東財網(wǎng)院考試模擬題含答案內(nèi)部控制與風(fēng)險管理

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1、《內(nèi)部控制與風(fēng)險管理》綜合練習(xí) 一、單項選擇題（下列每小題的備選答案中，只有一個符合題意的正確答案，多選、錯選、不 選均不得分。本題共 20個小題，每小題2分） 1 .目標(biāo)控制的首要步驟是（） A .目標(biāo)設(shè)計 B .目標(biāo)分解 C.實現(xiàn)目標(biāo)的措施 D.推行目標(biāo)管理 【答案】B 2 .在以下控制中，最為關(guān)鍵的是（ ） A .出資者控制 B .董事會控制 C .總經(jīng)理控制 D .職能部門控制 【答案】B 3 .以下是以勞動和實物等計量的預(yù)算是（ ）。 A .財務(wù)預(yù)算 B .業(yè)務(wù)預(yù)算 C.資本預(yù)算 D .非財務(wù)預(yù)算 【答案】D 4 .文件記錄控制的核心是（）。

2、 A .授權(quán)批準(zhǔn)控制 B .不相容崗位控制 C .會計系統(tǒng)控制 D .會計報告控制 【答案】C 5 .財產(chǎn)保護的目標(biāo)是（）。 A .保護資產(chǎn)的完整性 B .實現(xiàn)利潤的最大化 C .執(zhí)行控制完成 D .執(zhí)行授權(quán)批準(zhǔn)制度 【答案】A 6 .財務(wù)收支和企業(yè)的經(jīng)濟活動尚未發(fā)生之前所進行的控制是（ ）。 A .事前控制 B .事中控制 C .事后控制 D .政府控制 【答案】A 7 .企業(yè)風(fēng)險管理的第一階段是（ ）。 A .以"內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險 "為特征的風(fēng)險管理 B .以"風(fēng)險管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合 "為特征的全面風(fēng)險管理 C.內(nèi)部牽制階段

3、D .以"安全與保險"為特征的風(fēng)險管理 【答案】D 8 .下列風(fēng)險識別方法中，是分析風(fēng)險事件原因最基本、最常用的方法是（ ）。 A .流程圖分析法 B .風(fēng)險清單法 C .財務(wù)報表分析法 D .風(fēng)險因素分析法 【答案】B 9 .下列風(fēng)險評價方法中，屬于風(fēng)險管理單位對風(fēng)險事故的頻率或者傷害的嚴(yán)重程度進行評估的 是（）。 A .檢查表評價法 B .風(fēng)險度評價法 C .優(yōu)良可劣評價法 D .單項評價法 【答案】B 10 .對在規(guī)定的時間內(nèi)提前付款者所給與的應(yīng)收賬款的折讓屬于（ ）。 A .數(shù)量折扣 B .職能折扣 C .季節(jié)折扣 D .現(xiàn)金折扣 【答案】D 1

4、1 .”對年末分配方案白^審議和審批 "其控制范疇屬于（） A .出資者控制 B .董事會控制 C .總經(jīng)理控制 D .職能部門控制 【答案】A 12 .企業(yè)對于金額重大、重要性高、技術(shù)性強、影響范圍廣的經(jīng)濟業(yè)務(wù)與事項，應(yīng)當(dāng)實行的審 批制度是（） A .管理層審批 B .經(jīng)理審批 C .集體決策審批 D .上級審批 【答案】C 13 .貨幣資金內(nèi)部控制的最終責(zé)任人是（ ）。 A .出納人員 B .會計人員 C .財務(wù)人員 D .單位負責(zé)人 【答案】D 14 .客戶付款政策的一般授權(quán)批準(zhǔn)權(quán)限應(yīng)授予（ ）。 A .銷售部門 B .財務(wù)部門 C .庫存部門

5、 D .采購部門 【答案】A 15 .專門研究內(nèi)部控制問題的委員會即 COSO產(chǎn)生的階段是（） A .內(nèi)部牽制階段 B .內(nèi)部控制階段 C.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段 D .內(nèi)部控制整合框架階段 【答案】D 16 .內(nèi)部控制的指導(dǎo)思想是（ ） A .授權(quán)批準(zhǔn) B .不相容職務(wù)分離 C .監(jiān)督檢查 D.審核 【答案】B 17 .在選擇應(yīng)收賬款的函證時，對于大金額賬項應(yīng)采用（ ） A .消極式函證 B .否定式函證 C .肯定式函證 D .以上都不對 【答案】C 18 .下列風(fēng)險中，可以分散的是（ ）。 A .宏觀經(jīng)濟形勢變動 B .經(jīng)營風(fēng)險 C .稅制改革

6、D .會計準(zhǔn)則改革 【答案】B 19 .預(yù)算控制的重點在于（） A .編制預(yù)算 B .執(zhí)行預(yù)算 C .控制預(yù)算 D.調(diào)整預(yù)算 【答案】B 20 .貨幣資金收付的授權(quán)批準(zhǔn)模式中容易造成腐敗的是（ ） A ." 一支筆"模式 B .分級審批 C .多重審批 D .混合審批 【答案】A 二、多項選擇題（下列每小題的備選答案中，有兩個或兩個以上符合題意的正確答案，多選、 少選、錯選、不選均不得分。本題共 20個小題，每小題3分） 1 .在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制的要素組成為（ ） A .控制環(huán)境 B .風(fēng)險評估 C .會計系統(tǒng) D .控制程序 E .監(jiān)控 【

7、答案】A,C,D 2 .推行目標(biāo)管理的要求包括（ ） A .端正對目標(biāo)管理的認(rèn)識 B .分解目標(biāo)到個人 C .管理層強制執(zhí)行 D .定量分配 E.指定目標(biāo)不能草率 【答案】A,E 3,控制從控制主體角度分為（ ）。 A .內(nèi)部控制 B ,外部控制 C ,授權(quán)控制 D . 一般控制 E ,特殊控制 【答案】A,B 4,內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（ ）。 A .基本目標(biāo) B .基本要素 C .基本規(guī)范 D ,具體規(guī)范 E ,應(yīng)用指南 【答案】C,D,E 5,內(nèi)部控制的基本原理包括的控制環(huán)節(jié)有（ ）。 A ,控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 B ,控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行 C ,

8、結(jié)果與差異分析 D .評價 E ,反饋與糾正 【答案】A,B,C,E 6,企業(yè)內(nèi)部控制的主體包括（ ）。 A .董事會 B .經(jīng)理 C ,財務(wù)人員 D.其他員工 E ,政府 【答案】A,B,C,D 7,推行目標(biāo)管理的要求（）。 A ,端正對目標(biāo)管理的認(rèn)識 B ,認(rèn)真執(zhí)行目標(biāo)管理的決策 C,制定目標(biāo)不能草率 D .謹(jǐn)慎評價目標(biāo)管理的效率 E ,及時對目標(biāo)管理進行調(diào)整 【答案】A,C 8,內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（ ）。 A ,基本目標(biāo) B ,基本要素 C .基本規(guī)范 D ,具體規(guī)范 E ,應(yīng)用指南 【答案】C,D,E 9,授權(quán)批準(zhǔn)控制中需要遵守的

9、原則包括（ ）。 A ,有關(guān)事項的辦理必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn) B .授權(quán)批準(zhǔn)后的事項必須執(zhí)行 C ,授權(quán)批準(zhǔn)必須要有明確的責(zé)任 D .授權(quán)和對授權(quán)的行使過程，必須要有書面的文件和書面的記錄 E ,對越權(quán)批準(zhǔn)行為和拒絕執(zhí)行批準(zhǔn)事項的行為必須進行懲處 【答案】A,B,C,D,E 10 .辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)的程序包括（ ）。 A .支付申請 B .支付審批 C .支付審核 D .辦理支付 E .支付評價 【答案】A,B,C,D 11 .銷售與收款內(nèi)部控制的范圍包括（ ）。 A .接受客戶訂貨單 B .分析信用 C .開票發(fā)貨 D .結(jié)算記賬 E .催收賬款 【答案

10、】A,B,C,D,E 12 .銷售與收款內(nèi)部控制的目標(biāo)包括（ ）。 A .保證商品安全完整 B .保證銷售業(yè)務(wù)順暢有效地進行 C .保證貨款的及時收回及貨幣資金的安全完整 D .確保銷售與收款業(yè)務(wù)的真實與合法 E.保證銷售退回、折扣與折讓手續(xù)齊備，記錄真實完整 【答案】A,B,C,D,E 13 .銷售合同控制的內(nèi)容有（）。 A .銷售談判 B .合同訂立 C .合同執(zhí)行 D .合同審批 E .組織發(fā)貨 【答案】A,B,D 14 .損失發(fā)生前的風(fēng)險管理目標(biāo)包括 （）。 A .減輕和消除精神壓力 B .生產(chǎn)能力的保持和利潤計劃的實現(xiàn) C .保持企業(yè)的服務(wù)能力

11、D .履行社會責(zé)任 E .降低損失成本 【答案】A,E 15 .風(fēng)險評價的標(biāo)準(zhǔn)包括（）。 A .損失的大小 B .損失的范圍 C .正常損失期望 D .可能的最大損失 E .最大可能損失 【答案】C,D,E 16 .風(fēng)險反應(yīng)中的應(yīng)對方案包括（ ）。 A .規(guī)避風(fēng)險 B .減少風(fēng)險 C .分擔(dān)風(fēng)險 D.接受風(fēng)險 E .消除風(fēng)險 【答案】A,B,C,D 17 .考核預(yù)算時常使用的方法有（ ）。 A .比例分析法 B .趨勢分析法 C .比較分析法 D .因素分析法 E .平衡分析法 【答案】A,C,D,E 18 .內(nèi)部控制客觀環(huán)境的局限性包括（）

12、A .人為錯誤 B .越權(quán)管理 C .資本市場發(fā)育不完善 D .投資者風(fēng)險意識淡薄 E .公司內(nèi)部缺乏制衡機制 【答案】C,D,E 19 .預(yù)算的編制原則有（） A .目標(biāo)導(dǎo)向原則 B .量力而出、量力而行原則 C .預(yù)測、決策原則 D .責(zé)任匹配原則 E .堅持效益優(yōu)先原則 【答案】A,B,C,E 20 .下列屬于靜態(tài)風(fēng)險的是（）。 A .經(jīng)營風(fēng)險 B .財務(wù)風(fēng)險 C .財產(chǎn)風(fēng)險 D .責(zé)任風(fēng)險 E .違約風(fēng)險 【答案】C,D,E 三、簡答題（本題共2小題，每小題10分） 1 . COSO報告提出了許多新的、有價值的觀點，主要體現(xiàn)在哪些方面？ 【答

13、案】答：COSO報告提出了許多新的、有價值的觀點，主要體現(xiàn)在以下方面: （1）明確對內(nèi)部控制的"責(zé)任"（1分） （2）強調(diào)內(nèi)部控制應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營管理過程相結(jié)合（ 2分） （3）強調(diào)內(nèi)部控制是一個"動態(tài)過程"（1分） （4）強調(diào)"人"的重要性（1分） （5）強調(diào)"軟控制"的作用（1分） （6）強調(diào)風(fēng)險意識（1分） （7）糅合了管理與控制的界限（1分） （8）強調(diào)內(nèi)部控制的分類及目標(biāo)（2分） 2 .簡述貨幣資金內(nèi)部控制的原則? 【答案】貨幣資金內(nèi)部控制的原則有： （1）崗位分工與職務(wù)分離（2分） （2）嚴(yán)格收支分開及收款入賬（2分） （3）實行支出款項的嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度

14、（ 2分） （4）實施內(nèi)部稽核（2分） （5）實行定期輪崗制度（2分） 四、論述題（本題共2小題，每小題20分） 1 .華源集團的信用危機 華源集團成立于1992年，在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團 13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻 了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域， 成為名副其實的"國企大系"。進入21世紀(jì)以來，華源更以"大生命產(chǎn)業(yè)"示人，躍居為中國最大的 醫(yī)藥集團。 但是2005年9月中旬，上海銀行對華源一筆 1.8億元貸款到期；此筆貸款是當(dāng)年華源為收購上藥 集團而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源

15、最大貸款行之一的上海 銀行擔(dān)心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團的信用危機。 國資委指定德勤會計師事務(wù)所對華源集團做清產(chǎn)核資工作，清理報告顯示：截至 2005年9月20 日，華源集團合并財務(wù)報表的凈資產(chǎn) 25億元，銀行負債高達251.14億元（其中子公司為209.86 億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下 8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬 款合計高達73.36億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財政部 2005年會計信息質(zhì)量 檢查公報披露：中國華源集團財務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完 成考核指標(biāo)等目的，大量采用虛計收入、

16、少計費用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進行會計造 假，導(dǎo)致報表虛盈實虧，會計信息嚴(yán)重失真。 分析上述材料，試論述案例中華源集團產(chǎn)生危機的主要原因（如投資、并購等方面）。 【答案】答：華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷 "并購- 重組-上市-整合 二實則是有并購無重組、有上市無整合。華源集團長期以來以短貸長投支撐 其快速擴張，最終引發(fā)整個集團資金鏈的斷裂。 華源集團事件的核心原因：（1）過度投資引發(fā)過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明 華源集團戰(zhàn)略決策的失誤； （2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效； （3）華源集團下屬公司因融

17、資和業(yè)績壓力而財務(wù)造假，應(yīng)當(dāng)是受到管理層的驅(qū)使。 2 .法國興業(yè)銀行巨虧事件 2008年1月24日法國第二大銀行興業(yè)銀行披露，由于旗下一名交易員私下越權(quán)投資金融衍生品， 該行因此蒙受了 49億歐元（約合71.6億美元）的巨額虧損。這也是有史以來涉及金額最大的交易員 欺詐事件。 該行一名高級官員透露，這樁欺詐案的制造者是一名期貨交易員，并且是 "只身犯案"。2007年 至2008年間，這名交易員利用銀行漏洞買賣期貨，并憑借其精通銀行保密系統(tǒng)成功地掩蓋了欺 詐行徑。當(dāng)總行發(fā)現(xiàn)這樁欺詐案時，天文數(shù)額般的損失已經(jīng)造成。 2008年7月4日法國銀行監(jiān)管機構(gòu)一一法國銀行委員會對興業(yè)銀行開出

18、400萬歐元罰單，原因是興 業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機制"嚴(yán)重缺失"，導(dǎo)致巨額欺詐案的發(fā)生。 銀行委員會在一份公告中指出，興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機制嚴(yán)重缺失，使得金融交易在各個級別缺 乏監(jiān)控的情況下，在較長時期內(nèi)難以被察覺并得到糾正，因而存在較大可能發(fā)生欺詐案并帶來 嚴(yán)重后果。 分析上述材料，試論述案例中法國興業(yè)銀行巨虧事件給與我們的啟示。 【答案】1.慎重對待不相容崗位之間的人員流動問題 2 .加強對清算、風(fēng)險管理系統(tǒng)以及交易密碼的管理 3 .重視日常監(jiān)控或風(fēng)險管理中發(fā)現(xiàn)的蛛絲馬跡 4 .管理層對下屬機構(gòu)或人員的巨額盈利及優(yōu)異的業(yè)績應(yīng)當(dāng)保持足夠的警覺性 五、案例分析題 （本題共2小題，每小

19、題20分） 1 .巨人集團的興衰史 1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴， 用借來的4000元錢承包 了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的 4000元錢在《計算機世界》利用先 打廣告后付款的方式做了 8400元的廣告，將其開發(fā)的 M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告 打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共 15820元。巨人事業(yè)由此起步。到 9月下 旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。 4個月后，M —6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)， 從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。 1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，

20、公司共 15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。 8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M —6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30 人，M—6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達 1000萬元。1992年7月，巨人公司實 行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。 9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團 公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到 100人。12月底，巨人集團主推的 M 一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達500%。 1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、

21、西安、武漢、沈陽、香港成立了 8家全資子 公司，員工增至190人。12月，巨人集團發(fā)展到290人，在全國各地成立了 38家全資子公司。集 團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人 鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額 3億元，利稅4600 萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。 由于國際電腦公司的進入，電腦業(yè)于 1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。 1993、1994年， 全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路 -- 計算機、生物工程和房地產(chǎn)。在 1993年開始的生物工程

22、剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨 人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團 一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的 18層一直漲到70層， 投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。 對于當(dāng)日^僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的 巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的 【答案】COSO報告整體框架的內(nèi)部控制五要素是控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝 通、監(jiān)督。 研究巨人集團衰敗案例的角度有多種，我們著眼于企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理方面。具體而言， 巨人集團衰敗的原因有以

23、下四方面。 一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)錯位 史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團的發(fā)展； 然而，由于史玉柱的目標(biāo)轉(zhuǎn)型 --向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團走向衰敗。巨 人集團向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團的管理能力、資金能力和技術(shù)能 力產(chǎn)生錯位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險增大。 二是缺乏科學(xué)的決策體系 巨人集團的每一次重大決策，都是史玉柱想出來的。盡管點子多、思路好，但個人的主觀性不 可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險大。公司很大程度上存在著一人決策的弊端。 三是企業(yè)內(nèi)部控制混亂 企業(yè)

24、發(fā)展需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制，而在巨人集團的發(fā)展過程中，其內(nèi)部控制以及員工素質(zhì) 沒能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。 巨人集團從幾個人發(fā)展到上千人， 由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性內(nèi)部控制， 各類違規(guī)、違紀(jì)、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、 十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產(chǎn)在陽光照不到的地方流失了。于是，外部的巨變加上內(nèi)部的混 亂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理的風(fēng)險劇增，并且難于駕馭。 四是缺乏科學(xué)的風(fēng)險管理理念和策略 企業(yè)積極管理和應(yīng)對風(fēng)險的關(guān)鍵，在于評估風(fēng)險和應(yīng)對風(fēng)險，針對風(fēng)險根源和計量采取不同的 風(fēng)險管理策略。巨人集團每一次遇到危機時，都沒有對企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險進行評估，沒有看 清楚

25、風(fēng)險損失有多大，如何把握機會風(fēng)險，而僅僅是跟進社會上的熱點行業(yè)，以求多元化發(fā)展。 通過對巨人集團興衰過程中的內(nèi)部控制狀況的了解，假如我是巨人集團的財務(wù)總監(jiān)，我會采取 以下措施： 一是目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略實施是內(nèi)部控制的關(guān)鍵 巨人集團的案例告訴我們，企業(yè)發(fā)展缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是不行的，但如果戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏相應(yīng) 的管理能力、資金技術(shù)等條件支持，戰(zhàn)略目標(biāo)不僅不能夠?qū)崿F(xiàn)，還會使企業(yè)陷入更大的危機。 為此，需要嚴(yán)格控制企業(yè)目標(biāo)設(shè)計和戰(zhàn)略實施的風(fēng)險。也就是說，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定首先要適應(yīng) 市場的變化，要建立與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的技術(shù)、人才、資金與市場；否則，目標(biāo)將無法實現(xiàn)， 反而招致更大的風(fēng)險。 二是科學(xué)選擇風(fēng)險管

26、理策略 企業(yè)在發(fā)展中隨時會遇到各種各樣的風(fēng)險。風(fēng)險可能會帶來損失，也會帶來機會，關(guān)鍵在于如 何管理風(fēng)險 2 .鄭百文事件 曾被譽為中國"國企改革一面紅旗"的鄭州百文股份有限公司 （簡稱"鄭百文"）在中國證券行業(yè)經(jīng) 歷了兩次"聲名大噪"：第一次是作為國企的“先進典型"隆重上市，第二次是作為 "世界上最爛的 垃圾股"而差點成為中國首家破產(chǎn)的上市企業(yè)。 鄭百文的前身是一個國有百貨文化用品批發(fā)站。鄭百文曾經(jīng)自稱： 1986到1996年的10年間，它 的銷售收入增長45倍，1996年實現(xiàn)年銷售收入41億元人民幣，1997年它主營業(yè)務(wù)規(guī)模和資產(chǎn)收 益率等指標(biāo)在深圳和上海上市的所有商業(yè)公司中都排名

27、第一，進入了中國國內(nèi)上市企業(yè) 100強。 鄭百文上市后紅極一時，成為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)界耀眼的改革新星和率先建立現(xiàn)代企業(yè)制度的典型。各 級領(lǐng)導(dǎo)頻頻造訪，各種榮譽紛至沓來。河南省有關(guān)部門把它定為全省商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。公 司領(lǐng)導(dǎo)也相繼獲得全國勞動模范、全國優(yōu)秀企業(yè)家等一系列殊榮。 然而，在被推舉為改革典型的第二年，鄭百文就在中國股市創(chuàng)下每股凈虧 2.54元人民幣的最高 紀(jì)錄，而上一年它還宣稱每股盈利 0.448元人民幣。1999年，鄭百文一年虧掉人民幣 9.8億元，再 創(chuàng)上海和深圳股市虧損之最。 鄭百文事件的主要原因在于內(nèi)部控制不完善。主要表現(xiàn)在： 1 .控制環(huán)境失敗：治理結(jié)構(gòu)極不完善（第一大

28、股東放棄監(jiān)督權(quán)）、管理理念混亂（重經(jīng)營、輕 管理；重資本經(jīng)營，輕風(fēng)險防范）、經(jīng)營方針失誤（大生產(chǎn)、大市場、大流通）、決策隨意（投 資參股鄭州中意鞋業(yè)公司，建設(shè)分公司）、業(yè)績評價與激勵政策不當(dāng)（重銷售輕回款）。 2 .風(fēng)險意識薄弱：盲目擴張（收購鄭州燈泡廠、兼并鄭州化工廠）、信用銷售（鄭百文、長虹、 建行三角信用關(guān)系）。 3 .內(nèi)部監(jiān)督虛無：沒有內(nèi)部審計、獨立董事沒有發(fā)揮作用。 4 .信息系統(tǒng)失真：會計處理不規(guī)范（比如 1998年CPA審計報告稱其家電分公司會計核算方法具 有較大隨意性）、賬目混亂（1998、1999年被CPA拒絕出具審計意見）、造假賬（ 2001年虛增 利潤1908萬

29、元）。 討論題：試從內(nèi)部控制的角度，論述鄭百文事件給了我們哪些啟示，應(yīng)該從哪些方面加強企業(yè) 的內(nèi)部控制。 【答案】從以上案例我們可以得到以下啟示： 1 .內(nèi)部控制無處不在； 2 .內(nèi)部控制對企業(yè)的生存、發(fā)展與獲利至關(guān)重要； 3 .企業(yè)需要實施內(nèi)部控制； 鄭百文的失敗警示我們：建立企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督、制衡機制是當(dāng)務(wù)之急。我們應(yīng)該從以下幾個方面 加強企業(yè)內(nèi)部控制： (1)內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)等內(nèi)容，因此必須加強企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境建 設(shè)； (2)風(fēng)險評估：企業(yè)的風(fēng)險評估狀況直接關(guān)乎企業(yè)的盈利狀況， 為了避免鄭百文事件再次發(fā)生, 必須加強企業(yè)的風(fēng)險評估； (3)信息與溝通：鄭百文失敗的一個原因是信息溝通的不利，因此必須充分認(rèn)識到信息監(jiān)督的 重要作用； (4)監(jiān)督：鄭百文沒有內(nèi)部審計一一獨立董事沒有發(fā)揮作用，說明監(jiān)督在內(nèi)部控制中的作用也 很明顯，也必須予以重視。