沃爾瑪全面預算管理

沃爾瑪?shù)念A算管理模式分析 一、沃爾瑪簡介 沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志世界500強企業(yè)中居首。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。沃爾瑪在美國50個州和波多黎各運營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)態(tài)式。公司一貫堅持“服務勝人一籌、員工與眾不同”的原則。向顧客提供超一流服務的新享受?！皫皖櫩凸?jié)省每一分錢”的宗旨，天天平價，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。堅持顧客永遠是對的服務原則，給消費者帶來了全新的購物感受 二、全面預算管理模式的基本概念及四種模式 （一）以銷售為核心的全面預算管理模式 以銷售預測為基礎(chǔ)的預算，是按“以銷定產(chǎn)”的體系編制的。在考核時以銷售收入作為主要指標。 該模式主要適用于如下企業(yè)：以快速成長為目標的企業(yè)或是處于市場增長期的企業(yè)。還有一類即季節(jié)性經(jīng)營企業(yè)。其優(yōu)點主要有：符合市場需求，能夠?qū)崿F(xiàn)以銷定產(chǎn)；有利于減少資金沉淀，提高資金使用效率；有利于不斷提高市場占有率，使企業(yè)快速成長。缺點：可能會造成產(chǎn)品過度開發(fā)，不利于企業(yè)長遠發(fā)展；可能會忽略成本降低，不利于提高企業(yè)利潤；可能出現(xiàn)過度賒銷，增加企業(yè)壞賬損失。 （二）以利潤為核心的全面預算管理模式 這種模式下，利潤不僅是預算的結(jié)果，還是預算的前提，預算利潤會促使企業(yè)千方百計增加收入、降低成本，以保證目標利潤能順利實現(xiàn)。 該模式主要適用于如下企業(yè)：以利潤最大化為目標的企業(yè)或是大型企業(yè)集團的利潤中心。其優(yōu)點主要有：有助于使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理；明確工作目標，激發(fā)員工工作積極性；有利于增強企業(yè)集團的綜合盈利能力。缺點主要有：可能引發(fā)短期行為；可能引發(fā)冒險行為，使企業(yè)只顧追求高額利潤，增加企業(yè)的財務和經(jīng)營風險；可能引發(fā)虛假行為，使企業(yè)通過一系列手段虛降成本，虛增利潤。 （三）以成本為核心的全面預算管理模式 此種模式下，預算編制以成本預算為起點，預算控制以成本為主軸，預算考評以成本為主要指標。 以成本為核心的預算管理模式主要適用于以下企業(yè)：產(chǎn)品處于市場成熟期的企業(yè)或大型企業(yè)集團的成本中心。其優(yōu)點主要有：有利于促使企業(yè)采取降低成本的各種辦法，不斷降低成本，提高盈利水平；有利于企業(yè)采取低成本擴張戰(zhàn)略，擴大市場占有率，提高企業(yè)成本速度。 缺點主要有：可能會只顧降低成本，而忽略新產(chǎn)品開發(fā)或者是產(chǎn)品質(zhì)量。 （四）以現(xiàn)金流量為核心的全面預算管理模式 此種模式下，企業(yè)主要以現(xiàn)金流量為主要依據(jù)進行預算管理。 以現(xiàn)金流量為核心的預算管理模式主要適用于以下企業(yè)：產(chǎn)品處于市場衰退期的企業(yè)、財務困難的企業(yè)或重視現(xiàn)金回收的企業(yè)。其優(yōu)點有：有利于增加現(xiàn)金流入；有利于控制現(xiàn)金流出；有利于實現(xiàn)資金收支平衡；有利于盡快擺脫財務危機。 缺點是：預算中安排的資金投入較少，不利于企業(yè)高速發(fā)展；預算思想比較保守，可能錯過企業(yè)發(fā)展的有利時機。 三、沃爾瑪?shù)娜骖A算管理模式 1.采購成本的目標 沃爾瑪將供應商視同合伙人，共同商討采購成本、利潤，要求供應商必須了解沃爾瑪公司一年甚至兩年的商品采購需求，不通過代理商或中間商，直接與生產(chǎn)商打交道，大量采購，壓低價格，以享受現(xiàn)金折扣。嚴格控制采購過程中發(fā)生的差旅費，基本控制在1%以內(nèi)。此外，因為進項稅額的抵扣與企業(yè)的利潤相關(guān)，所以沃爾瑪十分注重供應商提供的增值稅發(fā)票進項稅額抵扣的百分比 2.人工成本的目標 圍繞人工成本，沃爾瑪?shù)淖龇ㄊ牵航M織扁平化，精簡機構(gòu)，商店里絕無冗員，削減人工成本的開支，以此來保證較低的成本費用和較低的商品出售價格。 3.期間費用的目標 從5家分店到2000多家分店，沃爾瑪一直保持以2%的銷售額來支付采購費用、管理費用，以及增加一些區(qū)域經(jīng)理和店員后所增加的工資。此外，最大限度的控制損耗，加強員工的責任感，公司與員工共同分享因減少損耗而獲得盈利。對能夠把損耗率控制在公司目標內(nèi)的分店，對公司的每位員工都進行獎勵。 減少廣告宣傳來節(jié)省銷售費用。以員工代替明星代言人，以消費者口碑代替巨額廣告宣傳。節(jié)約采購至銷售間的間接費用，減少不必要的費用支出。建立自己的分銷中心和卡車運輸隊，實現(xiàn)供應商---沃爾瑪 ----消費者的有機結(jié)合。 四、沃爾瑪選擇以成本為中心的預算管理模式的原因分析 1.沃爾瑪所處的生命周期 通過對沃爾瑪2009至2013年的銷售收入的變動趨勢分析，近五年內(nèi)，該企業(yè)的銷售收入整體穩(wěn)步增長，但增長率已呈下降趨勢。 該企業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模的增長趨勢也在減緩。三年之內(nèi)基本保持在19百萬美元至20百萬美元之間。 該企業(yè)11-13年的利潤總額分別為15766,16999,15878百萬美元.而從2000—2008年的數(shù)據(jù)顯示，該企業(yè)利潤總額一直保持10%以上的增長速度。可見，該企業(yè)的利潤甚至出現(xiàn)減少的跡象。 另外該企業(yè)的資本性支出的增長幅度也很小，11-13年的13,510，12,898，13,115.00百萬美元，總體呈下降趨勢。 從現(xiàn)金流量表的數(shù)據(jù)來看，該企業(yè)的經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額雖然保持正值但已經(jīng)逐年下降，投資活動現(xiàn)金凈流量和籌資活動現(xiàn)金凈流量均為負值。而當經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量為正數(shù)、投資活動現(xiàn)金凈流量為負數(shù)、籌資活動現(xiàn)金凈流量為負數(shù)時，表明企業(yè)正在進入成熟期。 該企業(yè)的短期借款和長期借款也在減少，所以沃爾瑪已經(jīng)無需大量資金進行企業(yè)擴張。 綜合以上原因，我們認為該沃爾瑪這一零售業(yè)巨頭處于成熟期，適用于以成本為中心的預算管理模式。 2.沃爾瑪?shù)幕窘?jīng)營理念 （1）要求員工必須友善地向消費者提供較低價格以及獨到的顧客服務等 （2）使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運營成本。 （3）要求供應商進行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作。 因此，我們從沃爾瑪?shù)幕窘?jīng)營理念就可以看出其以成本控制為中心的思想。 3.低成本擴張，有利于擴大市場占有率 低成本競銷優(yōu)勢始終是沃爾瑪競爭優(yōu)勢的核心內(nèi)容。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是“天天平價，始終如一”。正是力求使沃爾瑪商品比其他超市更便宜這一指導思想，使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價。沃爾瑪之所以能夠取得世界零售業(yè)巨頭的桂冠，與它以成本為核心的預算管理模式是密切相關(guān)的。而沃爾瑪如何做到這一點的呢，核心就是成本控制。根據(jù)零售輪轉(zhuǎn)理論，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往是新興零售業(yè)態(tài)企業(yè)后來居上的有力武器。 4.零售企業(yè)的行業(yè)特征 首先，零售行業(yè)作為商業(yè)流通渠道上的最終環(huán)節(jié)，是直接面對消費者的行業(yè)。與一般行業(yè)相比，零售業(yè)的行業(yè)性質(zhì)要求員工與顧客面對面的接觸，需要更多的員工人數(shù)和高質(zhì)量的服務，人工需求大且多樣化，合理的組織結(jié)?構(gòu)更加必不可少。目前零售業(yè)大多為連鎖經(jīng)營，總部與連鎖店的關(guān)系，總部對?連鎖店的放權(quán)程度直接影響到企業(yè)的運作方式。因此，在人工成本的控制方面更加嚴格進行預算。 其次，零售業(yè)具有以下特點： （1）單筆銷量小。相比制造行業(yè)，零售行業(yè)的單筆銷量要少的多，不少大賣場客單價都控制在200元以下，這使賣場為了獲得更多的利潤，就必須增加交易量，而增加交易量后相關(guān)的費用成本就會上升，所以零售業(yè)的成本控制是一個重要的方面。 （2）客戶購買的隨意性。多數(shù)消費者在超市或者商場購物并無計劃性，往往是根據(jù)商場的商品和需要進行臨時決定，例如現(xiàn)場的展示、商場布局、商店櫥窗布置等一些非理性因素。而這些非理性的因素也正是商場成本增加的原因，商場要投入一定的人力物力來安排布置，所以這也增加了零售業(yè)的成本。 根據(jù)零售業(yè)的特點來看，成本控制至關(guān)重要，直接決定了企業(yè)的利潤，所以根據(jù)其行業(yè)特點，沃爾瑪會選擇以成本為中心的預算管理模式。 五、以成本為中心的預算管理模式對沃爾瑪?shù)挠绊懠敖ㄗh 1、有利的影響 （1）“薄利多銷” 商品售價越低，銷售量就會越大，最終賺得也越多。低價是沃爾瑪最重要的優(yōu)勢之一，而且價格低就足已使沃爾瑪具有不可比擬的競爭優(yōu)勢。天天平價，讓利銷售，特惠商品這種低成本的預算管理模式使商品的價格定制符合廣大消費者的購買需求，很多消費者成為沃爾瑪?shù)幕仡^客，因而擴大了它的消費市場，能給企業(yè)帶來更大的利潤。 （2）能夠?qū)崿F(xiàn)成本控制 沃爾瑪在以成本為中心的預算管理模式中盡可能降低成本，就可以把節(jié)省后的成本讓利于消費者，最終實現(xiàn)成本控制。 （3）競爭能力增強 沃爾瑪最為核心的競爭力是成本控制能力，其他的業(yè)態(tài)創(chuàng)新能力、快速擴張能力、財務運作能力和營銷管理能力，都是圍繞著成本控制能力來運行的，這五個能力最終都在不同的方面節(jié)省了沃爾瑪?shù)恼麄€運營成本，都是為運營成本服務為競爭優(yōu)勢服務的。 2、不利的影響 （1）只顧降低成本，會忽略產(chǎn)品質(zhì)量 根據(jù)一些沃爾瑪超市銷售假冒“綠色食品”標志的豬肉報道可以看出，這家知名的零售業(yè)巨頭也涉嫌銷售假冒偽劣商品，欺詐消費者的嫌疑。與此同時自2006年以來，沃爾瑪重慶商場因食品安全、商品質(zhì)量問題等累計被當?shù)毓ど滩块T查處20次。 （2）降低成本的同時，容易忽略提升商品和服務的檔次。 在國際環(huán)境下競爭對手在美國通過提供更大的購物便利、更豐富的選擇、更高的商品質(zhì)量或更好的服務來與沃爾瑪?shù)牡蛢r戰(zhàn)略爭奪消費者。就在美國變得越來越富足之時，沃爾瑪卻一直難以扭轉(zhuǎn)其商品檔次低和沒有提升服務質(zhì)量的局面，而其他折扣商品零售商卻在紛紛往高檔形像靠攏。 3、改進的建議 （1）根據(jù)零售業(yè)的行業(yè)特征，沃爾瑪應該在降低相關(guān)成本的同時注重提升服務顧客的質(zhì)量以及商品的質(zhì)量，把服務質(zhì)量和商品質(zhì)量提升了，才能吸引更多的消費者，使得沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”經(jīng)營模式能得到更好的發(fā)揮，進而促進企業(yè)的長遠發(fā)展。 （2）針對顧客購買的隨意性，沃爾瑪要在世界500強中保持零售行業(yè)的領(lǐng)先位置，必須注重其企業(yè)形象，價格的優(yōu)惠可能能滿足大多數(shù)消費者的需求，但是立足整個行業(yè)，只有把企業(yè)的形象提升及優(yōu)化了，才能提高企業(yè)的檔次，不管是商品還是服務以及購物環(huán)境，這樣才能更加吸引國內(nèi)甚至國際的消費者在沃爾瑪購物。 （3）財務環(huán)境能影響企業(yè)的發(fā)展模式，因而沃爾瑪在發(fā)展中應該根據(jù)行業(yè)的變化以及財務環(huán)境的改變，適時調(diào)整它的成本預算管理模式，動態(tài)編制其預算管理目標，使其能穩(wěn)定的長遠發(fā)展。