企業(yè)戰(zhàn)略三部曲之二 讓戰(zhàn)略落地

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1、企 業(yè) 戰(zhàn) 略 三 部 曲 之 二 ： 讓 戰(zhàn)略 落 地 讀 波 爾 .林 文 德 讓 戰(zhàn) 略 落 地 2017 09 - 13 管理者把事情做好，領(lǐng)導(dǎo)者把事情做對(duì)。 沃倫 本尼斯領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)者制訂戰(zhàn)略，管理者負(fù)責(zé)實(shí)施。但在我們看來(lái)，最出色的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該兩者兼?zhèn)洹?波爾 林文德讓戰(zhàn)略落地 人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的連接點(diǎn)，是戰(zhàn)略成敗的決定性因素。我認(rèn)為，戰(zhàn)略根本上是增長(zhǎng)和增長(zhǎng)方式，戰(zhàn)略的起點(diǎn)是市場(chǎng)。 中糧集團(tuán)董事長(zhǎng) 寧高寧 戰(zhàn)略落地的二大核心、三大增長(zhǎng)區(qū)域戰(zhàn)略落地客戶給客戶創(chuàng)造價(jià)值價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)共生員工激發(fā)員工和組織活力提升企業(yè)管理效率 增長(zhǎng)區(qū)域市場(chǎng)邊緣增長(zhǎng)區(qū)域增量創(chuàng)新增長(zhǎng)區(qū)域基層創(chuàng)新增長(zhǎng)區(qū)域 序言：跨越戰(zhàn)略

2、與實(shí)踐鴻溝的五大領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略實(shí)行忠于企業(yè)形象，避免陷入追求規(guī)模增長(zhǎng)，放棄追求那些自己不具備致勝權(quán)的多樣化市場(chǎng)機(jī)會(huì)。針對(duì)自身特點(diǎn)打造系列行動(dòng)能力，堅(jiān)持將戰(zhàn)略原則落實(shí)的日常工作中。改變組織架構(gòu)，重新系統(tǒng)思考配套措施，以落實(shí)戰(zhàn)略定位和目標(biāo)。從戰(zhàn)略的角度重新分配資源，對(duì)少數(shù)最重要的戰(zhàn)略方向集中投入資源，同時(shí)消減其它方面的投資。不一味追求靈活，并不是盡快應(yīng)對(duì)外部變化，而是通過(guò)創(chuàng)造 所希望的變化來(lái)塑造未來(lái)。 戰(zhàn)略落地：“連貫性能力”連貫性能力連貫性定義圍繞少數(shù)幾種差異化能力展開自身建設(shè)，并將這些差異化能力進(jìn)行整合。連貫性特點(diǎn)使企業(yè)具有與眾不同的價(jià)值主張。內(nèi)部相輔相成且推動(dòng)企業(yè)兌現(xiàn)價(jià)值主張的獨(dú)特能力體系。充分

3、利用這些能力所推出的產(chǎn)品 和服務(wù)的組合。能力是戰(zhàn)略與實(shí)施間的紐帶 企業(yè)的“連貫性”差異化“連貫性”連貫性企業(yè)所有產(chǎn)品都由相同的獨(dú)特能力提供支撐所有產(chǎn)品都服務(wù)于同一價(jià)值主張戰(zhàn)略和實(shí)施措施的緊密結(jié)合深深融入公司的每一項(xiàng)決策以自己能做什么而不是以能銷售什么作為出發(fā)點(diǎn)。非連貫性企業(yè)采用多種價(jià)值創(chuàng)造之道生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。在市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)公司對(duì)標(biāo)而導(dǎo)致無(wú)差異化。公司的各個(gè)產(chǎn)品面對(duì)不同的市場(chǎng)定位。 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)實(shí)踐如何造成戰(zhàn)略與實(shí)施間的鴻溝傳統(tǒng)認(rèn)知意料之外的結(jié)果注重增長(zhǎng)陷入增長(zhǎng)陷阱：在并不具備致勝權(quán)的市場(chǎng)中追逐各種市場(chǎng)機(jī)會(huì)追求卓越職能凡是都力爭(zhēng)做到世界級(jí)水平，但無(wú)一掌握；將外部對(duì)標(biāo)分析視為通往成功之路。開展重組以

4、推動(dòng)變革迷戀組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和重組，希望單憑重組就能夠改變行為方式并獲得成功，但最終徒勞無(wú)獲； 精益瘦身全方位消減成本，關(guān)鍵能力缺乏投入，而無(wú)關(guān)緊要的業(yè)務(wù)和職能部門卻投入過(guò)多；靈活堅(jiān)韌時(shí)時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，錯(cuò)誤地認(rèn)為如果能隨機(jī)應(yīng)變就可以在競(jìng)爭(zhēng)中存活，因而不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向。 跨越戰(zhàn)略與實(shí)施間的鴻溝：五大非凡的領(lǐng)導(dǎo)力行為傳統(tǒng)認(rèn)知五大行為注重增長(zhǎng)忠于企業(yè)形象，以自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)差異化和增長(zhǎng)追求卓越職能將戰(zhàn)略落實(shí)到日常，打造能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略意圖的跨職能部門能力并將其相互聯(lián)系起來(lái)；開展重組以推動(dòng)變革發(fā)揮企業(yè)文化的作用，欣賞和利用企業(yè)文化的力量精益瘦身消減成本，發(fā)展壯大，摒棄無(wú)關(guān)緊要的事物，加大對(duì)重要領(lǐng)域

5、的投資 靈活堅(jiān)韌塑造未來(lái)，反思能力，創(chuàng)造需求，按照自己的方式改變行業(yè)結(jié)構(gòu) 如果：五大非凡的領(lǐng)導(dǎo)力行為缺失傳統(tǒng)認(rèn)知失誤五大行為風(fēng)險(xiǎn)不能忠于企業(yè)形象企業(yè)將疲于實(shí)現(xiàn)各種目標(biāo)，工作重心不斷調(diào)整成為常態(tài)，應(yīng)對(duì)各類緊急事件，完全沒有機(jī)會(huì)建立所需的能力，公司在許多市場(chǎng)中參與競(jìng)爭(zhēng)，但無(wú)一具備致勝能力。如果不能將戰(zhàn)略落實(shí)到日常工作中公司不得不依賴職能部門來(lái)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，各職能部門會(huì)按照自己的理解和觀點(diǎn)來(lái)開展運(yùn)營(yíng)，難以全面兌現(xiàn)戰(zhàn)略原則；公司會(huì)做出許多偉大承諾，但看上去永遠(yuǎn)不會(huì)使其成為現(xiàn)實(shí)。如果企業(yè)文化不能發(fā)揮作用員工會(huì)脫離集體，缺乏熱情和奉獻(xiàn)精神，公司可能會(huì)成為消極進(jìn)取型企業(yè)；員工只是口頭上支持新戰(zhàn)略，但背地里卻

6、在等待下一次的人員改組，新戰(zhàn)略因此往 往以失敗而告終。不當(dāng)消減成本公司會(huì)變得像營(yíng)養(yǎng)不良的肌體，最重要的環(huán)節(jié)缺少資源；不需要的環(huán)節(jié)營(yíng)養(yǎng)過(guò)剩，關(guān)鍵能力可能會(huì)萎縮，直至模糊在企業(yè)視線中。不能塑造未來(lái)，反思自己公司將被領(lǐng)先企業(yè)顛覆，喪失成為領(lǐng)先企業(yè)其中一員的機(jī)會(huì)，轉(zhuǎn)而依附于行業(yè)中規(guī)模更大的連貫性企業(yè)。 案例：宜家家居的企業(yè)形象剖析宜家成立于瑞典，是全球領(lǐng)先的家居用品品牌。價(jià)值主張：宜家以低價(jià)和體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。該公司為全球大眾創(chuàng)造更加美好的日常居家生活以十分親民的價(jià)格、積極的客戶參與、優(yōu)異的品質(zhì)和高度的可持續(xù)發(fā)展精神，提供實(shí)用、時(shí)尚的家居用品。能力體系： *對(duì)消費(fèi)者居家生活方式的深入理解：宜家將這種能力

7、廣泛應(yīng)用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和零售環(huán)節(jié)。 *經(jīng)濟(jì)時(shí)尚的產(chǎn)品設(shè)計(jì)：宜家在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)結(jié)合了客戶參與、供應(yīng)鏈效率和價(jià)格考量。 *高效、可推廣、可持續(xù)的運(yùn)營(yíng)：通過(guò)整合供應(yīng)鏈、生產(chǎn)和零售領(lǐng)域的業(yè)務(wù)實(shí)踐，宜家建立起自己獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)能力。 *以客戶為導(dǎo)向的零售設(shè)計(jì)：宜家指導(dǎo)自己如何督導(dǎo)融合沉浸式環(huán)境和開放式倉(cāng)庫(kù)環(huán)境，提供參與、靈感和“可以過(guò)一天”的獨(dú)特購(gòu)物體驗(yàn)，人們可以時(shí)間充裕地選購(gòu)自己每天都要共處的家居用品。產(chǎn)品服務(wù)組合宜家憑借平板家具和自選、自運(yùn)、自組裝模式而聞名，銷售價(jià)格實(shí)惠的家居和其它家居用品。 企業(yè)形象的核心要素企業(yè)形象價(jià)值主張能力體系產(chǎn)品或服務(wù)連貫性 公司形象評(píng)估評(píng)價(jià)要素戰(zhàn)略：我們能否表述實(shí)施：我們能否實(shí)行

8、價(jià)值主張我們是否清楚如何在市場(chǎng)中創(chuàng)造價(jià)值我們是否針對(duì)于價(jià)值主張息息相關(guān)的能力進(jìn)行投資。能力體系我們是否能說(shuō)出3-6項(xiàng)其它企業(yè)所無(wú)法比擬的能力？我們的戰(zhàn)略聲明是否反映了這一點(diǎn)？我們的組織架構(gòu)是否支持并能夠利用這一能力體系？我們是否確定了這些能力如何在同一體系內(nèi)共同發(fā)揮作用？我們所有業(yè)務(wù)是否都利用了這一無(wú)以倫比的能力？我們的績(jī)效管理體系是否對(duì)這一能力體系起到鞏固和強(qiáng)化的作用？產(chǎn)品服務(wù)匹配 度我們是否明確了產(chǎn)品和服務(wù)的最佳切入點(diǎn)？我們銷售的產(chǎn)品和服務(wù)是否都符合我們的能力體系？我們是否認(rèn)識(shí)到如何在新的舞臺(tái)上利用自己的能力體系？我們是否以匹配度作為新產(chǎn)品開發(fā)和并購(gòu)的基礎(chǔ)？連貫性公司的每名員工是否都可以清

9、晰說(shuō)出我們的差異化能力？我們是否在所選擇的市場(chǎng)中有效、成功地開展競(jìng)爭(zhēng)（我們是否具備致勝權(quán)）？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層是否鞏固和強(qiáng)化這些差異化能力？我們的各項(xiàng)決策是否強(qiáng)化連貫性？或是有些決策使得不良慣性增加？ 企業(yè)價(jià)值主張的選擇標(biāo)準(zhǔn)：價(jià)值核心價(jià)值主張選擇標(biāo)準(zhǔn)得到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)支撐，因此具備可行性。創(chuàng)造的價(jià)值優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其它企業(yè)難以匹配或模仿。雖有部分主張?jiān)诋?dāng)前不能兌現(xiàn)，但長(zhǎng)期看屬于在范疇之內(nèi)；借助適當(dāng)?shù)耐顿Y和關(guān)注，可以建立所需的能力。得到市場(chǎng)客戶的青睞和響應(yīng)。能夠給公司帶來(lái)持續(xù)贏利。即使是考慮到行業(yè)和市場(chǎng)中可能發(fā)生的種種變化，也能保持 關(guān)聯(lián)性和連貫性。 公司價(jià)值主張的選擇流程：徹底研究各種“純音”，發(fā)現(xiàn)與

10、行業(yè)的相關(guān)性？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何創(chuàng)造價(jià)值？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具備哪些兌現(xiàn)價(jià)值主張的能力體系？研究行業(yè)市場(chǎng)，包括整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局。是否存在與行業(yè)相關(guān)但尚未被提及的價(jià)值主張？哪些價(jià)值主張可以主導(dǎo)未來(lái)3-5年？如果公司選擇了一種價(jià)值主張，能在多大程度予以兌現(xiàn)？如何實(shí)現(xiàn)與其它公司的差異化？對(duì)企業(yè)形象影響如何？研究公司的現(xiàn)狀，對(duì)于每一種可能被選擇的價(jià)值主張，目前已經(jīng)具備了哪些匹配的能力？需要彌補(bǔ)哪些短板？彌補(bǔ)的成本如何？ 對(duì)于所有可能采用的價(jià)值主張，哪些具有最大的市場(chǎng)潛力？為什么？哪些價(jià)值主張是首選？它的吸引力在哪里？如何與最大程度的差異化能力相匹配？我們將這些最為基礎(chǔ)、無(wú)須贅述的價(jià)值主張稱為“純音”，例如：聚合者；創(chuàng)

11、新者，平價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者，體驗(yàn)提供者。 公司的能力體系能力體系定義公司的能力體系是流程、工具、知識(shí)、技能和組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的有機(jī)結(jié)合。差異化差異化的能力體系為公司所長(zhǎng)、客戶所依、獨(dú)守難敵。體系化能力體系由3-6項(xiàng)獨(dú)特的能力共同組成，這些能力使得企業(yè)可以有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并兌現(xiàn)自己的價(jià)值主張。設(shè)別和建設(shè)識(shí)別差異化的獨(dú)特能力要極為細(xì)致，不能以物流、創(chuàng)新、營(yíng)銷、銷售規(guī)劃這樣的職能范疇來(lái)定義。清晰表述對(duì)能力體系的任何表述都應(yīng)該簡(jiǎn)單清晰易懂，讓人能夠認(rèn)識(shí)到其重要性，刺激企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人全身心投入，從而推動(dòng)企業(yè) 走向成功。 案例1：生物制藥企業(yè)的必備能力體系生物制藥企業(yè)能力體系藥物研發(fā)能力臨床能力專業(yè)化生產(chǎn)能力新產(chǎn)品的市場(chǎng)引入

12、和投放能力客戶開發(fā)能力 監(jiān)管和醫(yī)療事物能力 案例2：零售企業(yè)的必備能力體系零售企業(yè)能力體系市場(chǎng)洞察能力商品組合管理能力供應(yīng)鏈管理能力零售環(huán)境管理能力溝通能力 多渠道銷售和服務(wù)能力 案例3：軟件企業(yè)的必備能力體系軟件企業(yè)能力體系產(chǎn)品開發(fā)能力客戶分群及目標(biāo)確定能力客戶管理能力從報(bào)價(jià)到收款和運(yùn)營(yíng)管理能力客戶支持和服務(wù)能力 多渠道銷售和服務(wù)能力 產(chǎn)品服務(wù)組合產(chǎn)品服務(wù)組合產(chǎn)品服務(wù)組合需要與公司價(jià)值主張無(wú)縫對(duì)接推動(dòng)公司獨(dú)特能力體系的建設(shè)和推廣應(yīng)用要避免陷入“鄰接陷阱”，即在沒有考慮到成功所需的獨(dú)特能力完全不同的的情況下，拓展進(jìn)入看似相同的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域 工具：從能力體系看產(chǎn)品和服務(wù)組合產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)

13、與價(jià)值主張的匹配度有多高？能否借此持續(xù)地吸引最重要的客戶從而帶來(lái)誘人的增長(zhǎng)機(jī)遇？產(chǎn)品或服務(wù)是否能以能力體系為核心？能否直接獲益于最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？產(chǎn)品或服務(wù)是否提供了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)最大化的方式？還是另有利潤(rùn)更為豐厚的選擇？ 將公司的精力和資源放在對(duì)上述3個(gè)問(wèn)題全部答案均為“Yes”的業(yè)務(wù)上，否則就要謹(jǐn)慎。 企業(yè)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略：四種互補(bǔ)增長(zhǎng)方式互補(bǔ)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)內(nèi)部挖潛式增長(zhǎng)在現(xiàn)有市場(chǎng)啊和現(xiàn)有客戶群體中發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)機(jī)遇；這些機(jī)遇通常包括尚未被別人開發(fā)的重大增長(zhǎng)機(jī)遇。鄰接市場(chǎng)拓展式增長(zhǎng)拓展進(jìn)入吸納有能力可以創(chuàng)造出優(yōu)勢(shì)的鄰接市場(chǎng)和客戶群體。能力體系完善式增長(zhǎng)逐步拓展自己的能力體系，環(huán)環(huán)緊扣地發(fā)展能力體系，

14、也被稱為“能力體系鏈條”，從而使公司可以建立起新的業(yè)務(wù)。顛覆式 創(chuàng)新增長(zhǎng)以全新的業(yè)務(wù)模式和新的能力應(yīng)對(duì)巨變，必須確保新的業(yè)務(wù)具有真正的致勝權(quán)，值得大規(guī)模投資。 將戰(zhàn)略落實(shí)到日常：制訂能力體系藍(lán)圖流程從價(jià)值主張出發(fā)，提出價(jià)值目標(biāo)。為兌現(xiàn)價(jià)值目標(biāo)，提出所需人才、流程、技術(shù)和組織架構(gòu) 的資源組合CEO和戰(zhàn)略推進(jìn)團(tuán)隊(duì)在能力體系建設(shè)工作中必須親力親為。以懷疑的眼看對(duì)領(lǐng)先企業(yè)的能力體系進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析。組建一個(gè)跨部門的指導(dǎo)委員會(huì)來(lái)監(jiān)督能力體系藍(lán)圖的建設(shè)。 案例：美國(guó)汽車內(nèi)飾集團(tuán)的能力體系藍(lán)圖美國(guó)汽車內(nèi)飾集團(tuán)能力體系藍(lán)圖參考豐田企業(yè)的能力體系，對(duì)標(biāo)設(shè)計(jì)汽車集團(tuán)的能力體系規(guī)劃自己的能力體系解決方案銷售：跳過(guò)客戶的

15、采購(gòu)部門直接與客戶產(chǎn)品設(shè)計(jì)師對(duì)接，直接給設(shè)計(jì)提供解決方案通用平臺(tái)建設(shè)：為所有的汽車設(shè)計(jì)提供通用的座椅設(shè)計(jì)平臺(tái)，降低制 造成本延伸型企業(yè)：培育和發(fā)展部件供應(yīng)商，減少自制加工低價(jià)值部件。 案例：汽車集團(tuán)對(duì)解決方案銷售的能力體系設(shè)計(jì)解決方案銷售能力這是一種什么能力？需要對(duì)建立什么能力有清晰的認(rèn)識(shí)。為什么如此重要？認(rèn)識(shí)到該能力對(duì)實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張和整體業(yè)務(wù)起到什么樣的重要作用與我們?cè)械哪芰θ绾螌?shí)現(xiàn)差異化？這種能力在實(shí)際工作中如何應(yīng)用？如何運(yùn)轉(zhuǎn)？涉及哪些職能部門？發(fā)揮這種能力需要哪些業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)和工具表單使其成真？具體措施如何？對(duì)于能力體系，商業(yè)論證結(jié)論如何？計(jì)算投資回報(bào)率和有助于力挺投資的其它參數(shù)在公司

16、能力體系內(nèi)，新的能力如何與其它能力相匹配？確保從 邏輯上站得住腳。公司能力體系中的各種能力都應(yīng)該服務(wù)于公司戰(zhàn)略，并起到獨(dú)特的作用。 打造與眾不同的獨(dú)特能力打造與眾不同的能力有針對(duì)性的干預(yù)，重塑當(dāng)前的能力體系。能力創(chuàng)新，打造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法輕易復(fù)制的全部業(yè)務(wù)實(shí)踐。能力驅(qū)動(dòng)型并購(gòu)，利用收購(gòu)的業(yè)務(wù)提升體系能力。 能力體系的推廣能力體系推廣突破職能領(lǐng)域的界限公司獨(dú)特能力建設(shè)應(yīng)該跨越組織架構(gòu)的限制。公司的職能部門應(yīng)該成為專業(yè)知識(shí)的源泉，有足夠動(dòng)力與其它部門進(jìn)行比較。設(shè)置跨職能的的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，以拓展能力建設(shè)平衡隱性和顯性知識(shí)推廣隱性知識(shí)需要跳出精英團(tuán)隊(duì)思維模式，將隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)。隱性知識(shí)的收集應(yīng)該具有針

17、對(duì)性。應(yīng)該建立以能力建設(shè)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。 發(fā)揮企業(yè)文化的作用企業(yè)文化企業(yè)文化是寶貴的資源連貫性企業(yè)文化會(huì)帶來(lái)情感投入連貫性企業(yè)文化會(huì)形成團(tuán)隊(duì)成員的相互守望連貫性企業(yè)文化會(huì)被集體所掌握企業(yè)文化的特性企業(yè)文化不能通過(guò)控制來(lái)加以管理，但其影響切實(shí)有形企業(yè)文化具有非正式性，為企業(yè)全體員工所擁有企業(yè)文化的運(yùn)轉(zhuǎn)總是超出管理者的意識(shí) 布局關(guān)鍵少數(shù)各類組織文化特質(zhì)的優(yōu)缺點(diǎn)關(guān)鍵文化特質(zhì)積極的影響消極的影響以工程設(shè)計(jì)為導(dǎo)向技術(shù)卓越缺乏商業(yè)意識(shí)以命令控制為基礎(chǔ)執(zhí)行工作有效有序各自為政，走向市場(chǎng)速度慢以企業(yè)傳統(tǒng)而自豪自信、專注自大、自滿以企業(yè)為家忠誠(chéng)、有社區(qū)意識(shí)對(duì)財(cái)利的渴望 注重個(gè)人名譽(yù)共識(shí)、合規(guī)、守紀(jì)過(guò)于厭惡風(fēng)險(xiǎn)

18、 布局關(guān)鍵少數(shù)：隱含的企業(yè)文化要素關(guān)鍵少數(shù)關(guān)鍵少數(shù)的非正式帶頭人關(guān)鍵少數(shù)帶頭人具備價(jià)值主張的行為方式，能夠協(xié)助價(jià)值主張?jiān)诠緝?nèi)部傳播連貫性關(guān)鍵少數(shù)的情感共鳴點(diǎn)這些特質(zhì)是與企業(yè)形象緊密相連的試金石。關(guān)鍵少數(shù)值得推廣的行為方式如果每個(gè)人都能遵守這些行為方式，這些運(yùn)營(yíng)層面的行為方式將推動(dòng)企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)只召開真實(shí)的會(huì)議，減少不必要的會(huì)議。 將備忘錄控制在一頁(yè)以內(nèi)。 確定公司里的“關(guān)鍵少數(shù)”“關(guān)鍵少數(shù)”誰(shuí)是“關(guān)鍵少數(shù)”的非正式帶頭人一類是公司榜樣，他們清晰的展現(xiàn)體現(xiàn)公司價(jià)值主張的關(guān)鍵行為方式。一類是公司榮譽(yù)的締造者，是公司企業(yè)文化和價(jià)值主張傳播的指導(dǎo)者。企業(yè)希望展示那些 關(guān)鍵少數(shù)行為目前只有關(guān)鍵少數(shù)人員

19、經(jīng)常做，但公司希望每個(gè)員工都能自覺去做，以有助于公司跨越從戰(zhàn)略到實(shí)施的鴻溝。 “關(guān)鍵少數(shù)”的非正式帶頭人要素“榜樣人物”“榮譽(yù)締造者”從何處發(fā)現(xiàn)獨(dú)特能力的關(guān)鍵崗位，尤其是那些開展帶來(lái)增值的跨部門管理者或單點(diǎn)干預(yù)的人員。與工作密切相關(guān)的人員，經(jīng)常能夠觀察同事并對(duì)其產(chǎn)生影響的崗位，但并不一定是正式的管理崗位。他們需要帶來(lái)什么以他人能夠?qū)W習(xí)模仿的方式，將隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為有形的日常行動(dòng)大家齊心協(xié)力參與進(jìn)來(lái)的原因，以及讓他們?nèi)橥度氲姆绞健?他們?nèi)绾闻浜限D(zhuǎn)型工作發(fā)揮榜樣的作用，以非正式的方式指導(dǎo)類似崗位的同事，參與或領(lǐng)導(dǎo)能力的藍(lán)圖制訂、建設(shè)和推廣工作。針對(duì)全新能力體系的影響以及企業(yè)文化的反應(yīng)，分享貼合實(shí)際

20、的想法并提供反饋意見。 企業(yè)需要突出哪些“關(guān)鍵少數(shù)”文化特質(zhì)如何發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)什么問(wèn)：對(duì)榜樣、榮譽(yù)締造者和負(fù)責(zé)人開展訪談，了解能代表企業(yè)的文化特質(zhì)能對(duì)公司嘗試建立的獨(dú)特能力起到支撐作用的文化特質(zhì)；例如：醫(yī)療和金融企業(yè)的“感同身受”。聽：在正式或非正式的會(huì)議中，發(fā)現(xiàn)哪些人可以暢談新能力建設(shè)方面的內(nèi)容有關(guān)挑戰(zhàn)的故事，企業(yè)在能力建設(shè)過(guò)程中曾面臨的困難以及最終戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)。憶：挖掘仍具有現(xiàn)實(shí) 意義的歷史觀點(diǎn)挖掘企業(yè)的歷史傳承，發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)在能力建設(shè)相關(guān)的故事。找：針對(duì)公司希望推廣的文化，發(fā)現(xiàn)有代表性的物品從這些歷史性的物品中，發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)有能力建設(shè)與戰(zhàn)略實(shí)施相關(guān)聯(lián)的任何物品。 公司希望推廣哪些“關(guān)鍵少數(shù)”行為方式行為要

21、素具體問(wèn)題戰(zhàn)略支撐少數(shù)行為是否與公司的價(jià)值主張或能力體系相關(guān)？能否為企業(yè)帶來(lái)有形的業(yè)績(jī)？尤其是希望憑借能力體系實(shí)現(xiàn)的成果？能否在公司一線的工作中發(fā)揮成效？信號(hào)這種行為是否十分明顯？是否能以引人注目的方式開展行動(dòng)？是否能從公司的高管層發(fā)起？推廣這種行為是否可以推廣？能否可以鼓勵(lì)其他員工以這種方式開展行動(dòng)？是否能夠涉及公司的人脈網(wǎng)絡(luò)或團(tuán)隊(duì)建設(shè)？ 是否適用于公司的中層管理者？實(shí)施難易度是否能以平實(shí)的語(yǔ)言說(shuō)明這種行為方式？一旦認(rèn)識(shí)到這種行為，大家是否會(huì)自覺付諸行動(dòng)？這種行為是否貼合公司的文化特質(zhì)。 消減成本，發(fā)展壯大：從何處找到投入資金企業(yè)各類能力體系的投資占比管理原則能力體系類別示例投資成本占比差異

22、化能力：有別于任何其它企業(yè)，能夠帶來(lái)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的3-6項(xiàng)獨(dú)特能力獨(dú)特的產(chǎn)品創(chuàng)新和設(shè)計(jì)能力、超高端的品牌建設(shè)、超乎尋常的目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者洞察：集中注意力、投資以實(shí)現(xiàn)超乎尋常的技術(shù)水平、針對(duì)質(zhì)量、創(chuàng)新和生產(chǎn)效率開展設(shè)計(jì)和投資40% - 60%必備能力：在行業(yè)內(nèi)開展競(jìng)爭(zhēng)所必須具備 的能力物流、戰(zhàn)略采購(gòu)、后臺(tái)流程、IT集成架構(gòu)；提升效率、消減成本，保持“足夠好”的水平即可15% - 25%基本能力：基本的業(yè)務(wù)能力、維持運(yùn)營(yíng)所必須稅務(wù)、物業(yè)及設(shè)施維護(hù)、能源管理：將成本大大下降到遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平、提升效率、外包管理10% - 20%毫無(wú)價(jià)值：不能對(duì)戰(zhàn)略起到支撐作用的過(guò)往投資過(guò)多的評(píng)估環(huán)節(jié)、過(guò)時(shí)的監(jiān)

23、管合規(guī)要求、許多長(zhǎng)久存在的業(yè)務(wù)實(shí)踐；應(yīng)該逐個(gè)考慮、取消絕大多數(shù)；能省則省、降低服務(wù)水準(zhǔn)0% - 20% 能力建設(shè)的投資原則能力體系差異化能力要盡可能滿足其投資需要，使其具有單點(diǎn)干預(yù)、能力創(chuàng)新和能力建設(shè)所必須的投資資源。必備能力這類能力建設(shè)只能使你有資格參與競(jìng)爭(zhēng)，投資以夠用為好，不必向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看齊?；灸芰@類能力僅僅是為了維持運(yùn)營(yíng)，可以維持運(yùn)營(yíng)就好。這類成本應(yīng)該經(jīng)常受到嚴(yán)格審查和定期調(diào)整，不斷考慮如何提高效率。毫無(wú)價(jià)值的能力毫無(wú)價(jià)值的成本是成功和增長(zhǎng)致命的敵人，不僅消耗財(cái)務(wù)資源，而且造成管理分心， 因而應(yīng)該盡可能降低投資。 塑造未來(lái)：發(fā)展的路徑塑造未來(lái)優(yōu)化、創(chuàng)新和拓展能力體系，使其變得更為成熟

24、，以現(xiàn)有的差異化為基礎(chǔ)并將其發(fā)揚(yáng)光大。利用客戶洞察創(chuàng)造出新需求，創(chuàng)造出能夠定義客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，并且顛覆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)。走在行業(yè)前列，圍繞自身優(yōu)勢(shì)，成為超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)者；企業(yè)的價(jià)值主張和能力體系會(huì)根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)來(lái)定義周圍的商業(yè)生態(tài)體系。 掌控行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)：超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)者研討會(huì)關(guān)鍵要素主要內(nèi)容自我評(píng)估目前我們的連貫性有多高？自己有哪些核心優(yōu)勢(shì)？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么？超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)者及其能力行業(yè)將如何圍繞可能的超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)者模式發(fā)展？哪些模式可能會(huì)大行其道？未來(lái)存在哪些價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)？這些機(jī)遇有多大吸引力？潛在的超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)者需要具備哪些能力才能保持興旺？需要放棄或出售哪些業(yè)務(wù)以適應(yīng)行業(yè)改變的環(huán)境，以強(qiáng)化未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力？比較

25、和差距 分析哪種超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)者行為模式最適合我們自己？自己在能力體系存在哪些短板？這些短板是否可以補(bǔ)齊？需要投入哪些資源？部分競(jìng)爭(zhēng)者有可能采用怎樣的報(bào)復(fù)措施？會(huì)有怎樣的結(jié)果？頂層路線圖未來(lái)行業(yè)會(huì)如何發(fā)展？我們應(yīng)該如何順應(yīng)這種變化？哪些能力需要強(qiáng)化？這些能力是否需要體系化？誰(shuí)是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？我們可以采取哪些措施以實(shí)現(xiàn)發(fā)展的目標(biāo)？ 大膽無(wú)畏， 堅(jiān)定前行領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值創(chuàng)造問(wèn)題我們希望成為什么樣的企業(yè)我們選擇了什么樣的價(jià)值主張我們尤其擅長(zhǎng)哪些領(lǐng)域且無(wú)人能敵我們需要建立哪些其他的能力我們選擇哪條道路以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 美國(guó)企業(yè)高管在戰(zhàn)略制訂和實(shí)施方面所取得的成效1% 2% 8%12% 23% 4%35% 14% 1

26、%在實(shí)施戰(zhàn)略的過(guò)程中確保企業(yè)不偏離正軌非常有效有效非常不好 非常不好有效非常有效解答有關(guān)企業(yè)走向長(zhǎng)遠(yuǎn)成功所涉及的戰(zhàn)略和企業(yè)形象方面的基本問(wèn)題戰(zhàn)略實(shí)施 領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題和行為方式（1）五大行為領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)者的行為忠于企業(yè)形象我們是否清晰地認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略的根？我們是誰(shuí)？我們希望成為什么樣的企業(yè)？我們?nèi)绾卧谑袌?chǎng)中創(chuàng)造價(jià)值？我們是否對(duì)真正需要的能力進(jìn)行投資？我們?cè)阡N售的大部分產(chǎn)品或服務(wù)是否符合我們的價(jià)值主張和能力體系？我們是否在目標(biāo)市場(chǎng)中具備致 勝權(quán)？保持健康的增長(zhǎng)，不再追求毫無(wú)致勝權(quán)的市場(chǎng)機(jī)遇;以身作則地忠于選擇的企業(yè)形象;做出有條不紊的戰(zhàn)略和實(shí)施選擇;將獨(dú)特能力的建設(shè)和落地工作做到實(shí)處；把握每次機(jī)會(huì)清

27、楚地創(chuàng)達(dá)企業(yè)形象，并表達(dá)出相信所選擇的道路通向成功將戰(zhàn)略落實(shí)到日常各項(xiàng)能力如何協(xié)助我們創(chuàng)造并獲取價(jià)值？各項(xiàng)能力如何互相強(qiáng)化？以那些指標(biāo)來(lái)衡量我們的成功？我們有那些迫在眉睫的短板需要補(bǔ)足？我們今后應(yīng)該如何提高我們的能力體系？關(guān)注于企業(yè)尤其擅長(zhǎng)的領(lǐng)域而非現(xiàn)有資源（品牌和資產(chǎn)）；從能力而非職能的角度進(jìn)行思考和探討，鼓勵(lì)大家打破職能的界限；貼近一線工作，從細(xì)節(jié)層面了解能力體系，同時(shí)不斷參考既定的長(zhǎng)遠(yuǎn)藍(lán)圖；信任最終的裁決者，對(duì)危機(jī)戰(zhàn)略的實(shí)施權(quán)衡工作進(jìn)行裁定； 領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題和行為方式（2）五大行為領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)者的行為發(fā)揮企業(yè)文化的作用哪些關(guān)鍵少數(shù)非正式帶頭人能夠最有效地協(xié)助我們投身于企業(yè)形象？企業(yè)文化

28、中哪些關(guān)鍵少數(shù)情感共鳴點(diǎn)與企業(yè)形象最為密切相關(guān)？我們應(yīng)該在企業(yè)中推廣哪些關(guān)鍵少數(shù)行為？不斷主動(dòng)介紹和采用關(guān)鍵少數(shù)行為；提倡能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起到強(qiáng)化作用的企業(yè)文化特質(zhì)；提倡情感投入；在各職能部門和事業(yè)部之間培養(yǎng)相互守望的精神；通過(guò)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，提倡集體掌握并加快個(gè)人的隱形知識(shí)能力的發(fā)展； 消減成本 發(fā)展壯大預(yù)算中有多少用于投入獨(dú)特的能力？當(dāng)前哪些舉措和項(xiàng)目服務(wù)于既定的戰(zhàn)略？哪些不是？我們的預(yù)算編制和持續(xù)改善流程與既定戰(zhàn)略間的匹配度如何？明確哪些成本領(lǐng)域?qū)τ谀芰w系而言至關(guān)重要，并進(jìn)行明顯的投資；同時(shí)明確其它投資成本的類型；通過(guò)設(shè)定激進(jìn)的目標(biāo)成本，消減非關(guān)鍵能力領(lǐng)域的投資；確保自己的時(shí)間和注意力投入到最

29、關(guān)鍵的領(lǐng)域，將連貫性貫穿于實(shí)踐工作中。 領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題和行為方式（3）五大行為領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)者的行為塑造未來(lái)我們應(yīng)該如何優(yōu)化并拓展能力體系以應(yīng)對(duì)變化？我們應(yīng)該如何利用客戶關(guān)系來(lái)更好地滿足他們已知和未知的需求？我們應(yīng)該如何走在行業(yè)的前列并圍繞優(yōu)勢(shì)塑造行業(yè)的未來(lái)？支持成為超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)者的偉大構(gòu)想，要求你 的同事制訂一條可行的路徑；不再一味地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，而是積極地利用這些市場(chǎng)變化來(lái)進(jìn)一步提升企業(yè)的形象；培養(yǎng)懷有相同抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者和接班人； 附錄：戰(zhàn)略簡(jiǎn)史地位學(xué)派：最好的致勝方式是在行業(yè)或市場(chǎng)中占據(jù)牢不可破的位置。代表人物：布魯斯.亨德森 提出的增長(zhǎng) 份額矩陣分析執(zhí)行力學(xué)派：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非源于財(cái)務(wù)運(yùn)作，而

30、是來(lái)自執(zhí)行力和卓越運(yùn)營(yíng)，即建立更好的流程、技術(shù)和產(chǎn)品；代表人物：威廉.阿伯內(nèi)西和羅伯特.海耶斯應(yīng)變學(xué)派：通過(guò)嘗試新理念和新方向，放棄走不通的路徑，隨時(shí)調(diào)整以面對(duì)挑戰(zhàn)，高管能借此獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。代表人物：亨利.明茨伯格專注學(xué)派：最有效的企業(yè)將成績(jī)歸功于一系列“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，這些基石級(jí)的技術(shù)能力使得企業(yè)憑借獨(dú)特的方式開展競(jìng)爭(zhēng)； 代表人物：加里.哈默爾和C.K.普拉哈拉德。平衡學(xué)派：辯證地綜合利用前述四種學(xué)派的可取之處，從而將戰(zhàn)略思維變?yōu)樯钪溃捍砣宋铮翰?林文德 附件： 寧高寧 -戰(zhàn)略與實(shí)施（1） 寧高寧-戰(zhàn)略與執(zhí)行（2） 寧高寧 戰(zhàn)略與組織（3） 寧高寧 戰(zhàn)略的6S管理體系（4） 寧高寧 戰(zhàn)略與經(jīng)理人（5） 寧高寧 戰(zhàn)略與經(jīng)理人（6） 寧高寧 經(jīng)理人的五個(gè)階段（7） 寧高寧 戰(zhàn)略的高價(jià)值階段（8） 寧高寧 五步組合論（9） 日積月累 鐵杵成針2017 09 - 13