《企業(yè)戰(zhàn)略管理》大作業(yè)華為公司戰(zhàn)略分析報告DOC

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1、 1. 公司情況介紹 華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。 基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新， 在電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、 業(yè) 務(wù)與軟件、 專業(yè)服務(wù)和終端等四大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。 憑借在固定網(wǎng)絡(luò)、 移動 網(wǎng)絡(luò)和 IP 數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，華為已成為全 IP 融合時代的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，華為的產(chǎn) 品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 100 多個國家， 服務(wù)全球運營商 50 強中的 45 家及全球 1/3 的 人口。 1.1 公司發(fā)展歷程 2009 年 無線接入市場份額躋身全球第二。

2、 成功交付全球首個 LTE/EPC 商用網(wǎng)絡(luò)，獲得的 LTE 商用合同數(shù)居全球首位。 率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端 100G 解決方案。 獲得 IEEE 標(biāo)準(zhǔn)組織 2009 年度杰出公司貢獻(xiàn)獎。 獲英國《金融時報》頒發(fā)的“業(yè)務(wù)新銳獎” ，并入選美國 Fast Company 雜志評選的 最具創(chuàng)新力公司前五強。 主要產(chǎn)品都實現(xiàn)資源消耗同比降低 20%以上，在全球部署了 3000 多個新能源供電解 決方案站點。 2008 年 被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。 根據(jù) Informa 的咨詢報告，華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全

3、球第三。 首次在北美大規(guī)模商用 UMTS/HSPA 網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運營商 Telus 和 Bell 建設(shè)下一 代無線網(wǎng)絡(luò)。 移動寬帶產(chǎn)品全球累計發(fā)貨量超過 2000 萬部，根據(jù) ABI 的數(shù)據(jù)，市場份額位列全 球第一。 全年共遞交 1737 件 PCT 專利申請，據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計，在 2008 年專利申請 公司 (人 )排名榜上排名第一； LTE 專利數(shù)占全球 10%以上。 2007 年 與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案。 與 Global Marine 合作成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案

4、。在 2007 年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。 被沃達(dá)豐授予“ 2007 杰出表現(xiàn)獎” ，是唯一獲此獎項的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。 推出基于全 IP 網(wǎng)絡(luò)的移動固定融合 （ FMC ）解決方案戰(zhàn)略， 幫助電信運營商節(jié)省運作總成本，減少能源消耗。 2006 年 以 8.8 億美元的價格出售 H3C 公司 49%的股份。 與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā) UMTS 技術(shù)。 推出新的企業(yè)標(biāo)識，新標(biāo)識充分體現(xiàn)了華為聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。 2005 年 海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷

5、售額。 與沃達(dá)豐簽署《全球框架協(xié)議》 ，正式成為沃達(dá)豐優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商。 成為英國電信（簡稱 BT ）首選的 21 世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為 BT21 世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入 (MSAN) 部件和傳輸設(shè)備。 2004 年 與西門子合作成立合資公司，開發(fā)獲得荷蘭運營商 Telfort 價值超過  TD-SCDMA 解決方案。 2500 萬美元的合同， 首次實現(xiàn)在歐洲的重大突破。 2003 年 與 3Com 合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。 2002 年 海外市場銷售額達(dá) 

6、 5.52 億美元。 2001 年 以 7.5 億美元的價格將非核心子公司 在美國設(shè)立四個研發(fā)中心。 加入國際電信聯(lián)盟（ ITU ）。  Avansys 賣給愛默生。 2000 年 在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。 海外市場銷售額達(dá) 1 億美元。 1999 年 在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。 認(rèn)證、 CMM5 級認(rèn)證。  該研發(fā)中心分別于  2001  年和  2003 年獲得  CMM4  級 1997 年

7、 推出無線 GSM 解決方案。 于 1998 年將市場拓展到中國主要城市。 1995 年 銷售額達(dá) 15 億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。 1992 年 開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。 1990 年 開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的 PBX 技術(shù)并進(jìn)行商用。 1988 年 創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（ PBX ）的香港公司的銷售代理。 1.2 公司組織架構(gòu) 1.2.1 公司股本構(gòu)成 華為技術(shù)有限公司的全資股東是深圳市華為投資控股

8、有限公司。華為控股是 100%由員 工持有的民營企業(yè)。 截止 2009 年 12 月 31 日, 華為控股的股東及出資比例如下： 華為控股通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數(shù)截止目前為 61,457 人， 全部由公司員工構(gòu)成。 全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表， 并通過持股員工代表行使 有關(guān)權(quán)利。 員工持股計劃將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個人努力有機地結(jié)合在一起， 形成了長 遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機制。 1.2.2 公司治理架構(gòu)

9、 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1.2.3 公司組織架構(gòu)

10、 戰(zhàn)略與市場負(fù)責(zé)為公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向提供主導(dǎo)性支持，促進(jìn)客戶需求帶動的業(yè)務(wù)發(fā)展，管理公司的品牌與傳播，監(jiān)控制定公司業(yè)務(wù)計劃，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 華為研發(fā)組織包括深圳的研發(fā)部門，以及全球 17 個研發(fā)中心。公司還與領(lǐng)先運營商成立了 20 多個聯(lián)合創(chuàng)新中心， 與產(chǎn)業(yè)鏈上下游開放合作， 使之提升自身解決方案的競爭能力。 1.3 公司的業(yè)務(wù)與規(guī)模 全球運營規(guī)模 HUAWEI TECHNOLOGIES (Headquarters)

11、 Greenland UK Sweden Russia Netherlands Poland France Germany Ukraine Canada Romania Kazakhstan Portugal Bulgaria Kyrgyzstan

12、 Spain Italy Turkey USA Uzbekistan Greece Japan Tunisia Turkmenistan Morocco South Korea Bangladesh Algeria Egypt Pakistan Shen

13、zhen Mexico Cuba UAE Nepal Vietnam Saudi India Thailand Philippines Venezuela Nigeria Cambodia Sri Lanka Malaysia Colombia Arabia

14、 Ecuador Kenya Singapore Indonesia Brazil Peru Zimbabwe Australia Paraguay South Africa Argentina Chile

15、 華為實施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略，已成長為一個全球化公司。 華為在海外設(shè)立有 22 個地區(qū)部， 100 多個分支機構(gòu)，可以更加貼近客戶，傾聽客戶需 求并快速響應(yīng)。 華為在美國、德國、俄羅斯、瑞典、印度及中國等地設(shè)立了 17 個研究所，每個研發(fā)中 心的研究側(cè)重點及方向不同。 采用國際化的全球同步研發(fā)體系， 聚集全球的技術(shù)、 經(jīng)驗和人 才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。 華為還在全球設(shè)立有 36 個培訓(xùn)中心， 為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員， 并大力推行員工的本土化。 全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營， 不僅加深了華為對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私猓?也為所在國家和

16、地區(qū)的社會 經(jīng)濟發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。 目前，華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 100 多個國家和地區(qū)， 國際市場是華為銷 售的主要來源。 2. 外部環(huán)境分析 2.1 國家宏觀政策分析 1、 十一五規(guī)劃中明確指出要加大信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展力度，積極開展 3G 建設(shè)及業(yè)務(wù)應(yīng)用，大力 推進(jìn) TD 產(chǎn)業(yè)化，商業(yè)化進(jìn)程，加快通信轉(zhuǎn)型步伐，保持行業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。 2、 十一五，十二五規(guī)劃中始終推行要加強 IP 承載、數(shù)字電視網(wǎng)網(wǎng)和下一代互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ) 設(shè)施建設(shè)，推進(jìn)“三網(wǎng)融合”健全信息安全保障體系。

17、 2.2 通信行業(yè)環(huán)境分析 世界信息經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展， 為通信設(shè)備制造業(yè)提供了難得的發(fā)展機遇和巨 大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。中國電信業(yè)重組后， 3G 建網(wǎng)逐步 展開， TD 、CDMA 和 WCDMA 的建設(shè)尤其快速壯大，市場規(guī)模有望繼續(xù)擴大，這給通信設(shè) 備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機會。 2008 年，中國的通信投資建設(shè)絲毫沒有減少， 僅在大型網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和投資就超過 1600 億元人民幣，而在 2009 年，這一數(shù)字達(dá)到了 3400 億 元，不得不說，這給通信設(shè)備制造商帶來了難得的契機。

18、 而在國外市場， 2008 年開始的金融危機，使得西方國家紛紛出現(xiàn)財政困難，頻頻減少 對通信設(shè)備的投入， 這卻給低產(chǎn)品價格的華為公司帶來了機遇。 拿以前頻頻碰壁的北美市場 為例：華為拓展北美業(yè)務(wù)始于 2001 年，到目前為止，華為在北美市場共擁有 8 個辦事處， 1000 名雇員，但是北美業(yè)務(wù)的突破卻遲在了 2008 年。 所以就整體而言， 整個通信設(shè)備制造行業(yè)處于一個產(chǎn)業(yè)比較成熟的階段， 有些產(chǎn)品已經(jīng) 進(jìn)入衰退期，例如固話網(wǎng)絡(luò)，而有些產(chǎn)品正處在成熟期，比如說 GSM/CDMA 產(chǎn)品、軟交換 產(chǎn)品、寬帶網(wǎng)絡(luò)等等， 而也有些產(chǎn)品正處在成長期，

19、 比如說 UMTS 、光網(wǎng)絡(luò)、 移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)， 還有一些處在初創(chuàng)階段，比如說 LTE 、100G 傳輸網(wǎng)絡(luò)、 4G 網(wǎng)絡(luò)等等。 2.3 消費者需求分析 1、移動互聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模的擴大，帶來的除了日漸多樣化的移動互聯(lián)網(wǎng)終端和滾滾而來的終 端商機外， 還帶動了信息通信、 商務(wù)金融、文化娛樂等各個方面的業(yè)務(wù)應(yīng)用和創(chuàng)新，推動了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展，并成為新的經(jīng)濟增長點。 2、中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心 (CNNIC) 發(fā)布了《第 27 次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》 (以 下簡稱 《報告》 )?！秷蟾妗?顯示， 截至 2010 年 12 月底

20、，我國網(wǎng)民規(guī)模達(dá)到 4.57 億，較 2009 年底增加 7330 萬人。 2.4 通信技術(shù)發(fā)展分析 1、 從全球通信技術(shù)發(fā)展趨勢來看， 各類通信方式形成了相互滲透， 相對競爭的態(tài)勢， 同時，隨著信息技術(shù)的不斷迅猛發(fā)展， 數(shù)據(jù)化、 寬帶化、 光纖化和無線化已經(jīng)成為通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的主流發(fā)展趨勢。 2、 移動流媒體技術(shù)，組播技術(shù)的發(fā)展加速了 IPTV 等的普及。 3、 3G 技術(shù)發(fā)展已趨于成熟。 4、 4G 技術(shù)的應(yīng)用已初見端倪。 2.5 競爭對手分析 思科系統(tǒng)公司（ Cisco Systems, I

21、nc.），是互聯(lián)網(wǎng)解決方案的領(lǐng)先提供者，其設(shè)備 和軟件產(chǎn)品主要用于連接計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。經(jīng)營范圍幾乎覆蓋了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的每個部分：組成互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)傳送的路由器、交換機等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場現(xiàn)在幾乎都由思科公司控制。由于網(wǎng)絡(luò)信息每四個月就增加一倍，需要更新、更快的網(wǎng)絡(luò)傳輸設(shè)備支撐，這 意味著思科的市場還在不斷膨脹， 從而使思科的市場成了最受歡迎、 增長最快的公司。 目前互聯(lián)網(wǎng)上近 80% 的信息流量經(jīng)由思科系統(tǒng)公司的產(chǎn)品傳遞。思科已經(jīng)成為 毋庸置疑的網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者。思科系統(tǒng)公司目前在全球擁有 35000 多名雇員， 2004 年的營業(yè)額超過 220 億美元。 然而，思科系統(tǒng)公

22、司 2011 年 7 月 18 日宣布，將裁員 6500 人，約為其員工總數(shù) 的 9%。這是思科 5 月份宣布計劃裁員數(shù)千人以削減成本、提高利潤的后續(xù)行動。此前，思科 CEO 錢伯斯 7 月 13 日確認(rèn)將實施裁員，并對思科的業(yè)務(wù)運營進(jìn)行改進(jìn)。思 科預(yù)計，累計稅前重組費用不會超過 13 億美元，包括解雇金及其他一次性離職福利。這對華為來說，應(yīng)該是一個莫大的利好消息。 Juniper 網(wǎng)絡(luò)公司 ( 中文名：瞻博網(wǎng)絡(luò) ) 致力于實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。多為 創(chuàng)始人均來自思科， 當(dāng)年帶走了思科大量的技術(shù)核心， 令思科損失慘重。 之

23、前他們的 業(yè)務(wù)核心還都在北美， 04 年的時候他們把 NETSCREEN收購了，所以近幾年在亞洲尤 其是中國市場也火了， 優(yōu)勢業(yè)務(wù)在防火墻上。 公司的客戶來自全球各行各業(yè)， 包括主 要的網(wǎng)絡(luò)運營商、企業(yè)、政府機構(gòu)以及研究和教育機構(gòu)等。 Juniper 網(wǎng)絡(luò)公司推出的 一系列聯(lián)網(wǎng)解決方案， 提供所需的安全性和性能來支持全球最大型、 最復(fù)雜、 要求最 嚴(yán)格的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)。目前， Juniper 僅在中國設(shè)有辦事處，未設(shè)立分公司，它不僅是華 為的主要競爭對手，同樣也是思科的主要競爭對手。 愛立信無線設(shè)備全球市場占有

24、率 33%，技術(shù)先進(jìn)，在業(yè)內(nèi)屬于技術(shù)和商業(yè)模式的 引領(lǐng)者，有最為強大的科研能力，早在 2005 年就發(fā)布了節(jié)能降耗的基站產(chǎn)品和與電信 運營商共同運營的商業(yè)模式等等， 成為華為等業(yè)界競爭者的模仿對象。 在近期的 “2010 中國通信人才發(fā)展論壇”上被評為“最佳雇主” 。 阿朗是阿爾卡特和朗訊合并成立的公司， 主要生產(chǎn)骨干路由器， 匯聚層交換機等。 目前設(shè)備廣泛應(yīng)用于省級核心網(wǎng)絡(luò)。 2.6 外部機遇與威脅 機遇 Opportunity 1、 華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產(chǎn)業(yè)

25、中，人們交流的需求與日俱增，電信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業(yè)的落后，設(shè)備提供能力的空白，使得國家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了發(fā)展重點。華為公司最初只是銷售程控交換機、賺取價差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投身通信設(shè)備的研發(fā)中去。憑著軍人背景的堅忍不拔，和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經(jīng)濟大幅度的增長，可以說華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準(zhǔn)備的人的。 2、 中國研發(fā)成本的低廉，人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，華 為研發(fā)部門的人均費用為

26、2.5 萬美元 /年，而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費用大概為  12 萬～ 15 萬美元 /年，是華為的 6 倍。華為研發(fā)人員年均工作時間大約為 2750 小時，而歐洲研 發(fā)人員年均工作時間大約 1300 ～ 1400 小時，人均投入時間之比為 2∶ 1。因此，華為在 產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，這是其能以弱勝強的核心優(yōu)勢。也成就了華為 交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好口碑。 3、 近十年來，發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟發(fā)展大不如前，物美價廉的“中國制造”產(chǎn)品大大走俏。而 2008 年由美國引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運營商節(jié)省開支， 使依賴于歐美

27、市場的海外 第一陣營設(shè)備商業(yè)績大幅降低。在這個機遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場，更是利用其“性價比” ，使得歐美市場份額進(jìn)一步提高。 4、 中國政府給予了通信產(chǎn)業(yè)眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業(yè)的民營企業(yè)，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關(guān)重要的作用。 威脅 Threats 1、 來自通信行業(yè)的威脅。目前有種說法：通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)慢慢變成了夕陽產(chǎn)業(yè)，技術(shù)能力過剩、服務(wù)過剩和終端用戶固有消費習(xí)慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響設(shè)備制造商的收入和利潤情況。 2、 來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售

28、收入超過 75%來自海外，如果人民 幣持續(xù)升值，必將削減華為的競爭力。 3、 來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信設(shè)備制造商已經(jīng)漸漸形成競爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯(lián)合打壓，如果華為準(zhǔn)備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。 4、 來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機的出現(xiàn)，部分國家出臺相關(guān)行業(yè)的保護性政策。 2.7 華為外部環(huán)境分析評價矩陣 華為外部環(huán)境因素矩陣分析 機 外部環(huán)境關(guān)鍵因素 權(quán)重 分值 加權(quán) 會 分?jǐn)?shù) 國家政策扶持 0.13 4 0

29、.52 中國經(jīng)濟的騰飛 0.15 4 0.6 快速增長、有著巨大市場和超額利潤的通信產(chǎn)業(yè) 0.2 5 1 中國研發(fā)的低成本 0.1 3 0.3 物美價廉的“中國制造”產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國家市場大大走俏 0.09 3 0.27 電信運營商能力的下降，必將影響設(shè)備制造商的盈利情況。 0.06 4 0.24 人民幣升值、通脹的壓力 0.05 4 0.2 威 脅 0.12 2 0.24 來自競爭對手的威脅 來自某些國家的政治壁壘 0.1 2 0.2 總 1 31 3.57

30、 分 3. 內(nèi)部環(huán)境分析 3.1 資源 總資產(chǎn)情況如表：

31、 廠房和設(shè)備情況如表：

32、 無形資產(chǎn)如表： 3.2 華為公司價值鏈分析 通信行業(yè)價值鏈： 流程重整 華為以市場管理、 集成產(chǎn)品開發(fā) (IPD) 、集成供應(yīng)鏈（ ISC）和客戶關(guān)系管理 （

33、 CRM）為主干流程， 輔以財務(wù)、 人力資源（ HAY）等變革項目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設(shè)了支撐這種 運作的完整 IT 架構(gòu)。 組織變革 華為從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營管理團隊及戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會作為實現(xiàn)市場驅(qū)動的龍頭組織，強 化 Marketing 體系對客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時，華為通過投資評審委員會（ IRB）、營銷管理團隊、產(chǎn)品體系管理團隊、運作與交付管理團隊及其支持性團隊的有效運作，確保以客戶需求驅(qū)動華為整體的戰(zhàn)略及其實施。 質(zhì)量控制和生產(chǎn)工

34、藝 華為聘請德國 FhG幫助進(jìn)行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計（包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局），從而 減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。 財務(wù)管理 2007 年，華為啟動了 IFS( 集成財經(jīng)服務(wù) ) 項目，該項目覆蓋了華為全球所有關(guān)鍵財經(jīng)領(lǐng)域，將進(jìn)一步提升華為管理運營能力并支持未來業(yè)務(wù)拓展，有助于華為與領(lǐng)先運營商建立更加全面深入的合作關(guān)系。 供應(yīng)鏈管理 華為持續(xù)建設(shè)柔性的供應(yīng)鏈能力，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障的比較競爭優(yōu)勢。建設(shè)了扁平化的 制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。華為認(rèn)真推行集成供應(yīng)鏈（

35、 ISC）變革，保證新流程和系統(tǒng) 的落實。華為實施了質(zhì)量工程技術(shù)，供應(yīng)鏈能力和客戶服務(wù)水平得到持續(xù)改善，發(fā)展與主要供應(yīng)商的合作 伙伴關(guān)系，加強采購績效管理和推行基于業(yè)界最佳實踐 TQRDCE 的供應(yīng)商認(rèn)證流程。 3.3 戰(zhàn)略能力 戰(zhàn)略能力包括了企業(yè)的方方面面，有很多個考核指標(biāo)。 華為的戰(zhàn)略能力主要體現(xiàn)在財務(wù)狀況，企業(yè)文化和組織結(jié)

36、構(gòu)上： 財務(wù)狀況： 在銷售收入大幅增長和盈利能力提升的雙重驅(qū)動下，  2010  年實現(xiàn)營業(yè)利潤人民幣 29,271 百萬元， 同比增長 39.0%，營業(yè)利潤率達(dá)到 15.8%，比 2009 年增加 其中期間費用率基本穩(wěn)定，銷售毛利率比 2009 年增加 2.3 個百分點，達(dá)到 得益于“ Single”戰(zhàn)略與產(chǎn)品創(chuàng)新。  1.7 個百分點， 41.9%，主要 組織結(jié)構(gòu)：

37、 3.4 華為公司的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢 優(yōu)勢 Strength 1、 華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線， 能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案 和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省 了調(diào)試時間，為用戶創(chuàng)造了價值。 2、 產(chǎn)品性價比高、 交付快。 華為全球有 48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于 10%的銷 售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲備，同時，由于華為人力資源成本 比發(fā)達(dá)國家低， 產(chǎn)品較之便宜很多。 華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、

38、快速響應(yīng)的形象。 3、 先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應(yīng) 商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品和工程實施的質(zhì)量， 贏得快速、 高質(zhì)量、 低成本的比較競爭優(yōu)勢。 4、 企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的 “狼性 ”文化強調(diào)團結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強調(diào)積極進(jìn)取，以績效為導(dǎo)向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培 訓(xùn)、員工考核方法、 批評與自我批評， 大字報口號等等， 為華為保持其 “狼性文化” 、“奉獻(xiàn)精神”提供了保證。 5、 華為有一套完善的客戶參觀流程， 把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應(yīng)商參觀華 為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)

39、，有針對性地聚焦客戶，提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。 劣勢 Weakness 1、 品牌問題。很多發(fā)達(dá)國家的人不信任 “中國 制造 ”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價廉質(zhì) 差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外， “農(nóng)村包圍城市 ”的國 際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。 2、 研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進(jìn)型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利 最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中， “三流企 業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務(wù)、一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn) ”，誰占領(lǐng)了研發(fā)制

40、高點，誰就擁有更多的市場發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會帶來的風(fēng)險，但很 難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。 3、 營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國家比較有效，在發(fā)達(dá) 國家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達(dá)地區(qū)市場拓展問題：一是加大投入，采取類 似海爾開拓北美市場的方式，實現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國際著名企業(yè)達(dá)成深度 合作。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。 4、 接班人問題。 “后任正非時

41、代，華為的紅旗能扛多久” 、“任總之后，華為再無傳奇。 ”諸如此類的言論比比皆是。與中國現(xiàn)狀相符，民營企業(yè)的“接班人”始終是個很難解決的 問題，對于華為來說也是一樣。 3.5 華為內(nèi)部環(huán)境分析評價矩陣 華為內(nèi)部環(huán)境因素矩陣分析 內(nèi)部環(huán)境關(guān)鍵因素 權(quán)重 分值 加權(quán) 分?jǐn)?shù) 華為有著通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線， 0.15 4 0.6 優(yōu) 極具成本優(yōu)勢的研發(fā)力量，人力資源成本低，產(chǎn)品較便宜 0.15 4 0.6 勢 仍未上市，沒有來自資本市場高利潤的股市壓

42、力 0.1 4 0.4 立足中國本土市場，為開拓全球市場鋪墊好基石 0.13 5 0.65 實行高于國際平均水平的研發(fā)投入 0.09 3 0.27 品牌問題：很多發(fā)達(dá)國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們 0.11 3 0.33 看來，中國貨是價廉質(zhì)差的代名詞。 劣 研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱：改進(jìn)型創(chuàng)新多，專利多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。 0.05 4 0.2 勢 營銷模式：國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍，采取與國 0.12 2 0.24 內(nèi)相同的直接與

43、電信運營商洽談的直銷模式。 推崇“床墊文化”和“狼性文化”不利于員工身心健康 0.1 3 0.3 總 1 32 3.59 分 3.6 華為 SWOT 分析 4. 華為的戰(zhàn)略選擇與制定 5.1 華為公司的愿景與使命 愿景 豐富人們的溝通和生活

44、 使命 聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。 核心價值觀 公司核心價值觀是扎根于華為內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動力，更是華為面向未來的共同承諾。它確保華為步調(diào)一致地為客戶提供有效的服務(wù)，實現(xiàn)“豐富人們的溝通和生活”的愿景。 成就客戶 為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。華為

45、堅持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進(jìn)而成就客戶。為客戶提供有效服務(wù)，是華為工作的方向和價值評價的標(biāo)尺，成就客戶就是成就華為自己。 艱苦奮斗 華為沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準(zhǔn)備過程中為充實提高自己而做的努力。華為堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。 自我批判 自我批判的目的是不斷進(jìn)步，不斷改進(jìn)，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。

46、 開放進(jìn)取 為了更好地滿足客戶需求，華為積極進(jìn)取、勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。任何先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方 案和業(yè)務(wù)管理， 只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值。 華為堅持客戶需求導(dǎo)向， 并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。 至誠守信 華為只有內(nèi)心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。 團隊合作 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。 5.2 華為公司的戰(zhàn)略選擇 華為正在慢慢地從第三象限向著第四象限轉(zhuǎn)移： 總

47、成本領(lǐng)先與集中化戰(zhàn)略逐漸演變成差 異化與集中化戰(zhàn)略，其主要原因有： 華為的行業(yè)地位發(fā)生了變化。 20 年發(fā)展以來，華為一直是模仿行業(yè)領(lǐng)先者的角色， 以其產(chǎn)品的性價比和快速的客戶響應(yīng)度建立競爭優(yōu)勢， 但隨著競爭對手的減少和被 趕超，華為實際上已經(jīng)進(jìn)入了通信設(shè)備制造商的第一陣營， 已經(jīng)由行業(yè)追隨者逐漸 變成了行業(yè)引領(lǐng)者， 那么如何規(guī)劃新產(chǎn)品、新功能，如何利用好產(chǎn)品生命周期，與 競爭者產(chǎn)品形成差異化將成為以后華為發(fā)展的主旋律。 隨著國內(nèi)平均人工成本的增加以及華為雇員水準(zhǔn)的提高， 必將大大影響華為的總體 成本，華為眾多產(chǎn)品中的同質(zhì)化產(chǎn)品的性價比競爭優(yōu)勢必

48、將削弱， 如何提供獨特的 差異化產(chǎn)品和服務(wù)將成為關(guān)鍵。 5.3 華為公司的戰(zhàn)略制定 華為將繼續(xù)秉承“以客戶為中心” ，基于客戶的需求，逐步建立在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助 運營商改善收益 (ARPU) 、提升帶寬競爭力 (Bandwidth) 和降低總擁有成本 (Cost)，實現(xiàn)商業(yè)成功。 傳統(tǒng)行業(yè)的界限越來越模糊，信息技術(shù)行業(yè)與電信行業(yè)正在走向融合。電信行業(yè) 正站在一個新的起點上， 推動其他傳統(tǒng)行業(yè)更高效發(fā)展， 并經(jīng)歷著意義深遠(yuǎn)的變革 —— 從聚焦語音轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢箶?shù)據(jù)、從關(guān)

49、注管道轉(zhuǎn)向內(nèi)容、通訊需求從人與人之間延伸至機器與機器的連接、業(yè)務(wù)類型也從傳統(tǒng)的電信業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向融合的信息通信技術(shù)業(yè)務(wù)。 5. 華為戰(zhàn)略的實施方案 基于客戶需求驅(qū)動，華為逐步建立起包括電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域在內(nèi) 的端到端綜合優(yōu)勢，致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，幫助運營商改善收益 (ARPU)、提 升帶寬競爭力 (Bandwidth) 和降低總擁有成本 (Cost) ，實現(xiàn)商業(yè)成功。

50、 電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)：全 IP 融合網(wǎng)絡(luò) 經(jīng)過多年積累，華為在固定網(wǎng)絡(luò)、移動網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信  IP  技術(shù)等核心領(lǐng)域建立了綜合優(yōu)勢，是融合時代運 營商的最佳伙伴，將為客戶帶來獨特的價值。 業(yè)務(wù)與軟件：幫助客戶增加收入、提升效率 在業(yè)務(wù)與軟件領(lǐng)域，華為致力于向全球電信運營商提供開放的應(yīng)用環(huán)境、智慧的運營平臺和快速的專業(yè)服務(wù)，以幫助運營商增加運營收入、提高運營效率并最終獲得商業(yè)成功。 專業(yè)服務(wù)：協(xié)同、快速、專業(yè) 在專業(yè)服務(wù)方面，華為

51、持續(xù)優(yōu)化服務(wù)解決方案并提升運作效率，幫助客戶進(jìn)一步提高總擁有價值（ TVO）。 終端：伙伴、定制、價值 華為聚焦運營商轉(zhuǎn)售市場，幫助客戶滿足用戶對多樣化終端的需求，通過提供種類豐富的網(wǎng)絡(luò)終端，為消費者帶來豐富便捷的通信體驗。 基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新 為了更好地滿足客戶需求，華為堅持開放合作。華為以客戶需求驅(qū)動研發(fā)流程，圍繞提升客戶價值進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務(wù)管理的持續(xù)創(chuàng)新。 華為投入 43,600 多名員工（占公司總?cè)藬?shù)的 46%）進(jìn)行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)，并在美國、德國、瑞 典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了 17 個研究

52、所。華為還與領(lǐng)先運營商成立 20 多個聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競爭優(yōu)勢和商業(yè)成功。 6. 戰(zhàn)略評估與控制 戰(zhàn)略評估與控制的五過程： 戰(zhàn)略的評價與控制方法： 確定評價指標(biāo) 評價環(huán)境變化 評價試試效果 戰(zhàn)略調(diào)整 6.1 評價指標(biāo) (a) 財務(wù)指標(biāo) 2010 年，華為銷售收入實現(xiàn) 1,852 億人民幣， 同比增長 24.1% 。這主要源于華為在海 外銷售收入的大幅增長， 及在電

53、信網(wǎng)絡(luò)、 終端和服務(wù)產(chǎn)業(yè)的均衡、 快速發(fā)展。 凈利潤達(dá)到 238 億人民幣，利潤率為 12.8%。與此同時，華為實現(xiàn)了 285 億人民幣充裕的經(jīng)營活動現(xiàn)金流， 這將有利于公司與客戶一起，把握 行業(yè)融合帶來的市場機遇，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健增長。 收入情況如表： 由圖可見，華為的銷售收入、營業(yè)利潤、和經(jīng)營活動現(xiàn)金流均為逐年上

54、漲趨勢。 資產(chǎn)狀況： 在銷售收入大幅增長和盈利能力提升的雙重驅(qū)動下， 2010 年實現(xiàn)營業(yè)利潤人民幣 29,271 百萬元， 同比增長 39.0% ，營業(yè)利潤率達(dá)到 15.8%，比 2009 年增加 1.7 個百分點， 其中期間費用率基本穩(wěn)定，銷售毛利率比 2009 年增加 2.3 個百分點，達(dá)到 41.9% ，主要 得益于“ Single ”戰(zhàn)略與產(chǎn)品創(chuàng)新。 公司凈財務(wù)費用比 2009 年增長人民幣 3,0

55、88 百萬元。所得稅費減少人民幣 198 百萬 元，其中當(dāng)年所得稅費比 2009 年增加了人民幣 941 百萬元，達(dá)到人民幣 5,639 百萬元， 遞延所得稅費下降人民幣 1,140 百萬元。凈利潤達(dá)到人民 幣 23,757 百萬元，同比增長了 30.0%。 市場占有率： 2010 年，華為搭起的全球化均衡布局使公司在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端業(yè)務(wù)領(lǐng)域均 獲得了快速穩(wěn)健的發(fā)展 , 全年實現(xiàn)銷售收入人民幣 185,176 百萬元，同比增長了 24.2% 。 國內(nèi)市場實現(xiàn)銷售收入人民幣達(dá) 64,771 百萬元，同比增長了 9.7% ，受主要電信運營商

56、投 資減少的影響，銷售收入增長有所放緩，但保持了穩(wěn)定的市場地位。 海外市場實現(xiàn)銷售收入人民幣 120,405 百萬元，同比增長 33.8% ，其中，北美和獨聯(lián) 體高速增長， 俄羅斯從去年經(jīng)濟危機的影響中復(fù)蘇， 整體市場需求強勁； 歐洲保持穩(wěn)健增長， 專業(yè)服務(wù)保持了較強的需求；雖然印度市場增長放緩，但受益于日本、 印度尼西亞、馬來西 亞、越南、 菲律賓和澳大利亞等國市場的發(fā)展，亞太地區(qū)保持了良好的增長勢頭； 非洲保持 穩(wěn)健增長，數(shù)據(jù) / 語音業(yè)務(wù)和固定接入在北非保持領(lǐng)先地位，西非網(wǎng)絡(luò)設(shè)備新增份額排名同業(yè)第一。

57、 研發(fā)： 華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了 17 個研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。 采用國際化的全球同步研發(fā)體系， 聚集全球的技術(shù)、 經(jīng)驗和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。 華為還在全球設(shè)立了 36 個培訓(xùn)中心， 為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員， 并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營， 不僅加深了華為對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私猓?也為所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。 華為對現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)行二次開發(fā)，成為自己的專利。 (b) 環(huán)境變化 數(shù)字化

58、生存真正來臨。溝通更豐富， 生活更美好。 互動視頻成為信息的主導(dǎo)表現(xiàn)形式。 手機替代個人電腦成為信息中心，開啟“我時代”。 LTE & 全 IP ，從泛在語音向泛在寬帶的飛躍。 云計算促進(jìn) IT 二次變革，行業(yè)格局將重新構(gòu)建。 人人有寬帶成為基本人權(quán)， ICT 驅(qū)動經(jīng)濟增長。 (c) 實際效果 2010 年業(yè)務(wù)回顧： 2010 年，華為構(gòu)筑的全球化均衡布局使公司在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端業(yè)務(wù)領(lǐng)域均 獲得了快速穩(wěn)健的發(fā)展 , 全年實現(xiàn)銷售收入人民幣 185,176 百萬元，同比增長 24.2%

59、。 國內(nèi)市場實現(xiàn)銷售收入人民幣 64,771 百萬元，同比增長 資減少的影響，銷售收入增長有所放緩，但保持了穩(wěn)定的市場地位。  9.7%，受主要電信運營商投 海外市場實現(xiàn)銷售收入人民幣 120,405 百萬元，同比增長 33.8%，其中，北美和獨聯(lián)體高速增長， 俄羅斯從去年經(jīng)濟危機的影響中復(fù)蘇， 整體市場需求強勁； 歐洲保持穩(wěn)健增長，專業(yè)服務(wù)保持了較強的需求；雖然印度市場增長放緩，但受益于日本、 印度尼西亞、馬來西亞、越南、 菲律賓和澳大利亞等國市場的發(fā)展，亞太地區(qū)保持了良好的增長勢頭； 非洲保持 穩(wěn)健增長，數(shù)據(jù) /語音業(yè)務(wù)

60、和固定接入在北非保持領(lǐng)先地位，西非網(wǎng)絡(luò)設(shè)備新增份額排名同業(yè)第一。 (d) 戰(zhàn)略調(diào)整 今年 4 月 28 日，新聞報道華為 “以客戶為中心，以奮斗者為本 ”的基本理念，迅速崛起 成為一家全球性企業(yè)，占據(jù)了第二大電信設(shè)備供應(yīng)商的寶座。 此時，華為宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，拓展傳統(tǒng)電信邊界。自拋出 “云管端 ”架構(gòu)理念、發(fā)布云計算 戰(zhàn)略，華為的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就已初露端倪。 在全球分析師大會上華為就提出拓展電信行業(yè)邊界的 概念，同時宣布其業(yè)務(wù)正由傳統(tǒng)的電信行業(yè)拓展至信息技術(shù)（ IT ）行業(yè)，客戶類型也由電信 運營商進(jìn)一步向企業(yè)級客戶和消費者延伸。

61、 傳統(tǒng)行業(yè)的界限越來越模糊， 信息技術(shù)行業(yè)與電信行業(yè)正在走向融合。 華為認(rèn)為， 電信 行業(yè)正站在一個新的起點上， 推動其他傳統(tǒng)行業(yè)更高效發(fā)展， 并經(jīng)歷著意義深遠(yuǎn)的變革 —— 從聚焦語音轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢箶?shù)據(jù)、 從關(guān)注管道轉(zhuǎn)向內(nèi)容、 通訊需求從人與人之間延伸至機器與機 器的連接、業(yè)務(wù)類型也從傳統(tǒng)的電信業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向融合的信息通信技術(shù)（ ICT ）業(yè)務(wù)。 基于這一認(rèn)識， 華為也適時調(diào)整了自身的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)， 確立了運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、 企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)四大業(yè)務(wù)運營中心。 通過分析華為的戰(zhàn)略調(diào)整，可以看出，華為正采取了發(fā)展戰(zhàn)略和靈活戰(zhàn)略相結(jié)合的戰(zhàn) 略制定方式。華為對市場的敏銳程度不亞于思科。早在幾年前，華為就已著手 4G 通信技術(shù) 的研發(fā)工作。由此可見，華為在長足的發(fā)展中，時刻保持警惕，高靈敏度的嗅覺，以戰(zhàn)略的眼光繼續(xù)遨游在通信行業(yè)的海洋里，追尋更多更豐富的獵物。 參考文獻(xiàn)： 【 1】 戰(zhàn)略管理 PPT 課件 【 2】 華為公司 2010 年年度財務(wù)報告 【 3】 華為 百度百科 【4】 華為宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 C114 新聞