢？當然是失敗的……,35,為什么會導致這個失敗的結果呢？,原因就是單純的以學歷、以外在的東西來招聘，而忽略了招聘的本質是什么？我們在選擇一個人的時候，常常都會不經(jīng)意的陷入學歷、外表等誤區(qū)，其實人的素質能力絕大部分是隱藏性的，從外表可以看出來的僅僅是冰山的一角，大部分的東西還是在水面以下的。 我們在招聘之前應該做得是——我們所需要什么樣的人？它們應該具備什么樣的能力、素質？如何在甄選的過程中去辨別這些能力？我們應當通過什么樣的渠道去搜尋這樣的人才？把這些事情都做好了以后，才有可能把招聘成功率提升到一定的程度。,4.3.1 人力資源甄選的含義 人力資源甄選，即人力資源選拔，是指通過運用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進行鑒別和考察，對應聘人員的知識、能力、個性特征、品質和動機等進行全面了解，從中選出最符合空缺崗位要求的人選的過程。,§4.3 人力資源甄選,由人力資源部門和用人部門共同完成 首先，對求職者的求職材料進行審核。根據(jù)錄用標準，排除明顯不合適的人選，確定需要進一步面試的人選，并發(fā)出面試通知。 其次，按照預定的筆試或面試流程和方案對應試者進行一系列的遴選測試，選出最合適的人選。 最后，將篩選結果送交用人部門和主管部門進行審核決定是否錄用。,4.3.2 人力資源甄選的程序,4.3.3 人力資源甄選的方法,1.心理測試 心理測試是指運用心理學的相關理論和方法，通過科學、客觀、標準的測量手段對應聘者的智力水平和個性特征進行測量、分析、評價，據(jù)以預測被測試者與擬任職位的符合程度，以達到甄選的目的。,39,測試的信度與效度,測試的信度 信度是指測試結果的可靠性和一致性的程度，也就是說，用同樣的測試方式或者類似的測試方式，在不同的時間對同一個人進行測試的結果一致的程度。 信度——可靠性 影響因素：被測試者、主測者、測試內容、測試情景、其他 測試的效度 效度也叫有效性或正確性，是指測試方法測量出的所需要測量內容的程度，也就是說，它在多大程度上能測量出要測的內容。 效度——有效性 影響因素：測試組成、測試實施、被測試者反應,40,使用心理測驗應注意的問題 個體的心理活動和心理特征是很難用直接測量的手段來度量的，我們只有通過對心理特征的外顯結果——行為進行測量，才能推知個體內部的心理活動狀態(tài)和心理特征。因此，心理測量的對象實際上是行為樣本，而不是心理狀態(tài)。 人的心理復雜多端，對其產(chǎn)生影響的變量很多，因此對心理測驗的結果需要結合受試者的文化、職業(yè)、地位、家庭等多種因素，作出更為合理的解釋。 心理測驗需要由受過心理測驗培訓，取得測驗資格的人來主持測試和解釋。 為了保證測驗的信度和效度，還需要對心理測驗的內容進行保密，這是心理測驗的一個重要原則。,41,（1）能力測試 能力是指個人順利完成某種活動所必備的心理特征和知識技能等素質。能力測試用于衡量應聘者是否具備完成職位職責所要求的能力。兩種功能：診斷功能和預測功能。 認知能力測試 ①一般能力測試即智力測試。一般能力包括思維能力、想象能力、語言能力、推理能力、判斷能力和協(xié)調能力等。一般通過詞匯、相似、相反、算術計算和推理等類型的問題進行評價。 ②能力傾向測試。能力傾向測試是測定被測試者從事某種特殊工作所具備的能力的一種心理測試。人才選拔中的能力傾向測試主要包括語言理解能力、數(shù)量關系能力、邏輯推理能力、綜合分析能力、知覺速度和準確性等。 運動和身體能力,42,（2）職業(yè)興趣測試 職業(yè)興趣測試可以發(fā)現(xiàn)應聘者最感興趣并從中得到最大滿足的工作是什么。 一個有強烈興趣并積極投身本職工作的人與一個對其職業(yè)毫無興趣的人相比，二者的工作態(tài)度與工作績效是截然不同的。,43,（3）人格測試 人格測試也稱個性測試，人格測試的目的是為了了解應試者的人格特質。人格是由多種人格特質構成，大致包括：體格與生理特質、氣質、能力、動機、價值觀與社會態(tài)度等。 ①計算機測試法。 ②問卷法。采用問卷測驗法是一種實用、方便、高效的測試人格的方法。主要形式有卡特爾16PF個性問卷、艾森克個性問卷、明尼蘇達個性問卷等。 ③投射技術。投射技術是指把那些無意義的模糊的和不確定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈現(xiàn)在被測試者面前，不給任何提示、說明或要求，然后問被測試者看到、聽到或想到什么。,2.成就測試,成就測試又稱為熟練性測試或學績測驗，它通常是對人員在接受了一定的教育或訓練之后而進行的測試，測試目的是考察人員在多大程度上掌握了那些對于從事某種具體的工作而言非常重要的知識或技能。 (1) 知識測試 知識測試就是通常所說的考試，它所要考察的是一個人在一定的領域中掌握知識的廣度和深度情況?？梢詣澐譃榫C合知識測試、專業(yè)知識測試、外語測試等各種不同類型。 (2) 工作樣本測試 所謂工作樣本測試，就是通過模擬實際工作的一部分或全部環(huán)境，讓求職者實地完成某些具體的工作任務的一種測試方法。,工作樣本測試的基本操作程序是，在職位分析的基礎上，挑選幾項對于完成該職位的工作最為關鍵的部分工作任務甚至是全部工作任務，讓求職者動手來完成。在操作的過程中，會有一位觀察員監(jiān)控被測試者對每項任務的執(zhí)行情況，在一張清單上詳細記錄被測試者在實際執(zhí)行任務中的表現(xiàn)，并且對被測試者能否勝任某一職位作出最終評價。 優(yōu)點：測試所要求的行為與實際工作所要求的行為之間具有高度的一致性，它和工作績效之間存在直接且明顯的聯(lián)系，所以這種測試工具的效標關聯(lián)效度和內容效度都很高。 缺點： 第一，由于工作樣本測試是專門針對特定職位設計的，因此它的普遍適用性很低，只能針對不同的職位來開發(fā)不同的測試；第二，由于要針對每一種職位設計新的測試，而且這種測試的模式是非標準化的，所以它的開發(fā)成本相對較高。,46,3. 面試,面試是指被測試者口頭回答面試者的提問，以便了解被測試者的心理素質和潛在能力的一種測試方法。,47,(1)工作興趣。如申請工作的動機、對該職位的了解程度、現(xiàn)具備哪些資格條件等等。 (2)當前的工作狀況。如現(xiàn)在的職務;為什么申請新的工作;如果被錄用，何時能到崗。 (3)工作經(jīng)歷。如最近的工作單位、地點、職務和職責等;曾經(jīng)在哪些公司擔任過何職、主要職責、待遇、離職的原因等。 (4)教育背景。如接受過何種教育、培訓等。 (5)特長愛好。 (6)個人問題。如是否喜歡出差、自己的優(yōu)缺點等。,(1) 面試的主要內容,48,(2) 面試的類型,,面試類型,,結構化面試,,半結構化面試,含 義,結構化面試的主要特點就是按同樣的順序對同一職位的候選人提出同樣的一系列問題，并按統(tǒng)一的標準評分,將結構化面議和非結構化面試結合起來運用，即應試者回答同樣的問題，但同時根據(jù)他們的回答情況作進—步提問，以求更加深入、細致地了解應試者。,,,非結構化面試,非結構化面試是指根據(jù)實際情況隨機進行提問的面試。面試時由考官根據(jù)具體情況隨時提問，再根據(jù)應試者對問題的反應，考查他們是否具備某一職務的任職條件。,根據(jù)面試結構化程度劃分,49,,,面試類型,,個人面試,含 義,一對一的面試多用于較小規(guī)模的組織或招聘較低職位員工時采用，有時也用于人員初選，另外當公司總經(jīng)理對人員進行最后錄用決策時也常采用這種方式。 主試團面試是由2-5個主考人組成主試團，分別對每個應聘者進行面試。采取這種方式時，主試團成員需要進行角色分配，各自扮演不向的角色并相互配合。,,,小組面試,小組面試是多人對多人的面試。當一個職位的應聘人員較多時，為了節(jié)省時間，將多個應試者組成一組，由數(shù)個面試考官依次輪流提問，著重考察應試者的個性和協(xié)調性，可提高面試結果的準確性。,按面試組織方式劃分,50,,,面試類型,,行為面試,含 義,行為性面試就是對職位所需的關鍵勝任特質進行清晰地界定，然后在應聘者過去的經(jīng)歷中探測與這些關鍵勝任特質有關的行為，對應聘者做出評價。 面試時要不斷地盯著應聘者的過去行為表現(xiàn)。面試考官可以根據(jù)應聘者過去干的事情，能預見他到公司后會干得怎樣。,,,壓力面試,壓力面試，是指考官故意制造緊張的氣氛，以了解應試者在有外界壓力的環(huán)境下的反應，考官會問一些比較讓應試者難堪的問題或者針對應試者不愿回答的某一問題做一連串的發(fā)問，直到應試者無法回答。 這種辦法主要考察應試者的靈活應變能力、情緒控制能力及心理素質。,按面試的壓力大小劃分,51,與行為有關的問法 舉一個當你……的例子。 講述一下你……的具體例子。 你有過……的經(jīng)歷？講述一下這樣的經(jīng)歷。,與行為無關的問法 你對……有何看法？ 如果……你會怎樣做？ ……。如果是你，你也許會怎樣做？”,假設：一個人的過去行為最能預示其未來的行為 提出的問題應該讓應聘者必須用其言行實例來回答,避免提出引導性的問題,抓住與過去行為有關的問題提問,,與行為有關的回答一定要包括背景、行動以及行動的結果,,52,STAR法則 STAR法則是情境(situation)、任務(task)、行動(action)、結果(result)四項的縮寫。STAR法則是一種常常被面試官使用的工具，用來收集面試者與工作相關的具體信息和能力。STAR法則比起傳統(tǒng)的面試手法來說，可以更精確地預測面試者未來的工作表現(xiàn)。 具體含義是: Situation: 了解應聘者所述業(yè)績是在一個什么樣的背景下發(fā)生的。 Task:應聘者完成了哪些工作任務，每項任務的具體內容是什么樣。 Action:應聘者采用了什么行動方式 Result: 結果怎樣，在這樣的情況下你學習到了什么。 簡而言之，STAR法則，就是一種講述自己故事的方式。不管是什么，合理熟練運用此法則，可以輕松的對面試官描述事物的邏輯方式，表現(xiàn)出自己分析闡述問題的清晰性、條理性和邏輯性。,53,（1）面試準備 選擇和培訓面試考官 了解需求崗位的要求 閱讀和研究應聘者材料 設計面試流程 設計面試評價表 約定面試時間、準備面試場地 （2）面試的開始階段：建立和諧氣氛 寒暄、問候、微笑、玩笑或讓對方作簡單自我介紹。 （3）正式面試階段。 （4）面試的評價反饋階段。,(3)面試的過程,54,①少說，多聽。在面試的過程中，面試者講話的時間應該不超過30%，在這段時間內，面試者可以向被面試者提問，了解被面試者的工作經(jīng)歷與能力，澄清某些疑問，向被面試者提供關于組織和職位的信息，回答被面試者提出的問題。 ②善于聽取要點。 ③及時總結和確認。 ④排除各種干擾。 ⑤不帶個人偏見。 ⑥傾聽并注意思考。有效的傾聽者絕不是在聽的時候只使用自己的耳朵，而是同時在進行思考。科學研究表明，人的思考速度大約是每分鐘400個字，而說話的速度則是每分鐘150個字。,(4)面試的技巧,(2)積極有效地傾聽,(1)抓住與過去行為有關的問題提問,55,在非語言信息溝通中要把握好眼神、手勢與姿態(tài)語言，并結合到具體的環(huán)境中，考慮這些手勢和姿態(tài)表達了什么樣的意義。 適當?shù)难凵窠佑|，很直截了當?shù)乜粗鴳刚撸簧碜油皟A，表示我尊重你，我在聽；適當點頭且微笑，表示真心贊許；手心向上，表示鼓勵他繼續(xù)講；手心向下按壓，暗示他停下來。 考官的手勢應當隨意、輕松、自然。 最忌諱的是雙手抱著，放在胸前，表示我拒絕你。,(3)注意非言語信息,56,4. 評價中心測試（Assessment Center） 評價中心測試是指根據(jù)被試者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，從而用多種評價技術和手段來測試其心理素質和潛在能力的一系列方法。 評價中心測試是一種甄選和評價高級人才，尤其是中高層管理人員的綜合性人才測評技術。,57,,人才測評中心的功能： （1）它可用于招聘，可在一批申請者中有選擇地招聘合格的人。但這方法較費時而成本偏高，所以在此種場合用得不多，即使使用，也常是先用傳統(tǒng)的筆試進行初選，再對少數(shù)通過初選者作精選。 （2）也可用于早期鑒別有潛能的人才，也就是發(fā)掘有希望的“好苗子”。評估不僅可用于管理崗位，也可用于工程技術及銷售崗位。 （3）此法還可用于合理的職務委派，但因為它較適于對擔任總體管理而非職能專業(yè)崗位人選的物色，所以用于一般職務委派并不多見。它最適用并用得最多的，是對領導已提名晉升的人作最后核查。 （4）此法不僅可用于發(fā)現(xiàn)員工與所任、崗位要求的差距，從而對癥下藥地進行培訓，而且其活動本身就具有培訓功能，通過向被評估者反饋考評結果及被評估者自我評估與相互評估，使他們能認識自身不足，明確努力方向。,58,評價中心測評法的優(yōu)缺點 評價中心測試的優(yōu)點 第一，可靠性。評價中心測試綜合使用了多種測評技術，如心理測驗、能力測驗、面試等，并由多個評價者進行評價。 第二，動態(tài)性。將被評價者置于動態(tài)的模擬工作情景中，不斷對被評價者發(fā)出各種隨機變化的信息，要求被評價者在一定時間和一定情景壓力下作出決策，在動態(tài)環(huán)境中充分展示自己的能力和素質。 第三，現(xiàn)實性。 第四，客觀性。評價中心法所采取的手段很多是真實情景的模擬，被評價者的活動都與擬任的工作崗位有關，被評價者的表現(xiàn)比較接近于真實情況，被評價人作偽的可能性極低。 評價中心測試的缺點 第一，成本較高。 第二，主觀程度較強。 第三，實施較為困難。,評價中心測試的主要形式,(1) 文件筐測驗 文件筐測驗是一種針對管理職位實施的測試方法，模擬了管理人員日常進行的公文處理情景，設計出一系列管理者所處真實環(huán)境中需要處理的各類文件，如通知、報告、請示、來信等，要求被測試者扮演某一管理人員的角色，并在規(guī)定的時間內處理來自企業(yè)內部上下左右的各類公文材料。 這種測評方法具有較高的信度和效度，可以考察被測試者的計劃、組織、判斷、分析、決策和文字能力。 (2) 無領導小組討論 無領導小組討論就是把幾個應聘者組成一個小組(一般來說是6～7人)，給他們一個議題，事先并不指定主持人，讓他們在規(guī)定的時間內展開討論以解決這個問題，給出一個決策。 實施過程中，招聘方不布置會議議程，不提出具體要求，不參加討論，主試人只是觀察和評估被試者在討論中的表現(xiàn)。 被試者根據(jù)主試人提出的真實或假設的材料，如有關文件、資料、會議記錄、統(tǒng)計報表等，就某一指定題目進行自由討論，如業(yè)務問題、財務問題或人事安排問題，或社會熱點問題等。最后要求小組能形成一致意見，并以書面形式匯報。,,(3) 角色扮演 角色扮演是一種比較復雜的測評方法，它再現(xiàn)了企業(yè)中的真實情景，要求被測評者扮演一定的角色，模擬實際工作情景中的一些活動。通過對被測試者在不同角色情景中表現(xiàn)出來的行為的觀察和記錄，評價被測試者在模擬情景中的行為表現(xiàn)與企業(yè)預期的行為模式和職位的要求之間是否吻合。 這種方法主要用于評價被測試者的人際關系處理能力、應變能力、情緒的穩(wěn)定程度和控制能力以及處理各種問題的方法和技巧。 管理游戲 演講 案例分析,61,§4.4 錄用與評估,4.4.1 錄用的程序 1. 錄用決策 在許多企業(yè)中，錄用決策一般是由人力資源管理部門具體負責決定，他們常常為用人部門提供經(jīng)過篩選的候選人名單，由用人部門最終作出錄用決策。 在作錄用決策時，首先應該考慮能崗匹配，最合適的就是最好的，而最好的不一定是最合適的。 還要注意以下幾點：一是要系統(tǒng)化地對候選人的勝任素質進行評估和比較。二是錄用標準不要設得太高、太全，錄用標準應根據(jù)崗位的要求有所側重。三是初步錄用的人選名單要多于實際錄用的人數(shù)。,62,§4.4 錄用與評估,2 背景調查 1)調查的內容 (1)應聘資料的真實性。如學歷的真實性、資格證書的有效性。 (2)工作經(jīng)歷的相關性。側重了解工作時間、擔任職位和承擔的主要職責、工作變動情況、薪酬水平、與工作說明書要求相關的工作經(jīng)驗、技能和業(yè)績等問題。 (3)人際關系的客觀性。了解求職者如何處理在工作過程中與上級、下級、同級和客戶等的關系，是否善于與人溝通，為人是否誠信，是否善于團隊合作等。 2)調查的方法。主要是通過電話、暗訪、信件等方式進行。 3)調查的實施?？梢晕兄薪闄C構進行，提出需要調查的項目和時限要求即可。如果工作量較小，也可以由人力資源部門操作，要求相關的組織協(xié)助調查，例如:被調查人所在的學校、以前和當前的任職單位、檔案管理部門等。,63,§4.4 錄用與評估,3. 健康檢查 ① 確定求職者是否符合崗位的身體要求。 ② 建立求職者的健康記錄，為未來的保險或員工的賠償要求提供依據(jù)。 ③ 降低缺勤率和事故，發(fā)現(xiàn)員工可能不知道的傳染性疾病。 ④ 體檢資料還可以用于研究員工的某些體力、能力特性是否與績效水平相聯(lián)系。,64,§4.4 錄用與評估,4. 正式錄用 (1) 通知應聘者 錄用通知一般要以信函的方式及時發(fā)出，在錄用通知書中，要說明報到的起止時間、報到的地點以及報到的程序等內容，同時對被錄用者表示歡迎。辭謝通知可以用信函的方式，也可以通過電話的方式。 (2) 錄用面談 (3) 簽訂勞動合同,65,,錄用通知示例 尊敬的先生/女士: 在上周五與您的會面是很愉快的。我們現(xiàn)在很高興地通知您，我們企業(yè)向您提供 崗位。接受該崗位的工作意味著您應該完成下列的工作職責 ，并對 負責。您的基本工資將是每月 元。 我們很希望您能夠接受該崗位的工作。我們會為您提供較好的發(fā)展機會、良好的工作環(huán)境和優(yōu)厚的報酬。我們很希望您能在 月 日之前答復我們。如果您還有什么疑問，請盡快與XXX聯(lián)系。他的聯(lián)系電話是XXX-XXX。期望盡快得到您的答復。 人力資源部 年 月 日,66,,人員辭謝信示例 尊敬的 先生/女士: 十分感謝您對我們公司 職位的興趣。您在應聘中的良好表現(xiàn)，給我們留下深刻的印象。但是由于名額有限，這次我們只能割愛。我們已經(jīng)將您的有關資料備案，并會保留半年。 一旦有了新的職位空缺，我們會優(yōu)先考慮您。 希望您能夠理解我們的決定，并再次感謝您對我們公司的信任和支持! 此致 人力資源部 年 月 日,67,§4.4 錄用與評估,4.4.2 招聘評估 1. 成本效益評估 招聘成本效益評估是指對招聘中的費用進行調查、核實，并對照預算進行評價的過程。是鑒定招聘效率的一個重要指標。 (1) 招聘成本 (2) 成本效用評估 (3) 招聘收益成本比 2. 數(shù)量與質量評估 (1) 數(shù)量評估 (2) 質量評估 3. 招聘方法的成效評估,68,思 考 題,1. 若你是人力資源部經(jīng)理，你如何看待員工招聘與選拔這項工作？你將如何開展這項工作？ 2. 你認為如何進行校園招聘才能招聘到崗位需要的員工？ 3. 互聯(lián)網(wǎng)絡在現(xiàn)代招聘與選拔中起什么作用？應該如何利用？,