2016年電視廣播大學電大組織行為學期末復習考試資料小抄.doc

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電大組織行為學期末復習考試資料小抄 l 填空 l A l 艾桑尼是從哪個角度來劃分組織類型的（對成員的控制方式） l B l 被稱為研究組織內部人的行為的里程碑是（霍桑試驗） l 不僅指出需要層次的“滿足——上升”趨勢，而且也指出“挫折——倒退”趨勢的理論是哪一種？（ERG理論——成長理論）。 l 表揚獎勵員工，讓他們參與管理，給他們提供培訓機會，能滿足員工的（尊重需要）。 l 不能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序解決所遇到的問題，而需要專業(yè)的管理人員對環(huán)境有深入的洞察力和豐富的知識。這類環(huán)境是（復雜-動態(tài)環(huán)境）。 l D l 當某種行為出現(xiàn)后，給予某種帶有強制性、威脅性的不利后果，以期減少這種行為出現(xiàn)的可能性或消除該行為，這種強化方式是（懲罰） l 大型組織擁有的成員一般在多少人左右？（1000～45000人）。[3～30人——小； 30～1000人——中； 45 000人以上——巨型。] l 當一個人在愛情問題上受到挫折后并未消沉，這種行為反應是（升華的行為反應） l 當群體目標和組織目標一致時，凝聚力與生產(chǎn)率的關系就會出現(xiàn)（高生率高凝聚力） l 對下屬采取信任的態(tài)度，這種領導風格屬于什么類型？（參與型） l F l 弗洛依德認為個性中不受社會道德規(guī)范約束的部分是：（本我）。 l G l 過程型激勵理論包括（期望理論、公平理論） l 工作比較單純，不需要復雜的知識和技能，完成一項工作需要大家的配合，或從事連鎖性的工作，（同質群體）可能達到最高的績效 l 管理方格圖中，最有效的領導方式有（團隊式） l 管理系統(tǒng)理論是由（利克特）提出的 l H l 赫茲伯格認為，激勵員工的關鍵在于（設計出一種能讓員工感到工作本身就是激勵的工作任務） l J l 將人視為自私自利、好逸惡勞的是哪一種假設?（經(jīng)濟人） l 決定人的心理活動動力特征的是：（氣質） l 具有高水平的專長，善于在活動中進行創(chuàng)造性思維，引發(fā)靈感，活動成果突出而異的人屬于：（天才）。 l L l 老心理分析論的代表人物是：（佛洛依德）。 l 臨時檢查衛(wèi)生、學生抽查考試，都屬于什么樣的強化方式？（可變間隔的強化） l 領導的連續(xù)流理論是（坦南鮑母和施密特）提出的。 l M l 明確目的，自覺支配行動的性格屬于（意志型） l 麥克利蘭的研究表明，對主管人員而言，比較強烈的需要是（成就需要）。 l 某公司年終進行獎勵時，發(fā)給受獎人員每人一臺電風扇，結果許多員工很不滿意，認為公司花錢給他們買了個沒用又占地方的東西。造成這種現(xiàn)象的原因是（公司沒有做到獎人所需、形式多變）。 l 某人患有先天性心臟病，不宜參加劇烈運動，卻想成為長跑運動員。他這種挫折感源于（個人本身能力有限）。 l 某人對完成某項任務的把握性很大，因此他對于這項工作的積極性會（可能高也可能低） l 目標很重要，但不值得和對方鬧翻或當對方權利與自己相當時，處理沖突的方式是（妥協(xié)） l N l 內容型激勵理論包括（需要層次論、雙因素理論、成就需要理論） l P l 帕森斯是從哪個角度來劃分組織類型的？（社會功能） l R l 如果職工A認為和職工B相比，自己報酬偏低，根據(jù)公平理論，A會采取以下哪種行為（減少自己的投入） l 任務角色和維護角色都多的群體屬于（團隊群體）。 l 任務角色多而維護角色少的群體屬于（無序群體）。 l S l 雙因素理論的提出者是（赫茲伯格） l “熵”能測量環(huán)境的什么特性？（有序性） l 斯托迪爾沒有把領導按（社會特性） l T l 通過社會知覺獲得個體某一行為特征的突出印象，進而將此擴大為他的整體行為特征，這種知覺屬于：（暈輪效應） l 談話法屬于組織行為學研究方法的：（調查法） l 提出需要層次論的是（馬斯洛） l 通過不予理睬來減弱某種不良行為的強化方式是（自然消退）。 l 提出期望理論的是美國心理學家（弗羅姆）。 l “途徑——目標”理論是（豪斯）提出的 l W l 完成復雜工作，需要有創(chuàng)造力的工作，或在作出決策太快可能產(chǎn)生不利后果時，（異質群體）將會達到最高的工作績效 l 我們平常所說的企業(yè)精神核心是一種（價值觀念） l X l 下面哪一個不是組織的基本要素？（人際關系） l 下面哪一項正確描述了組織變革的基本內容（組織的環(huán)境、組織的任務及技術、組織的結構、組織的人員） l 行為型理論包括（挫折理論、歸因理論、強化理論） l Y l 一個人經(jīng)常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特征的總和是：（個性） l 以下各項表述正確的是（保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關，而激勵因素與工作內容和工作本身有關）。 l 由組織正式文件明文規(guī)定的、群體成員有固定的編制，有規(guī)定的權力和義務，有明確的職責和分工的群體屬于：（正式群體）。 l 一個造紙廠的商業(yè)環(huán)境最能反應組織環(huán)境的哪一特性？（穩(wěn)定性） l 要幫助領導者對組織的一切“變化”做出有效管理的設計理論是（自由型組織結構） l 以組織結構為中心的變革措施主要包括（完善的信息溝通系統(tǒng)） l 以人為中心的變革措施主要包括哪些？（調查反饋、群體建議、咨詢活動） l Z l 在緊急情況下或與公司利益關系重大的問題上，沖突的處理方式是（強制）。 l 在管理方格圖中“鄉(xiāng)村俱樂部似的管理”是哪種領導方式（1、9） l 缺失首字 l 研究領導行為的管理系統(tǒng)理論是（利克特） l 哪一項不是以任務和技術為中心的主要變革措施（建立規(guī)章制度） l 學習型組織的支持者們認為傳統(tǒng)組織的問題是由其固有的特性引起的，這些固有特性主要是（分工、競爭和反應性） l 多項選擇 l A l 按何種心理機制占優(yōu)勢來劃分，可把性格分為（理智型；情緒型；意志型；中間型）。 l 按人際關系的結構分，人際關系的類型有（經(jīng)濟關系；政治關系；法律關系；倫理關系） l 按人際關系形成的紐帶分，人際關系的類型有（親緣關系；地緣關系；業(yè)緣關系）。 l 按群體溝通的組織系統(tǒng)分，溝通可分為（正式溝通、非正式溝通） l B l 布蘭格按何種生活方式最有價值，把性格分為：（理性型；政治型和審美型；社會型；宗教型；經(jīng)濟型） l 鮑莫爾認為企業(yè)領導人應具有的條件是（合作精神；決策能力；敢于創(chuàng)新；尊重他人） l C l 沖突的來源有（溝通因素；結構因素；個人行為因素）。 l 從溝通的渠道來看，可以將信息溝通分為（正式溝通和非正式溝通） l D l 當出現(xiàn)認知不協(xié)調時，認知主體消除不協(xié)調的方法有（改變行為；改變態(tài)度；引進新的認知元素） l F l 菲德瑜提出對一個領導者的工作最起影響作用的是（職位權力；任務結構；上下級的關系） l G l 個性的特點是：（社會性；組合性；獨特性；穩(wěn)定性；傾向性；整體性） l 根據(jù)奧德弗的ERG理論，員工的相互關系需要主要包括（部分安全需要；全部友愛和歸屬的需要；部分相互尊重的需要）。 l 過程型激勵理論主要有哪幾種？（弗羅姆的期望理論；亞當斯的公平理論） l 根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵因素的有（工作本身的特點；責任感；提升和發(fā)展；上司的賞識） l 概括起來，我國優(yōu)秀的領導者的素質應當包括（政治素質；知識素質；能力素質；身心素質） l 工作的重新設計一般采用哪幾種現(xiàn)代通用的設計方法（工作擴大化；工作豐富化；工作輪換） l J l 激勵理論可劃分為哪幾大類（內容型激勵理論；過程型激勵理論；改造型激勵理論） l 具有普遍意義的激勵方式有（思想政治工作動；獎勵；工作內容豐富化；職工參加管理）。 l 解決或減少沖突的策略有（設置超級目標；采取行政手段；） l 矩陣組織，他的機構缺點（成員位置不固定有臨時觀念、責任心不強、人員雙重領導、責任不清） l K l 科學的研究方法應遵循的原則是：（研究程序的公開性；收集資料的客觀性；分析方法的系統(tǒng)性；觀察與實驗條件的可控性；所得結論的再現(xiàn)性） l L l 領導能力是（知識、智慧）的綜合體現(xiàn) l 領導的連續(xù)流理論是（坦南鮑母；施密特）提出的 l 勒溫認為存在著（專制方式；民主方式；放任自流方式）的領導工作方式。 l 領導規(guī)范模式（領導參與理論）提出了選擇領導方式的原則是（信息的原則；接受型原則；沖突的原則；合理的原則；目標合適的原則）。 l M l 麥克利蘭的成就需要理論認為人的基本需要有（成就需要；權力需要；社交需要） l 某酒店的組織結構呈現(xiàn)金字塔狀，越往上就會（管理難度大、管理幅度小） l N l 能力是（性格、知識、體力、智慧）的綜合體現(xiàn) l Q l 氣質差異主要應用于（人機關系；人際關系；思想教育；特殊人員選拔 l 氣質差異的應用應遵循的原則是（氣質絕對原則；氣質互補原則；氣質發(fā)展原則；閥值原則） l 群體典型的角色有（自我為中心者；任務角色；維護角色）。 l 群體決策的方式有（缺少反應；獨裁原則；少數(shù)原則；多數(shù)原則；完全一致原則；基本一致）。 l R l 人的行為特征有：（自發(fā)的；有原因的；有目的的；持久性的；可改變的） l 人們在群體中可以獲得的需要和滿足有（安全需要；情感需要；尊重和認同需要；完成任務的需要；實現(xiàn)組織目標的需要） l 任務角色包括（建議者；信息加工者；總結者；評價者） l 人際關系的功能有（產(chǎn)生合力；形成互補；激勵功能；聯(lián)絡感情；交流信息） l 人際關系確立的條件有（人的產(chǎn)生；人際接觸；人際的需要） l 人際關系的發(fā)展動力有（人的生產(chǎn)；物質生產(chǎn)；精神生產(chǎn)） l 人際關系的發(fā)展趨勢是（社會性增強，自然性減弱B．自主性增強，依附性減弱 C．平等性增強，等級性減弱D．開放性增強，封閉性減弱E復雜性增強，單一性減少） l 人際交往的原則是（互利原則；平等原則；信用原則；相容原則） l S l 社會知覺主要包括（對人知覺；人際知覺；角色知覺；因果關系知覺） l 斯托迪爾指出領導可以按（生理特性、社會背景、智力和個性、與工作相關的特性、社會特性）分成不同的類型 l T l 特質論的代表人物有：（艾森克；卡特爾） l 同質結構的群體達到最高工作效率的條件是（工作比較單純不需要復雜的知識和技能；完成一項工作需要大家密切配合；一個工作群體的成員從事連鎖性的工作） l “途徑——目標”理論認為，領導方式有（支持型；參與型；指導型；以成就為目標）。 l W l 維護角色包括（鼓勵者；協(xié)調者；折衷者；監(jiān)督者） l 我們平常所說的企業(yè)精神實質上是一種（調查反饋、群體建議、咨詢活動） l X l 行為測量量表有：（名稱量表；等級量表；等距量表；比率量表） l 希波克拉底劃分的氣質類型有（多血質；粘液質；膽汁質；抑郁質） l X理論認為（人生來就是懶惰的；人們天生的目標就是跟組織的目標背道而馳的；人們具有非理性的感情，不能自我約束） l 需要層次論的內容有：（生理需要、安全需要、友愛和歸屬需要里為重需要；尊重需要；自我實現(xiàn)的需要） l 下列制度中屬于采用固定間隔強化方法的有（計時工資；月度獎；年終分紅） l 學習型組織的支持者們認為傳統(tǒng)組織的問題是由其固有的特性引起的，這些固有特性主要有（分工；競爭；反應性）。 l Y l 一個人在組織內的職業(yè)生涯變動，一般是向（縱向變動、橫向變動、核心變動） l 影響人的行為的因素有：（個人主觀內在因素；客觀外在環(huán)境因素） l 影響個性形成因素主要有：（先天遺傳因素；后天社會環(huán)境因素） l 以下做法中，屬于消退強化方法的有（對愛打小報告者采取冷漠態(tài)度，使之因自討沒趣而放棄這種不良行為；對請客送禮者，關門拒之；對喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待） l 異質結構群體達到最高工作效率的條件是（完成復雜的工作；當作出決策太快可能產(chǎn)生不利后果時；需要有創(chuàng)造力的工作） l 引起沖突的策略有（委任態(tài)度開明的領導者；重新編組；鼓勵競爭） l 以人為中心的變革措施主要包括（調查反饋；群體建議；咨詢活動） l 以任務和技術為中心的變革措施主要包括（工作再設計；目標管理；建立社會技術系統(tǒng)） l Z l 組織行為學的特點有：（邊緣性；綜合性；兩重性；實用性） l 組織行為學研究的層次有：（個體；群體；組織；環(huán)境） l 組織行為學的兩重性來自于：（管理的兩重性；人的兩重性；多學科性） l 組織行為學的理論基礎有：（A．心理學B．社會學 C．人類學D．政治學E．生物學）。 l 組織行為學的研究方法包括：（調查法；實驗法；個案研究法；觀察法） l 在行為研究中，對變量處理的方式有：（置之不顧；隨機化和不加控制；保持恒定；規(guī)定特定的標準和范疇；匹配） l 知覺偏差主要表現(xiàn)有（知覺防御；暈輪效應；首因效應；近因效應；定型效應） l 在我國員工產(chǎn)生不公平感的客觀原因主要有（獎勵分配制度的不完善；領導者的管理素質較差；社會上的不正之風；人事管理制度的不合理） l 自我為中心角色包括（阻礙者；尋求認可者；支配者；逃避者） l 組織變革大致涉及（組織的人員；組織的任務及技術；組織的結構；組織的環(huán)境）。 l 在勒溫的變革程序模式中，強化的方式包括（連續(xù)強化；繼續(xù)強化） l 組織發(fā)展活動的基本價值觀念包括（權力均等；正視問題） l 組織變革的基本內容（組織的人員、組織的任務及技術、組織的結構） l 組織內的職業(yè)生涯變動，一般是向（縱向變動、橫向變動、核心變動） l l 判斷題 l A l 按照群體成員中相互關系的密切程度，可以將群 體劃分為正式群體和非正式群體。 （ ） l B l 不同類型的權力會引起服從、反抗和承擔義務三方面結果的顯著差異。（√ ） l 布羅菲伊爾德等研究人員認為對工作所持態(tài)度與生產(chǎn)效率沒有一一對應關系。 （ √ ） l 保健因素同工作內容有關，激勵因素與工作環(huán)境有關（ ） l C l 從溝通的渠道來看，可以將信息溝通分為正式溝 通和非正式溝通。（ √ ） l 創(chuàng)造能力是指根據(jù)一定的設想，創(chuàng)造出新奇的具有獨特價值的精神與物質產(chǎn)品的能力（ √ ） l 從溝通的速度來看，正式溝通較非正式溝通要快。 （ ） l 存在于組織中的參謀職權意味著做出決策，發(fā)布命令。 （ ） l D l 對組織內部各種職能加以分類后組成的專業(yè)化的亞單位，稱為部門。（√ ） l F l 菲德勒在研究中發(fā)現(xiàn)：關心任務的領導者在不利 或有利的情況下，將是最有效的領導者（√ ） l 弗洛姆和也頓認為，合理的原則就是如果決策的 質量并不重要，而決策的接受性卻很重要，那么 最好采用第二種領導方式。（ ） l 菲德勒在二度空間領導行為模型中，首次加入了效率層面，構成三度空間領導效率模 型（ ） l G l 工作設計是指為了有效地達到組織目的，而采取滿足工作者個人需要有關的工作內容、工作職能和工作關系的設計（ √ ） l 根據(jù)波特勞勒模型，激勵的程度取決于，效價和 期望值的吸引力（ √ ） l 個體行為激勵的研究是整個組織行為學的核心部分。 （ √ ） l 工作滿意度與員工流動率之間是負相關的（ √ ） l 根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，五個需要可以同時 對個人產(chǎn)生激勵作用（ ） l 感覺是在知覺的基礎上產(chǎn)生的。 （ ） l 根據(jù)期望激勵理論，加職工的工資就能提高他們 的工作積極性（ ） l 感覺是人腦對客觀事物的整體反映，知覺是對事 物個別屬性（如顏色，氣味等）的反映（ ） l 個性對個體心理疲勞具有延緩作用。 （ ） l 個性就是個體獨特地表現(xiàn)出來的心理特征（ ） l 工作滿意度與員工的生產(chǎn)率之間存在清晰的正相關關系。 （ ） l 公平理論的基本觀點是：當一個人付出了代價并取得了報酬后，它主要關心的是報酬的多少（ ） l 管理方格理論是由美國心理學布萊克和莫頓提出的，是行為科學中有關企業(yè)領導方式問題的代表理論之一。 （ ） l H l 堅持收集資料的客觀性是任何科學方法的最基本的原則和重要的特點之一。（ √ ） l 黑膽汁占優(yōu)的屬于膽汁質氣質（ ） l J l 價值觀是個性心理結構的核心因素。 （ √ ） l 集權和分權的統(tǒng)一的關鍵是上級和下級之間通 過直接的交流渠道而形成的聯(lián)結關系（ ） l L l 領導活動都有相通的地方，隨著時代發(fā)展和變 遷，對領導的素質也要提出新的要求。（√ ） l 領導連續(xù)流理論認為：很難判斷那種領導方式是 正確的，哪種方式是錯誤的，領導應根據(jù)具體情 況，考慮各種因素選擇某種領導行為（ √ ） l 勒溫的群體動力理論，是從動態(tài)和系統(tǒng)的觀點分析了群體中人和環(huán)境兩方面的許多因 素（ √ ） l 領導生命周期理論反映的是工作行為、工作關系和成熟度之間的曲線關系。（ √ ） l 領導者的權力主要來自于職權（ ） l 勒溫的凍結強化方式是團隊強化方式和個體 簡答題 強化方式（ ） l M l 麥克利蘭認為可以通過教育和培養(yǎng)造就高成就 需要的人，所以無論是企業(yè)還是國家都要注意發(fā) 現(xiàn)、培訓有成就需要的人（ √ ） l 敏感性訓練是通過結構小組的相互作用改變行為的方法（ ） l N l 能力質的差異是指人們在完成同樣難度的任務時，所表現(xiàn)出來的能力類型上的差異。 （ √ ） l Q l 群體規(guī)模越大，工作績效越小（√ ） l 群體壓力主要通過群體規(guī)范來維持。 （ √ ） l 群體行為是組織行為學研究的的基礎和出發(fā)點 （ ） l 期望理論認為，目標的效價越高，激勵力量越大（ ） l 氣質決定一個人活動的社會價值和成就大?。? ） l 強化理論是美國心理學家勒溫提出來的，這一理論只討論刺激與行為的關系，而不設計主觀判斷等心理過程。 （ ） l R l 任何一種管理制度和管理方法都是針對一定的情況出來的，不能絕對的說哪種好，哪種壞，不能把管理方法僵化（ √ ） l 如果作業(yè)比較復雜而且人們還沒有掌握完成作 業(yè)的熟練技巧，當有別人在場觀察時往往發(fā)生社 會抑制作用（√ ） l S l 實現(xiàn)管理的目標，就要實行合乎人情味的管理， 建立以人為中心的而不是工作任務為中心的管 理制度（ √ ） l 四分圖理論認為，那種行為效果好結論是不肯定 的。。關系成正比。（ ） l 隨著社會主義商品經(jīng)濟。。血緣關系地緣關系的 影響不斷擴大. （ ） l 事業(yè)部制組織形式打破了傳統(tǒng)的一個工作人員只受一個部門領導的管理原則，是企業(yè)組織結構形成了一種縱橫結合的聯(lián)系。（ ） l T l 團隊組織要求員工既是專才又是全才。 （ ） l W l 委員會是指從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人和負責處理某一專題的集體。 （√ ） l X l 性格是個性心理特征的核心部分，氣質是心理過 程的動力特征，能力則是完成某項活動所必備的 心理特征（√ ） l 虛擬組織是一種規(guī)模較大，可以發(fā)揮主要商業(yè)智能的核心組織（√ ） l 血液占優(yōu)勢的屬于粘液氣質（ ） l 性格沒有社會意義，無好壞之分。 （ ） l 想要一個領導班子更為有效，就必須盡量使領導班子成員具有同一氣質（ ） l Y l 應付挫折的根本點就是發(fā)展建設性行為，減少破壞性行為。 （√ ） l 影響個性形成的主要因素是先天遺傳因素。（ ） l 一般來說，在動作和反應速度方面，最佳的年齡是 30-49 歲。（ ） l 一個組織內聚力越高，則越能提高生產(chǎn) 率 。（ ） l Z l 組織行為學就是在管理科學的發(fā)展的基礎上產(chǎn) 生發(fā)展上來的（ √ ） l 組織機構是否設置合理是徇組織成熟程度和有效性的重要標志（ √ ） l 組織文化的核心是組織價值觀。 （ √ ） l 組織行為學的"行為"是指一定組織中個體、群體 和整個組織三者之間以及整個組織與外部環(huán)境 之間相互作用所形成的各種行為。 （ √ ） l 組織行為學運用了社會學的理論與知識來探索 人在社會關系中表現(xiàn)出來的心理。 （ √ ） l 中國行為科學學科是 1985 年 1 月在北京成立的， 會長是孫友余先生（ √ ） l 職能設計是以職能分析工作為核心，研究和確定 企業(yè)的職能結構，為管理組織的層次、部門、職 務和崗位的分工協(xié)作提供客觀依據(jù)。（√ ） l 專業(yè)管理制度是對各項專業(yè)管理工作的范圍、內容、程序、方法等所作的規(guī)定。 （ √ ） l 自我管理團隊的成員一般學習了廣泛的相關技 能，這使得他們能夠順利地從一個領域轉移到另一個領域。 （ √ ） l 在刺激和反映之間，由于受到個體許多心理因素的影響，故同一個刺激對于不同的人，可能產(chǎn)生不同的行為。 （√ ） l 在緊急的情況下，民主的領導方式最有效（ ） l 組織只是群體的總稱，它不是管理的一種職能（ ） l 組織結構是要將組織的個體和群體以分散的方式去完成工作任務（ ） l 組織結構的調整與完善是現(xiàn)代組織變革的外部 原因之一（ ） l 組織文化的管理方式是以硬性管理為主 （） l 在馬路上圍觀車禍的人群就是一個很典型的群體。 （ ） l 在任何一個現(xiàn)實的組織中，直線人員和參謀人員的關系可以描述為一種利益關系。 （ ） l 在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次 管理的措施，從根本上說，是要建立一系列的制度 成正比。 （ ） l 簡答題 l D對弱勢群體的保護與管理有什么措施？答：弱勢群體問題的解決，從根本上說，是要建立一系列的制度安排。通過這樣的一些制度安排，使得弱勢群體的生活狀況能夠隨著社會的進步而不斷得到改善。就目前而言，要解決這三個方面的問題：1）社會的公正、公平和正義的問題；2）社會保障制度；3）建立政府與弱勢群體的溝通渠道，使弱勢群體的利益要求能通過制度化的渠道來表達 l F菲德勒認為對一個領導者的工作最起影響作用的因素是什么？答：菲德勒從1951年起，經(jīng)過15年的 調查研究，提出了一種隨機制宜的領導理論。這個理論認為，人們認為，人們之所以成為領導者不僅在于他們的個性，而且還在于各種不同的情境因素和領導者同群體成員之間的交互作用。菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權力、任務結構、領導者與被領導者之間的關系 l G工作團隊的建設過程一般要經(jīng)過哪些步驟？答：1）準備工作階段；2）創(chuàng)造條件階段；3）形成團隊階段；4）提供繼續(xù)支持階段；團隊開始運行以后，上級領導要繼續(xù)給予支持，以幫助團隊克服困難、戰(zhàn)勝危機 l G個體決策因素：與群體決策相比，個體決策往往具有較大的創(chuàng)造性，特別是對任務結構不明確或需要創(chuàng)新的工作更容易發(fā)揮創(chuàng)造性 l H何謂激勵？答：激勵指是鼓舞、指引和維持個體努力指向目標行為的驅動力，它對行為起著激發(fā)、加強和推動的作用。受到高度激勵的組織員工會努力工作，以實現(xiàn)績效目標。 激勵的實質就是通過目標導向，使人們出現(xiàn)有利于組織目標的優(yōu)勢動機并按組織所需要的方向行動 l K科學的研究方法應遵循的基本原則。答：1）研究程序的公開性；2）收集資料的客觀性；3）觀察與實驗條件的可控性；4）分析方法的系統(tǒng)性；5）所得結論的再現(xiàn)性；6）對未來的預見性 l M麥格雷戈的“超Y理論”與誰的理論觀點相近？這種人性假設的主要觀點是什么？答：麥格雷戈的“超Y理論”與薛恩的理論觀點相近。這種人性假設的主要觀點是按照復雜人的假設，主管人員應該保持足夠的靈活性，掌握高超的處理人際關系的技巧，在管理方法上，對不同的人，在不同的情況下采取不同的措施，即一切隨時間、條件、地點和對象變化而變化。 l M美國的羅伯特，豪斯和迪爾教授認為應怎樣提高人的積極性？笿：美國的羅伯特，豪斯和迪爾教授在他們提出的公式里強調了任務本身效價的內激勵作用；突出了完成工作任務內在的期望值與效價；兼顧了因任務完成而獲取外在獎酬所引起的激勵，對分析激發(fā)工作動機的復雜性和提高激勵水平，具有參考價值，對管理者也具有很大的啟發(fā)意義，他們認為要提高人們的積極性，必須從內、外激勵兩個方面入手，即一方面提高內在激勵，另一方面提高外在激勵 l N能力差異的應用原則是什么？答：能力概念在組織活動中的應用，主要是考慮個體的能力與工作任務要求的匹配。這也是現(xiàn)代人力資源管理的基本原則。具體在應用中，可以考慮以下幾個原則：1）能力閾限原則；2）能力合理安排原則；3）能力互補原則 l N內聚力有何作用？答：主要有：滿意感；溝通；敵意；生產(chǎn)率；對改革的阻礙；群體意識 l R如何進行情緒的調適與情感的培養(yǎng)？答：1、情緒的調節(jié)與控制：1）保持適宜的情緒狀態(tài)；2）豐富并端正人們的情緒經(jīng)驗；3）引導人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向發(fā)展。2、情感的培養(yǎng)：1）培養(yǎng)高尚的積極的人生觀和世界觀；2）通過多種途徑，豐富學生的情感體驗；3）培養(yǎng)幽默感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度 l R人際交往的有哪些基本原則？答：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則. l R如何理解決策民主化？答：目前世界經(jīng)濟一體化趨勢明顯，經(jīng)濟上的競爭越來越激烈，決策的速度加快，決策內容越來越復雜。任何領導者都難于獨立承擔決策的重擔，越來越轉向決策的民主化一即吸收下級參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質量和實施速度得到改善 l S什么是組織文化，企業(yè)文化的構成？答：組織文化是組織成員在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現(xiàn)的總稱。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。企業(yè)文化的結構一般分為三個層次：物質層、制度層和精神層 l W我國學術界按組織的性質把組織分為哪幾種類型？答：可分為：經(jīng)濟組織；政治組織；文化組織；群眾組織；宗教組織 l Y有效激勵的手段與方法有哪些？答：目標激勵；工作激勵；持股激勵；榜樣激勵；榮譽激勵；組織文化激勵；危機激勵 l Y有效激勵應遵循什么原則？答：1）按需激勵原則；2）組織目標與個人目標相結合原則；3）獎懲相結合原則；4）物質激勵與精神激勵相結合原則；5）內在激勵與外在激勵相結合原則；6）嚴格管理與思想工作相結合原則。 l Y影響個人能否體驗到工作壓力的因素是什么？答：壓力來源于環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面 l Z組織管理活動中的個體行為特征有哪些？答：1）行為的自發(fā)性；2）行為的因果性；3）行為的主動性；4）行為的持久性；5）行為的可變性 l Z怎樣做才得提高領導工作的有效性？答：1）明確組織對領導工作的要求；2）領導者自身素質的提高；3）領導者選聘；4）加強領導班子結構建設；5）科學運用領導藝術 l Z組織設計應遵守哪些基本原則？答：1）目標明確、功能齊全.2）組織內部必須實行統(tǒng)一領導，分級管理。3）有利于實現(xiàn)組織目標，力求精干、高效、節(jié)約。4）有利于轉換經(jīng)營機制和提高經(jīng)濟與社會效益。5）既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合。6）明確和落實各個崗位的責、權、利，建立組織內部各種規(guī)章制度 l Z組織變革的基本動因是什么？答：組織變革的基本動因是：1、組織變革的內在基本動因：1）組織目標的選擇與修正；2）組織結構的改變；3）組織職能的轉變。2、組織變革的外部驅動因素：1）科學技術的不斷進步；2）組織環(huán)境的變動；3）管理現(xiàn)代化的需要 l Z組織柔性化的特點的表現(xiàn)：集權化和分權化的統(tǒng)一；穩(wěn)定性和變革性的統(tǒng)一 l Z組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些？答：1.激發(fā)組織的創(chuàng)新。2、發(fā)展的價值觀與可持續(xù)發(fā)展。3、危機管理與風險管理。4、知識管理。5、工作生活質量。6、創(chuàng)建學習型組織 l 典型案例 l A l 典型案例 l 古井酒廠反思失誤問題: 1. 讀了本文后,你對王效金廠長的管理風格有什么看法? 2. 這個案例對你有哪些方面的啟示? l 答1: 讀了本文之后, 首先我認為他的管理風格是善于及時總結,按科學管理的要求,進行深刻而全面的反思,總結出了發(fā)展中的”五大失誤”;其次相信群眾,通過學習討論,在總結經(jīng)驗和吸取教訓中, 提高了認識,統(tǒng)一思想,為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎.答2: 1)搞好企業(yè)的領導工作,領導者必須有戰(zhàn)略的眼光;2)搞好企業(yè)的領導工作,領導者必須善于總結,及時反思;3)搞好企業(yè)的領導工作必須發(fā)動全體員工,充分調動他們的積極性;4)搞好企業(yè)的領導工作,領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質 l 賈廠長的困惑問題: 1. 賈廠長為什么會作出案例中的決定?請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式?2. 如果你的賈廠長,你該怎么辦? l 答: 該案例中, 賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款,而對早退罰款的規(guī)定.改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調動職工的積極性, 賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到職工的好評,這說明在這個問題賈廠是做對了.但在制定新的規(guī)章制度時,由于沒有很好地調查研究,沒有了解工作為什么會出現(xiàn)早退現(xiàn)象, 就做出了早退罰款的決定.他實際上是采用了利克特的領導行為理論方式2,即開權威式的領導方式.鑒于案例中出現(xiàn)的問題,為了能使新的貫徹實施,賈廠長應該改變原有的領導方式,可采用方式3或4,在充分與工人討論協(xié)商的情況下,制定公平合理的行之有效的規(guī)章制度.為了解決工人洗澡排隊問題,廠里就徹底改造女澡堂.這樣,就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙 l 建造”大家庭”問題 1:馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的?2:香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的的激勵措施? l 答1: 馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè),使職工感受到大家庭和溫暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,強調發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性,以能有一個高素質的人才隊伍而驕傲;他能以身作則,寬嚴相濟,注重團結,營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍.正是這些,使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力.答 2:這個案例告訴我們,這個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義,在管理中,堅持以人為本的哲學,發(fā)揮人的作用是這個組織成功之體.香港新鴻基證券從職工需要出發(fā),采取營造”大家庭”的激勵手段,去滿足職工對安全,人際交往以及成長和發(fā)展的需要,是內寬型激勵理論在實踐中的印證答: 該案例中, 賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款,而對早退罰款的規(guī)定.改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調動職工的積極性, 賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到職工的好評,這說明在這個問題賈廠是做對了.但在制定新的規(guī)章制度時,由于沒有很好地調查研究,沒有了解工作為什么會出現(xiàn)早退現(xiàn)象, 就做出了早退罰款的決定.他實際上是采用了利克特的領導行為理論方式2,即開權威式的領導方式.鑒于案例中出現(xiàn)的問題,為了能使新的貫徹實施,賈廠長應該改變原有的領導方式,可采用方式3或4,在充分與工人討論協(xié)商的情況下,制定公平合理的行之有效的規(guī)章制度.為了解決工人洗澡排隊問題,廠里就徹底改造女澡堂.這樣,就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙 l 王義堂現(xiàn)象說明了什么?問題1:王義堂現(xiàn)象說明了什么? 2)在當前,研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義? l 答1:王義堂現(xiàn)像說明領導者個人的實際管理水平與素質,即真才實學很重要.同時還說明,王義堂采用的專制管理方式,在技術相對簡單和成熟,而管理又比較混亂的情況下,具有很好的效力.答2:1)國企改革首先從企業(yè)領導人入手;2)國企改革的關鍵是管理創(chuàng)新,要建立科學的管理制度并嚴格執(zhí)行,落到實處;并根據(jù)客觀實際情況,及時改進領導人的管理方式;3)國企改革要進行制度創(chuàng)新,要在經(jīng)營機制上指導領導人的個人利益同組織利益相結合.當然為了企來長足發(fā)展,還要加強技術創(chuàng)新等措施 l 愛通公司的員工關系問題 1:明娟和阿蘇之間產(chǎn)生了矛盾的原因是什么? 2: 威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?3:本案例對如何處理人際關系有何啟發(fā)? l 答: 1:明娟和阿蘇之間由職權之爭引發(fā)沖突,又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾. 2:威恩解決矛盾的方法是可行的,他采用了轉移目標的策略,如給他們設置一個共同的沖突者馬德,并促進明娟和阿蘇之間的信息溝通,協(xié)調認知.3:改善人際關系一定要體現(xiàn)平等,互利和相容原則,讓明娟和阿蘇和平共處,互相諒解,個告知他們未升遷的利益更大,并使他們相信威恩的話.這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原同,運用科學的方法,幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題 l 固定工資與傭金制:問題 1:小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當斯的公平論來解釋. 2:小白能否算一痊高成就激勵者?試用麥克利蘭的標準來說明. l 答1:亞當期公平理論認為:一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值,而要進行社會比較或歷史比較,看期相對值.即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時,就感到公平,否則就覺得不公平.對現(xiàn)有的固定工資制,小白覺得自己的貢獻越來越多,而報酬并未增加,這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等,致使小白產(chǎn)生不公平感,因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度.答2:麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點:第一能夠為解決問題擔當起個人的責任;第二,善于在工作進程中調整取得成就的目標,使他能在切實可以達到的目標的工作中,不斷獲取成就需要的滿足;第三對于好運引起個有高成就需要的人來說,他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價.這些可以判斷小白算一個高成就動機者,因為他能承擔起自己的推銷工作,而且做得十分出色,并在工作中不斷滿足其高成就就要.但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況,所以他決定不在這家公司干了,而去尋找能滿足其高成就需要的工作 l 怎樣看待獎金與榮譽魏亮老師為何想不通問題 1:魏亮為何想不通?他應怎樣對待獎金與榮譽?請用公平理論來分析.2:高山大學經(jīng)濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請用認知不協(xié)調理論來分析. l 答1:通過案例可以看出,一方面魏亮老師對先進教師認識觀念,沒能隨學校對評先進教師標準的改變而改變,另一方面他也產(chǎn)生了不公平的感覺.從亞當斯公平理論來看,如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入報酬的比值相等,那他就會感到公平,顯然魏亮認為自己認真仔細地教學,勞動投入大,就應該評上先進教師,強果卻未補評上; 而孫強只會寫文章,并沒能像他那樣認真仔細地教學,勞動投入不大,卻評上了先進教師.他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的,所以他感到不公平.答2:高山大學的經(jīng)濟系主任要想做好魏亮的思想工作,協(xié)調魏亮的認知,使之達到平衡狀態(tài),同時使他感到公平.根據(jù)菲斯廷格的認知不協(xié)調理論,系主任需要幫助魏亮重新認識先進教師的評選標準;或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學工作的同時,也多發(fā)表論文,或是下年度評選先進時廣泛征求大家意見,提高評選標準,招既要看教學工作的好壞,也要看科研成果的水平與數(shù)量 l 楊利平糯米美食廠問題1: 根據(jù)錢德勒的組織結構理論,楊家美食廠采用的是什么類型的結構?它適合于什么樣的環(huán)境? l 2: 湯正龍建議的產(chǎn)品型結構是怎樣的?有何優(yōu)缺點? 答1:根據(jù)錢德勒的組織結構理論便發(fā)現(xiàn),楊利平的美食廠采用的是一種職能制(或直線職能制)的組織結構.它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各嘀咕門的專業(yè)管理體制作用,對于部門的生產(chǎn),技術和經(jīng)濟活動進行有效的組織和指揮,以適應現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術和管理分工的要求; 缺點是科室和車間人員的職責和權限難以劃分, 許多問題需要許多部門協(xié)同解決,終將影響效率和貽誤工作,且不適合于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn).這種組織結構比較適合企業(yè)成立和發(fā)展的初期. l 答2: 根據(jù)錢德勒的組織結構理論和權變思想,一個組織的外部環(huán)境的變化,需要有效地運用它的資源時,必須改變它的發(fā)展策略.新的策略應導致內部結構的改革, 否則策略將歸于無效.湯正龍建議的產(chǎn)品型結構實質是一種事業(yè)部制結構.它認為如果楊家美食廠要發(fā)展,就應不失時朵的抓住市場需求,擴大生產(chǎn)規(guī)模,改變原有的直線職能制藥的組織結構,實行按產(chǎn)品系列劃分的事業(yè)部制結構.這種事業(yè)部制結構的優(yōu)點是:便于專業(yè)化和仙部協(xié)作,最高管理部是強有力的決策機構,而各事業(yè)部能夠靈活機動,適應性強,它按某種產(chǎn)品的特定要求,把每個獨立核算,獨立經(jīng)營的事業(yè)部聯(lián)系起來,在生產(chǎn)和銷售,供求關系是展開競爭實行自治.加強了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系,使集權和分權很好地結合在一起,適應于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段.這種結構的缺點是機構重復,容易造成管理人員的浪費,由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營,使各事業(yè)部之間人員互換困難,相互支援;各事業(yè)部經(jīng)理考慮問題容易從本部門出發(fā),忽視整個企業(yè)的整體利益. l 北京蓮雪蓮羊絨公司小苗的成長（又稱北京雪蓮羊絨公司的先進人物）問題：請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。 l 答：麥克利蘭的認為有成就需要的人對勝任和成功有強烈的要求，是一種主義者。北京雪蓮羊絨公司的實例各告訴我們，小苗是一個高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點貢獻”的觀點可以求證。另外，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說要把內激勵和外激勵有機地來結合起來，這也是我國公司激勵問題的普遍做法。雪蓮公司領導人的不僅考慮了成就激勵，還考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中對于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調動人的積極性。從另一外一個角度來看，象小苗這樣的人越多越好。因為具有高成就需要的人對于企業(yè)和國家都有生要作用。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟效益。北京雪蓮公司在小苗這樣的人員攻關下，終于在955年研制開發(fā)成功了BSLD—95工藝技術，并達到國際領先水平，為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益。由此看出，如果一個國家擁有這樣的人越多，國家就必定越興旺發(fā)達。 l 1、苗曉光認為“一輩要出點貢獻”根據(jù)馬斯洛的理論，從苗曉光在北京雪蓮羊絨公司的先進故事中可以看出，他在那方面的需要更強烈一些？（自我實現(xiàn)需要）；2、麥克利蘭認為希望干出一番事業(yè)的人，是具有那種需要的人（成就需要）3、提出雙因素論的是（赫茲伯格）4、赫茲伯格認為，激勵員工的關鍵在于（設計出一種能讓員工感到工作本身就是激勵的工作任務）5、根據(jù)弗魯姆的期望理論，北京雪蓮羊絨公司的李總對小苗的科研成功所設置的效價是（精神表揚和晉級、職稱、工資待遇、獎金、住房等物質獎勵） l 大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設問題：1．大連三洋制冷公司的企業(yè)文化是怎樣構成的？它對公司的經(jīng)營管理起到什么作用？2．大連三洋制冷公司成功的文化建設例子告訴了我們什么？ l 答1．組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質層、制度層和精神層三個層面等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。2．大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設例子告訴我們，做好組織文化的建設工作，是組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值，把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去，同組織的發(fā)展目標有機地結合起來。要搞好企業(yè)文化建設必須做到以下幾點：⑴領導者重視、調節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎建設來抓。⑵領導者對重大事件和企業(yè)危機和反應。⑶領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。⑷合理制定與實施分配報酬和提升的標準。⑸科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。 l 尊重、理解、信賴 。王安電腦公司 、尊重、理解、 1、根據(jù)西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪 一種？ 2、這種人性觀在管理方式上是怎樣體現(xiàn)的？ 3、 如果用 M=E*V 來表示王安激勵員工的過程， 那 么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系。 l 答： （1）從案例我們可以看出王安目光遠大，辦事 果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用。 對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。 王安認為，公司是人組成的，能不能把每個員工的 積極性發(fā)揮出來，將關系到公司的成敗。平日里， 王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是 在他認為非要他管不可的時候，他才露面。而且公 司內部每一個員工的意見他都愛聽。公司很少解雇 員工，他以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極 性。 根據(jù)西方人性假設理論，王安的人性觀屬于“自我 實現(xiàn)人性的假設” 。此假設認為： 第一、工作可以 成為滿意的源泉；第二、人們在實現(xiàn)他們所承諾的 目標任務時，會進行自我管理和自我控制；第三、 對目標、任務的承諾取決于實現(xiàn)這些目標、任務后 能得到的報償?shù)拇笮。坏谒?、在適當條件下，一般 的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負有職責的工 作；第五、在解決組織問題時，大多數(shù)人具有運用 相對而言的高度想象力、機智和創(chuàng)造性的能力。 l （2）按照 Y 理論的假設，主管人員就不會太擔心 是否對職工給予了足夠的體貼和關心了，而會較多 地考慮怎樣才能使工作本身變得具有更多的內在 意義和更高的挑戰(zhàn)性。管理自我實現(xiàn)的人應重在創(chuàng) 造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，此時的管理 者已不是指揮者、調節(jié)者和監(jiān)督者，而是起輔助者 的作用，從旁給予支援和幫助。激勵的整個基礎已 經(jīng)從外在性的轉到內在性的了，也就是從組織必須 干些什么事來激發(fā)起職工的積極性，轉到組織只是 為職工的積極性提供一個表現(xiàn)與發(fā)揮的機會而已， 而這種積極性是本來就存在的，只不過要把它引向 組織的目標。在管理制度上給予自我實現(xiàn)的人以更 多的自主權，實行自我控制，讓工人參與管理和決 策，并共同分享權力。 l （3）如果用 M=E*V 來表示王安激勵員工的過程， 那么這個模型中目標是自我實現(xiàn)、變量是王安和員 工，關系是尊重、理解和信賴。激發(fā)力量＝效價 期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激發(fā)力量的高低，是指 動機的強度，即調動一個人積極性，激發(fā)其內在潛 力的強度。它表明人們?yōu)檫_到設置的目標而努力的 程度。Ｖ代表效價，是指目標對于滿足個人需要的 價值，即一個人對某一結果偏愛的強度。 （—1≤Ｖ ≤1） 。Ｅ代表期望值，是指采取某種行為可能導致 的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實現(xiàn) 目標可能性的大小。 （0≤Ｅ≤1） 。 l 研究所里的骨干為何留不住 。 1.請用個性理論分析老費‘老鮑和季老的個性特征. 2。 季老對這樣的部下應如何管理？3.根據(jù)態(tài)度平衡 理論，季老應該怎樣幫助鮑爾頓使他達到心理平 衡？ l 1、老費：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交 往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨 立行為，工作勤奮 ；他知識淵博，工作能力強， 有責任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。 老鮑：從文中可看出屬內傾型性格，他與人交往顯 得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到 問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責任性 強，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成 就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。 季老： 從文中可看出他是個不錯的領導， 有事業(yè)心， 責任感強，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任， 創(chuàng)造條件調動下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展 和晉升的機會， 喜歡平等的上下級關系， 易于溝通。 l 2、季老對這樣的部下在管理上應注意： （1）注意 性格順應和互補的原則，老鮑和老費在性格上不一 樣，在工作中要注意調解他們的人際關系，以緩解 他們的緊張關系；當在權利上發(fā)生矛盾與性格不合 而又無法緩解矛盾時，就應把他們兩人分開，以利 工作開展。 （2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格， 給他們一個適合自己的崗位，各盡其能。 （3）從氣質方面考慮，注意氣質的互補原則，發(fā) 揮他們各自的長處，使他們形成團結的組合，更好 地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。 l 3、心理學家海德的態(tài)度平衡理論認為，個體對單 元中兩個對象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜 歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當個體對單元的 知覺與對單元內兩個對象的情感產(chǎn)生矛盾時，其認 知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導致認知系 統(tǒng)的多種變化，從而使個體改變情感關系，以恢復 平衡關系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結果。 季老在肯定鮑爾敦工作的價值情況下， 對他說： “在 咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機會， 你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒 什么能限制你才能的發(fā)揮的。 有一回，他在對幾 ” 個報廢的克蘭遜元件作常規(guī)測試的過程中，忽然靈 機觸動，想到了光子耦合器的主意。季副所長知道 后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個新 課題組，專門負責這項目的研究，想進一步開發(fā)這 種裝置；他榮任這個課題組長，就是理所當然，眾 望所歸的事了。 l 一家面包公司的組織結構設計（ 利民公司） 1．唐文為什么要把組織結構改成圖 2 的樣 子，原先的結構有什么問題？ 2．唐文改革組織結構可能遇到什么問題？ 他應當如何分步驟地予以實施？ l 本題案例分析提示： 1．因為唐文為了便于自己對公司進行集中 領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的 組織結構進行改革。改革后的組織結構一是典型的 直線職能結構： 它包含了直線關系、 參謀和委員會， 管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、 財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩 序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。 原先的紐約統(tǒng) 構具有多頭頓等、責權不明、管 理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。 2．唐文改革組織結構可能遇到以下問題： ①來自公司上下員工觀念上的阻力；②因地位變化 產(chǎn)生的阻力；③來自人們的生活習慣方面的阻力； ④來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責或批評 等。 他應該分以下步驟予以實施：①要開展宣傳教育活 動；②要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織 結構改革；③舉辦培訓班，號召人們促進與支持改 革；④獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教 育后進，增強支持改革的因素．削弱反對因素。 l 艾琳化妝品 l 你覺得艾琳 化妝品公司的銷售管理工作中有沒有 充分調動人的積極性？這家公司下一 步發(fā)展將面臨什么樣的問題 l 1艾琳創(chuàng)業(yè)之初考慮的是資金技術市場而對企業(yè)管理者考慮不夠2企業(yè)生產(chǎn)銷售計劃是怎樣實施，有人實施，但無權責利的有機結合，沒有調動管理者的積極性3公司下一步的發(fā)展是招聘有創(chuàng)業(yè)激情的員工以及能調動員工積極性的有效領導者 l 圍繞核心競爭力的 組織變革問題： 在看完上述案例后，你認為卡洛斯 是如何運用組織變革理論來拯救日產(chǎn)公 司的？日產(chǎn)公司從衰落再度走向輝煌， 對中國企業(yè)有借鑒意義嗎？ l 1公司的拯救贏在管理上，一個企業(yè)成功開發(fā)一個市場，一個產(chǎn)品很容易做到，但不容易持久發(fā)展，因為管理跟不上。2公司的管理變革日本人做不到，因為文化的影響是根深蒂固的3日產(chǎn)公司再度走向輝煌，對中國企業(yè)有借鑒意義非常大，特別是國企改革就能走向成功之路。 l 年輕人辭職引發(fā)的風波 問題： 問題： 在看完上述案例后，你認為企業(yè)應該 怎樣做才能留住優(yōu)秀的人才？對員工 的激勵除了多給薪酬以外還有哪些激 勵措施？ l 1企業(yè)留住人才可以是多方面的，領導者信任、高報酬、高職位、團隊氛圍等2薪酬改革不是一個鼓勵問題，而是涉及企業(yè)方方面面，特別是觀念的轉變，3企業(yè)有效的管理除了物質激勵外，還要強調運用精神激勵，鼓勵員工認同企業(yè)文化等。 請您刪除一下內容，O(∩_∩)O謝謝?。?！2016年中央電大期末復習考試小抄大全，電大期末考試必備小抄，電大考試必過小抄Acetylcholine is a neurotransmitter released from nerve endings (terminals)