關(guān)于海爾營銷存在的問題及對策

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1、 海爾營銷存在的問題及對策 摘要：海爾實質(zhì)上是沿著兩個方向成長的一個是品牌化、多元化成長, 另一個是國際化、全球化成長。但這兩個方面的成長都出現(xiàn)了問題, 海爾首席執(zhí)行官張瑞敏坦言，海爾已經(jīng)進(jìn)入了“高原期”。面臨進(jìn)退維谷的狀況，海爾只有調(diào)整成長戰(zhàn)略, 才能實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康成長, 這已經(jīng)成為決定海爾未來的關(guān)鍵所在。 關(guān)鍵詞：海爾；多元化；全球化 一、海爾集團(tuán)成長歷程 海爾，二十五年前從零開始，一躍成為全球第四大白色家電制造商，中國最具價值品牌。海爾在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總

2、數(shù)超過5萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)，2007年海爾集團(tuán)實現(xiàn)全球營業(yè)額1180億元。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)7年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首，海爾品牌價值高達(dá)786億元。2005年8月，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴(kuò)張而快速上升。

3、 25年間,海爾的成長經(jīng)歷了四個階段, 第一階段是1984——1991年期間的專業(yè)化成長階段, 只做冰箱一種產(chǎn)品, 通過七年時間做冰箱, 逐漸建立起品牌的聲譽(yù)與信用。第二階段是1991 ——1998年期間的多元化成長階段, 按照“東方亮了再亮西方”的原則, 從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī),每一到兩年做好一種產(chǎn)品,七年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整。第三階段是從1998年——2005年期間的國際化成長階段,即海爾到海外去發(fā)展。目前,海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、采購網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò),現(xiàn)有工業(yè)園13個,海外工廠及制造基地30個,海外設(shè)計中心18個,營銷網(wǎng)點588

4、00個。品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。第四階段是從2006至今的全球化戰(zhàn)略階段。力求在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌，通過海爾的國際化最終實現(xiàn)國際化的海爾，打造世界級名牌。 據(jù)中國最權(quán)威市場咨詢機(jī)構(gòu)中怡康統(tǒng)計:2007年，海爾在中國家電市場的整體份額達(dá)到25%以上，依然保持份額第一;尤其在高端產(chǎn)品領(lǐng)域，海爾市場份額高達(dá)30%以上，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領(lǐng)先。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域也處于世界領(lǐng)先水平。然而，海爾集團(tuán)從2005年以來卻出現(xiàn)了利潤總額下降的趨勢，我們不得不在海爾風(fēng)光無限的輝煌成就和備受稱道的經(jīng)營戰(zhàn)略中思考海爾發(fā)

5、展模式存在的問題。 二、海爾集團(tuán)成長存在的問題 1、盲目多元化阻礙了企業(yè)的持續(xù)健康成長 海爾從1992年開始實施多元化成長戰(zhàn)略。應(yīng)該說,海爾前期的多元化經(jīng)營是成功的。成功的原因有兩個一是依據(jù)企業(yè)的能力穩(wěn)步推進(jìn)。二是采用循序漸進(jìn)的相關(guān)多元化策略。但是,海爾后來進(jìn)入生物制藥、物流、餐飲、金融等領(lǐng)域雖然在短時間內(nèi)使海爾獲得了快速發(fā)展,銷售額不斷攀升,但現(xiàn)在,海爾在這些領(lǐng)域的盲目多元化正在阻礙企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。具體表現(xiàn)在以下方面： 一是弱化了企業(yè)的核心能力。海爾核心能力在于其在家電領(lǐng)域強(qiáng)大的設(shè)計制造能力以及完善的服務(wù)體系和銷網(wǎng)絡(luò),而不是海爾自己宣稱的文化整合能力。這一點已經(jīng)得到理論界和企業(yè)界

6、的普遍認(rèn)可和海爾自己的承認(rèn)。海爾從冰箱進(jìn)入冰柜和空調(diào)行業(yè)是基于企業(yè)的核心能力,同時新領(lǐng)域的擴(kuò)展也強(qiáng)化了企業(yè)的核心能力, 因為二者技術(shù)方面的核心技術(shù)是同一的, 即制冷技術(shù), 其他生產(chǎn)工藝技術(shù)亦是高度相關(guān)市場方面的銷售渠道和用戶類型是同一的, 只是空調(diào)產(chǎn)品需提供安裝服務(wù), 商用冰柜的用戶稍有不同。之后海爾進(jìn)入的洗衣機(jī)、彩色、家居設(shè)備行業(yè)也都在一定程度上強(qiáng)化了企業(yè)的核心能力,這是海爾之所以連戰(zhàn)連捷的主要原因。但是海爾后期進(jìn)入生物制藥、餐飲、金融等領(lǐng)域則與先前的核心能力沒有很大關(guān)系,在技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)和用戶方面均沒有太大的相關(guān),明顯地分散了企業(yè)有限的資源,弱化了企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力。 二是降低了消費(fèi)者對

7、海爾的品牌認(rèn)可。全球頂尖營銷實戰(zhàn)大師米爾頓科特勒在做客CCTV《對話》時，曾直言不諱地批評了被普遍認(rèn)為在國際化和多元化方面相當(dāng)成功的海爾集團(tuán)：“也許海爾存在著品牌泛濫化的趨勢……我為海爾擔(dān)憂，你有好的品牌，就可以進(jìn)入所有市場嗎？你應(yīng)該集中在你的核心競爭力所能帶給客戶的價值方面?！薄爸袊鴩a(chǎn)品牌面臨的最大挑戰(zhàn)是，從依靠大規(guī)模的廣告和促銷建立品牌意識，轉(zhuǎn)變到通過戰(zhàn)略性的步驟建立起能讓目標(biāo)顧客感覺到的品牌價值。就這一點而言，海爾的張瑞敏先生的做法可能是錯的：僅僅使海爾的牌子停留在消費(fèi)者的嘴邊上是不夠的。” 海爾舍棄對家電領(lǐng)域的專注, 降低了消費(fèi)者對海爾的品牌認(rèn)可, 不但使海爾在新的領(lǐng)域難有作為, 而

8、且影響了海爾在家電領(lǐng)域的擴(kuò)張步伐。 2、海爾將放棄“中國造”主攻營銷彰顯海爾全球化道路步履維艱 今年3月初，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏稱，海爾正計劃剝離大部分產(chǎn)品的生產(chǎn)業(yè)務(wù)以降低成本，并在為消費(fèi)者的服務(wù)和對市場趨勢的反應(yīng)方面加快步伐，力求將海爾從制造型轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷型公司。 事實上，海爾的全球化戰(zhàn)略并不成功，原因在于： 一是實施全球化戰(zhàn)略時，國際化程度依然很低。在海爾2004年1016億人民幣的營業(yè)收人中,海外貢獻(xiàn)包括出口創(chuàng)匯和海外生產(chǎn)、海外銷售不過20億美元，不足17%的比重，依照“真正國際企業(yè)海外收人必須大于國內(nèi)收人”的標(biāo)準(zhǔn)判斷,海爾國際化程度偏低。這意味著,海爾未來要想繼續(xù)成長,必須提高國

9、際市場貢獻(xiàn)率,然而依靠海爾的自身實力通過自我發(fā)展迅速提高國際市場貢獻(xiàn)率并不現(xiàn)實。 二是海外投資巨虧不止。作為中國企業(yè)國際化的典型案例,海爾在美國投資生產(chǎn)家電曾被廣泛宜傳。遺憾的是,如此鋪天蓋地的報道, 卻缺乏一些最基本的數(shù)據(jù)支撐海爾美國項目的投資金額是多少生產(chǎn)能力有多大年銷售額是多少市場占有份額多大這些數(shù)字,幾乎成了絕密。面對巨虧的海外投資,海爾采取了“掉了牙自己吞下去”的策略, 每年從國內(nèi)市場抽取大量資金填補(bǔ)國外的虧損黑洞。 三是尚未進(jìn)人主流市場。在強(qiáng)手如林的國際市場,海爾只能在國際市場的縫隙中尋找生機(jī),如在美國海爾只能在酒柜和小型冰箱產(chǎn)品上有所作為。海爾一直宣稱自己采取的是“先難后易”

10、的策略,但現(xiàn)在看來這種策略并不成功,表現(xiàn)在一方面海爾在世界主要的市場,如美國、歐盟,并沒有任何地位,另一方面, 海爾的細(xì)分市場大多是一些大型國際家電企業(yè)不愿涉足的市場容量小利潤空間低的細(xì)分市場。 四是國際名牌尚未樹立。雖然海爾在世界品牌500強(qiáng)中占據(jù)第86位,但這并不能說明海爾就是一個世界名牌,嚴(yán)格意義上說,海爾僅僅是一個中國名牌。之所以這么說,原因在于海爾在國際主流市場上尚未站穩(wěn)腳跟、沒有核心技術(shù)、與跨國公司相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度還不完善。由于品牌形象不足,對市場難以形成實質(zhì)性拉動,造成海爾在國際市場上難以實現(xiàn)突破性進(jìn)展。 三、海爾應(yīng)如何應(yīng)對集團(tuán)成長存在的問題 1、海爾多元化戰(zhàn)略到了必須

11、調(diào)整的時刻 清晰地界定公司三個層面業(yè)務(wù)并保持其協(xié)調(diào)平衡是海爾依靠多元化戰(zhàn)略持續(xù)成長的關(guān)鍵所在，但從目前的情況來看，海爾在第二和第三層面上的業(yè)務(wù)界定可能存在問題，也就是說,海爾的多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域必須重新調(diào)整,海爾的未來業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)還需要進(jìn)一步考證和推敲。 （1）應(yīng)當(dāng)重組現(xiàn)有業(yè)務(wù)。按照GE公司的“數(shù)一數(shù)二” 原則, 縮減業(yè)務(wù)范圍,整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)。多元化經(jīng)營可以劃分為主導(dǎo)型、關(guān)聯(lián)型和非關(guān)聯(lián)型三種類型。美國、日本等國成功的大公司大都采用主導(dǎo)型和關(guān)聯(lián)型多元化經(jīng)營,其效果很好。在業(yè)務(wù)發(fā)展方面,海爾在家電領(lǐng)域積聚的優(yōu)勢已經(jīng)足夠支持企業(yè)的成長,并無冒風(fēng)險涉足過多領(lǐng)域、過多行業(yè)的必要。 當(dāng)整個市場供過于求時

12、，將會產(chǎn)生新的替代物。真正的利潤會來自于這樣的公司：它并不是第一個生產(chǎn)出冰箱的公司，而可能是那些有能力向同一用戶賣出四臺冰箱的公司--它提供的產(chǎn)品的質(zhì)量，使得客戶能夠持續(xù)不斷地購買它的產(chǎn)品。當(dāng)原來的產(chǎn)品被淘汰，客戶仍然買同樣廠家的產(chǎn)品，這就是客戶忠誠度。 海爾應(yīng)當(dāng)抓住了淘汰的規(guī)律，知道客戶在淘汰時的購買傾向，一直跟進(jìn)客戶不斷變化的需求。海爾有不同的產(chǎn)品，他們的核心價值就是他們的品牌。如果海爾只是忙于進(jìn)入越來越多的產(chǎn)品領(lǐng)域，伊萊克斯或者LG卻只專注于自己有優(yōu)勢的產(chǎn)品，它們就會得到那些淘汰產(chǎn)品時的客戶，得到他們的多次購買。 實際上對客戶的長期擁有，降低了企業(yè)的營銷費(fèi)用，這就不用花很大代價去找

13、新的客戶，而是維護(hù)舊客戶就可以了。海爾應(yīng)該積極利用中國作為新興市場的優(yōu)勢，關(guān)注如何在現(xiàn)有的優(yōu)勢領(lǐng)域內(nèi)留住那些長遠(yuǎn)的客戶，注重于長期獲利，注重獲得忠誠客戶，獲得多次購買。 （2）重新界定自己的未來業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù),謹(jǐn)慎處理多元化擴(kuò)張。在這個過程中必須注意兩方面,一是新進(jìn)入領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)和原有業(yè)務(wù)存在某種程度的協(xié)同。如果一味強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)吸引力和整體銷售額的增長, 而忽視了新進(jìn)入領(lǐng)域和原有業(yè)務(wù)之間應(yīng)有的協(xié)同問題,則必然會影響企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展和持續(xù)成長。事實上,協(xié)同效應(yīng)對多元化戰(zhàn)略的成功是必不可少的,沒有這種協(xié)同效應(yīng)多元化經(jīng)營就沒有相對于專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢。二是多元化擴(kuò)張不應(yīng)以犧牲戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的發(fā)展為代價。如果以多元

14、化擴(kuò)張作為“未雨綢繆”之舉,分散企業(yè)有限的資源去發(fā)展所謂的“新興產(chǎn)業(yè)”,結(jié)果喪失戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良好時機(jī),則是得不償失的。 2、跨國并購是海爾全球化的最佳選擇 海爾要健康持續(xù)地發(fā)展，必須在國際市場有大的作為才行,這一點是毋庸置疑的。但是在美國、日本、韓國的電子業(yè)巨頭正在把家電生產(chǎn)中心搬到中國利用中國廉價勞動力的同時,可海爾卻逆勢而行,實行三位一體戰(zhàn)略，去美國投資生產(chǎn)家電，以求實現(xiàn)海爾的本土化。在美國生產(chǎn)家電,材料、渠道、營銷、人力等成本太高，成功的難度很大。對比自我發(fā)展和跨國并購兩種全球化模式的優(yōu)劣，跨國并購是海爾全球化的最佳選擇。 自我發(fā)展模式的優(yōu)點是企業(yè)獨(dú)立行使決策管理權(quán),不受外來因素

15、干擾,可以充分地行使企業(yè)意志,但是存在開發(fā)周期長,進(jìn)度慢,成效不明顯等缺點。另外,實施自我發(fā)展模式還有一個非常重要的前提, 那就是企業(yè)必須在國內(nèi)具有較強(qiáng)的嵌利能力,否則難以承受一定時期內(nèi)國際化帶來的虧損。問題是，中國企業(yè)普遍不具備強(qiáng)大的贏利能力,中國品牌的國際影響力更小,基本上都是三流品牌的角色。這樣的品牌影響力很難對市場形成拉動力。這就是為什么海爾走出國門長達(dá)十年之久,國際市場仍然沒有形成實質(zhì)性貢獻(xiàn)原因就在于品牌形象弱。而并購借助別人現(xiàn)成的品牌、工廠、渠道資源進(jìn)行市場開發(fā), 省時、省力、有效。但缺點是整合風(fēng)險比較大。 可以說,兩種模式各有利弊，讓中國的家電企業(yè)感到左右為難。但是跨國并購更適

16、合中國企業(yè)。因為跨國并購風(fēng)險固然大,但是,自我發(fā)展模式的時間成本更大當(dāng)今企業(yè)的競爭已經(jīng)成為全球競爭,而國際市場空間資源是有限的,競爭對手占去一份,則本土企業(yè)就少一份機(jī)會,因此,在競爭對手尚未完成國際戰(zhàn)略布局之前,進(jìn)入并完成國際市場架構(gòu),比“老牛拉破車式”的自我發(fā)展模式,至少可以節(jié)約大量時間成本。這一點在聯(lián)想并購業(yè)務(wù)中顯露無疑,聯(lián)想認(rèn)為,自我發(fā)展所需要的投資比并購還要高許多倍,而且在時間上花上年也未必能建立起一個國際級品牌。而此次并購買到了“能解決自己問題的業(yè)務(wù)”,即國際化需要的大量人才、品牌、研發(fā)能力、完整的渠道和供應(yīng)鏈,這是聯(lián)想實現(xiàn)國際化必不可少的戰(zhàn)略資產(chǎn)。 人們說海爾是“?！?。既然是海，

17、必當(dāng)有如海一般的博大和廣闊。我們希望，海爾不僅有著接軌國際化的視野，有著做世界品牌的雄心，有著敢為天下先的膽識，有著永遠(yuǎn)追求卓越的愿景，當(dāng)這些最終被貫徹為日事日清、聚沙成塔的實際行動時，海爾的“?！备嗍侵敢粋€可能成為如GE、沃爾瑪那樣的全球標(biāo)桿企業(yè)的高度、氣度和格局。 參考文獻(xiàn)： 1.海爾集團(tuán)文, 以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造[J ]1 企業(yè)管理2001, (1). 2.直面沃爾瑪——中國零售企業(yè)完了嗎? [J]. 人大復(fù)印資料《市場營銷》2001 年第1 期 3.企業(yè)戰(zhàn)略管理案例及分析——海爾案例. 2000年第一期 4.供應(yīng)鏈與海爾的戰(zhàn)略調(diào)整.東方論壇 2002 年第3 期 5.海爾—國際化的先行者.經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊 2004年第4期 6.海爾“考級”四道難題.計算機(jī)世界/2007 年/4 月/9 日/第A18 版 7.海爾成長進(jìn)退維谷. 中國企業(yè)家 2005 9 8.[美] 菲利浦科特勒,加里阿姆斯特郎. 市場營銷教程(第四版) [M] . 北京:華夏出版社,1998 9.海爾豐富產(chǎn)品線 應(yīng)對渠道多元化. 計算機(jī)世界/2008 年/9 月/15 日/第020 版