華為內部控制手冊

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第一部分 導 言 一、本手冊編制說明 深圳市華為技術有限公司（以下簡稱“本公司”）成立于一九八八年，現(xiàn)有員工5000多人，其中85%以上員工擁有大學學歷，60%以上員工為碩士、博士、高級技術管理人員。公司目前主要產(chǎn)品有：大容量數(shù)字交換機、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH(同步數(shù)字系列產(chǎn)品)光傳輸系統(tǒng)、無線接入系統(tǒng)、圖象多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關電源、監(jiān)控工程、集成電路等。 為適應本公司高速發(fā)展的需要、提高經(jīng)營管理水平，先后引入與運用了MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning）的管理模式和ISO900質量管理與質量保證體系。 隨著本公司內、外部環(huán)境的不斷變化，內部會計控制在管理中的作用更顯重要。以保護公司財產(chǎn)、檢查公司會計信息的準確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，推動公司堅持執(zhí)行既定的經(jīng)營管理方針為目標的內部會計控制制度（以下簡稱“本制度”）的制定也就成為了必然。 1．制定內部會計控制制度的原理 為了使控制工作發(fā)揮有效的作用，在制定本制度時遵循了以下一些基本的原理。 1-1 組織適宜性原理 組織適宜性原理：若一個組織結構的設計越是明確、完整和完善，所設計的控制系統(tǒng)越是符合組織機構中的職責和職務的要求，就越有助于糾正脫離計劃的偏差。 控制反映組織結構的類型。組織結構是對組織內各個成員擔任什么職務的一種規(guī)定，也是明確執(zhí)行計劃和糾正偏差職責的依據(jù)。 1-2 控制關鍵點原理 控制關鍵點原理：為了進行有效的控制，需要特別注意在根據(jù)各種計劃來衡量工作成效時有關鍵意義的因素（關鍵點）。 我們要求一個主管人員將注意力集中于計劃執(zhí)行中的一些主要影響因素上，而不應隨時注意計劃執(zhí)行情況的每一個細節(jié)。因為控制住了關鍵點，也就控制住了全局。 1-3 例外原理 例外原理：主管人員應注意一些重要的例外偏差，也就是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情況的特別好或特別壞的情況，從而實現(xiàn)高效率的控制。 例外原理必須與控制關鍵點原理相結合，即應把注意力集中在關鍵點的例外情況上。 1-4 控制趨勢原理 控制趨勢原理：控制全局的主管人員應著重注意現(xiàn)狀所預示的趨勢，而不是現(xiàn)狀本身。 控制變化的趨勢比僅僅改善現(xiàn)狀重要得多。趨勢是多種復雜因素綜合作用的結果，是在一段較長的時期內逐漸形成的，并對管理工作成效起著長期的制約作用。趨勢往往容易被現(xiàn)象所掩蓋，它不易覺察，也不易控制和扭轉。不能當趨勢可以明顯的描繪成一條曲線，或是可以描述為某種數(shù)學模型時再進行控制，關鍵在于從現(xiàn)狀中揭示傾向，特別是在趨勢剛顯露苗頭時就進行控制。 1-5 反映計劃要求原理 反映計劃要求原理：控制是實現(xiàn)計劃的保證，控制的目的之一是為了實現(xiàn)計劃，計劃越是明確、全面、完整，所設計的控制系統(tǒng)越是能反映這樣的計劃，則控制工作也就越有效。 每一項計劃和每一種工作都各有其特點，對于其控制標準的確定，控制關鍵點和主要參數(shù)的選擇所需信息的種類和收集的方式，評定工作成效的方法等，都必須根據(jù)不同計劃的特殊要求和具體情況來確定。 2．內部會計控制制度類型的選擇 內部會計控制制度分為以下不同類型： 2-1 反饋控制 反饋控制是指根據(jù)某項工作的實際業(yè)績與標準進行比較，確定偏差，分析造成 偏差的原因，采取措施糾正偏差，從而達到控制的目的。 反饋控制系統(tǒng)的工作原理如下圖所示： 輸入 操作過程 標準或尺度 調節(jié)器 計量 調整 比較 輸出 本制度中，預算控制、責任會計就是一個反饋控制系統(tǒng)。 2-2 前饋控制 前饋控制是指在某項工作進行之前，計量和預測那些可以影響工作饋效的各種因素，并定期與標準進行比較，在不利因素對工作的饋效產(chǎn)生影響之前采取糾正措施，從而達到控制的目的。 前饋控制系統(tǒng)的工作原理如下圖所示 輸入 預測系統(tǒng) 操作過程 預測 預測 標準或尺度 調節(jié)器 比較 輸出 2-3 防護性控制 防護性控制系統(tǒng)的工作原理如下圖所示： 被控過程——經(jīng)濟業(yè) 務的處理和記錄過程 信息輸入 信息按規(guī)定要求 控制措施 控制措施 控制措施 防護性控制與前二種控制不同。前兩種控制都是在被控制過程外附加一個調節(jié)器， 用來計量擾動信息或反饋信息，以幫助形成控制信號，產(chǎn)生控制作用。防護性控制一般是在過程內部設置約束機制，以防止差錯的發(fā)生。要在事先對可能產(chǎn)生的差錯原因進行縝密的分析，找出導致差錯的種種根源，設計出相應的防止這些差錯的控制措施，然后將控制措施融合到日常業(yè)務活動的處理程序之去，使之成為程序的組成部分。 本制度是以防護性控制類型為主，與反饋控制、前饋控制相結合的互補結構。 3．內部會計控制制度基本內容 3-1 組織機構控制 組織機構控制是指對公司組織機構設置的合理性和有效性進行控制。 本制度所采用的主要方法是： ? 采用合理的組織方案和組織結構形式。組織方案是劃分組織成員間的權力、責任，以明確公司各職能部門的職權和責任。組織結構是對組織內的層次、部門和職權進行合理的劃分，并以文字和圖表等形式予以確定。 ? 建立公司組織管理系統(tǒng)圖。公司組織管理系統(tǒng)圖反映公司內部各部門之間垂直領導和橫向協(xié)作關系。也反映公司內部各系統(tǒng)、部、科所處地位及相互關系，使之各司其職，各負其責。 3-2 授權批準控制 授權批準控制是指公司各級人員必須獲得授權和批準，才能執(zhí)行有關經(jīng)濟業(yè)務。 這一控制措施，把各類經(jīng)濟業(yè)務在其發(fā)生之際就加以控制，使公司各級人員按其所授的權限辦事，在其位，謀其政。 授權有“一般授權”和“特定授權”兩種。一般授權是指授予處理正常經(jīng)濟業(yè)務的權力。特定授權是指授予處理特定經(jīng)濟業(yè)務的權力。 3-3 職務分離控制 職務分離控制是把 “不相容的職務”分別由幾個人掌管，以此相互牽制。 “不相容職務”指某幾種如由同一人擔任，發(fā)生了差錯或舞弊可由本人掩蓋的相互有關的職務（如銷貨與收取貨款、倉庫保管與明細帳記錄等）。 3-4 目標計劃控制 目標計劃控制是對財務、成本等目標計劃的執(zhí)行情況進行的控制。 財務目標計劃包括目標銷售額、目標利潤、流動資金周轉計劃天數(shù)等；成本目標計劃包括原材料消耗定額、工時定額、產(chǎn)品目標成本、制造費用及管理費用預算等。目標計劃控制就是要對生產(chǎn)經(jīng)營的每一環(huán)節(jié)加以控制，做到層層把關，及時揭示實際與目標計劃的差異及其原因，進行反饋控制。 3-5 信息質量控制 信息質量控制是采用一定的方法來保證所反映的公司經(jīng)濟活動信息的全面性、及時性、公允性和可靠性。 公司的會計信息系統(tǒng)是最重要的文件記錄體系，信息質量控制的主要內容之一就是建立健全會計信息系統(tǒng)。 3-6 財產(chǎn)安全控制 財產(chǎn)安全控制指為確保財產(chǎn)的安全、完整而采取的控制措施。 包括： ? 發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務要即時入帳 ? 財產(chǎn)物資實行“永續(xù)盤存制”，以便在帳上隨時反映財產(chǎn)物資的收、發(fā)、結存情況 ? 定期進行財產(chǎn)清查，發(fā)生財產(chǎn)物資盤盈盤虧要查明原因，并按規(guī)定進行處理 ? 對財產(chǎn)物資進行科學管理 ? 財務與會計檔案要妥善保管并編造清冊，定期清查。 3-7 業(yè)務程序控制 業(yè)務程序控制是把公司中與財務會計有關的重復出現(xiàn)的經(jīng)濟業(yè)務，按客觀要求以文字和流程圖的方式規(guī)定處理程序，使業(yè)務處理規(guī)范化、標準化。 3-8 內部審計控制 內部審計控制是指內部審計部門或人員對公司經(jīng)濟活動行使經(jīng)濟監(jiān)督職能。 內部審計是內部會計控制制度的特殊組成部分，它是對內部會計控制制度的設計和實施進行再控制。通過內部審計評價公司內部會計控制制度的各個控制環(huán)節(jié)、控制點設置、人員分工、職責劃分是否合理，各項控制措施是否能實現(xiàn)其經(jīng)營目標，并提出改進建議，進一步完善內部會計控制制度。 三、華為公司基本法 第一章 公司的宗旨 一、核心價值觀 追求 第一條 我們的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。 員工 第二條 認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。尊重知識、尊重人格、遵重個性，堅持團隊協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后了的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內在要求。 技術 第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優(yōu)秀企業(yè)學習，獨立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術和產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。 精神 第四條 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團結合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆? 利益 第五條 我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。 社會責任 第六條 我們以產(chǎn)業(yè)報國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目標 顧客 第七條 我們的目標是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質量、優(yōu)越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業(yè)內普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢。 人力資本 第八條 我們強調人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協(xié)作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經(jīng)驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎。 核心技術 第九條 我們的目標是在開放的基礎上獨立自主地發(fā)展具有世界領先水平的通信和信息技術支撐體系。通過吸收世界各國的現(xiàn)代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優(yōu)點，依靠有組織的創(chuàng)新，形成不可替代的核心技術專長，持續(xù)且有步驟地開發(fā)出具有競爭優(yōu)勢和高附加值的新產(chǎn)品。 利潤 第十條 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。 三、公司的成長 成長領域 第十一條 只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關領域。 公司進入新的成長領域，應當有利于提升我們的核心技術水平，有利于增強已有的市場地位，有利于共享和吸引更多的資源。順應技術發(fā)展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。 成長的牽引 第十二條 機會、技術、產(chǎn)品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環(huán)，并使之落實在公司的高層組織形態(tài)上，就會加快公司的成長。 成長速度 第十三條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強企業(yè)的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。 成長管理 第十四條 我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協(xié)調發(fā)展。 我們必須為快速成長作好財務上的規(guī)劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰(zhàn)略對成長的重要性不亞于技術戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略。 我們必須在人才、技術、組織和分配制度等方面，及時地作好規(guī)劃、開發(fā)、儲備和改革，使公司獲得可持續(xù)的成長。 四、價值的分配 價值創(chuàng)造 第十五條 我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。 價值分配依據(jù) 第十六條 價值分配的依據(jù)是才能、責任、貢獻、工作態(tài)度與風險承諾。 價值分配形式 第十七條 公司可分配的價值，主要為組織權力和經(jīng)濟利益；其分配形式是機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利，以及其他人事待遇。 我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風險的累積貢獻得到體現(xiàn)和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。資本知識化和適應技術與社會變化的有活力的產(chǎn)權制度，是我們不斷探索的目標。 價值分配原則 第十八條 我們實行按勞（包括知識勞動）分配與按資（包括企業(yè)家的管理和風險）分配相結合的原則。按勞分配與按資分配要保持合理比例；分配數(shù)量要隨環(huán)境和公司狀況的變化而具有彈性。 按勞分配要充分拉開差距；分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。工資、獎金和福利等通過組織系統(tǒng)以制度化的方式分配。公司實行員工持股政策。同時，將不斷地使最有才能與責任心的人成為公司的中堅力量，擁有重要的股權。股權的安排，將遵循貢獻、責任與時間的積分。 按勞分配與按資分配的數(shù)量和比例，由公司總裁與人力資源委員會協(xié)商決定。 價值分配的合理性 第十九條 我們遵循價值規(guī)律，堅持實事求是，在公司內部引入公平競爭的機制，樹立共同的價值觀，建立公正客觀的價值評價體系以及不斷完善價值分配制度，以使價值分配基本合理。衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的成就，以及全體員工的士氣和對公 司的歸屬意識。  第二章 基本經(jīng)營政策 一、 經(jīng)營重心 戰(zhàn)略領域 第二十條 公司中短期經(jīng)營方向集中在通信技術與質量上，重點突破、系統(tǒng)領先，改變在低層次市場上角逐的被動局面，同時發(fā)展相關產(chǎn)品。公司只選擇資源共享的項目，產(chǎn)品或經(jīng)營項目多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他誘惑力的項目，避免分散有限的力量及有限的資金。 我們過去的成功說明，只有大市場才能孵化大企業(yè)。選擇大市場仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則。但是，成功并不總是一位引導我們走向未來的可靠的向導。我們要嚴格控制我們進入的領域。 對小項目，公司鼓勵員工的內部創(chuàng)業(yè)活動，并將撥出一定的資源，與內部創(chuàng)業(yè)者實行合股經(jīng)營。 經(jīng)營模式 第二十一條 我們的經(jīng)營模式是，抓住機遇，靠R&D的高投入獲得產(chǎn)品技術領先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷在最短的時間里形成正反饋循環(huán)，籍此壓倒競爭對手，充分獲取“機會窗”的超額利潤，并在市場的低成本競爭開始時，及時地轉向新的戰(zhàn)略產(chǎn)品或戰(zhàn)略市場。我們將按照這一經(jīng)營模式的要求建立我們的組織結構和人才隊伍，不斷提高公司的整體運作能力。 R & D政策 第二十二條 我們的技術開發(fā)遵循在開放合作的基礎上自主開發(fā)的原則。在選擇R&D項目時，敢于打破常規(guī)，走別人沒有走過的路。我們要善于利用有節(jié)制混沌狀態(tài)尋求對未知領域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發(fā)過程的成功。 我們要保證按銷售額的10%撥付研究經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比率。 戰(zhàn)略聯(lián)盟 第二十三條 我們認為，在當今高科技產(chǎn)業(yè)中，沒有一家獨立的公司能夠完全控制所有關鍵技術及技術因素。因此，公司重視同國內外同行進行對等的技術合作與交換。依靠專有技術吸引外界新技術，形成新技術產(chǎn)品，充分發(fā)揮本公司獨特的技術潛力。 公司積極探索在互利基礎上的多種外部合作形式，包括與競爭對手的合作。 研究系統(tǒng) 第二十四條 我們要建立互相平行、符合大公司戰(zhàn)略的三大研究系統(tǒng)，即產(chǎn)品和技術發(fā)展戰(zhàn)略研究系統(tǒng)，產(chǎn)品中央系統(tǒng)規(guī)劃與集成研究系統(tǒng)，以及中間試驗系統(tǒng)。隨著公司的發(fā)展，我們還會在國內外具有人才和資源優(yōu)勢的地區(qū)，建立分支研究機構。在相關的科技領域中，不斷的按“窄頻帶、高振幅”的要求，培養(yǎng)一批R&D帶頭人，并給予合理配置與使用，使公司在R&D項目及產(chǎn)品商品化上，保持絕對領先的技術攻關力量。 中間試驗 第二十五條 我們十分重視新產(chǎn)品、新器件和新工藝的品質論證及中間試驗環(huán)節(jié)。要建立一個裝備精良、測試手段先進、由“寬頻帶、高振幅”的優(yōu)秀工程專家組成的大型試驗中心。并且在全世界只建立一個這樣的中心。要經(jīng)過集中的嚴格篩選過濾新產(chǎn)品和新器件，通過不斷的品質論證提高產(chǎn)品的可靠性，常年累月地開展容差設計試驗和改進工藝降低產(chǎn)品成本，加快技術開發(fā)成果的商品化進程。 二、 市場拓展 市場地位 第二十六條 市場地位是市場營銷的核心目標。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清楚公司每一種主導產(chǎn)品的市場份額是多大，應該達到多大。特別是在公司不斷地向市場推出新產(chǎn)品時，市場地位更為重要。沒有足夠的市場地位，就沒有大量生產(chǎn)，就不能獲得規(guī)模經(jīng)濟性的好處，而且它還會使公司的整個經(jīng)營系統(tǒng)失去穩(wěn)定性和均衡性，從而導致組織上和管理上的緊張和脆弱。 市場開拓 第二十七條 具有很大潛力的新產(chǎn)品市場和新的相關市場的開發(fā)，應作為今后一段時期市場營銷的重點，以實現(xiàn)公司中短期的高速增長目標，并使R&D的高投入產(chǎn)生最大的效益。應當認識到，越是高技術公司，越依賴于市場的擴張力。 我們要逐步進入國際市場，采取以技術換市場的策略，開拓國際市場。同時，通過參與國際競爭，促進公司整體經(jīng)營水平和隊伍素質的全面提升。 營銷資源共享 第二十八條 市場變化的隨機性，市場布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調度和組織大量資源搶奪市場天機。因此市場部必須采取矩陣式的靈活運作方式，并通過使事先策劃與現(xiàn)場求助相結合，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置與共享。 營銷隊伍建設 第二十九條 公司重視培育一支高素質的銷售員加工程師隊伍與營銷現(xiàn)場管理者隊伍；重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。 我們強調培育獨特的營銷能力，包括把握市場變化的信息收集和分析能力，覆蓋市場的分銷能力，開拓市場的策劃與促銷能力，影響市場的推廣與推銷能力，以及鞏固市場的售后服務能力。通過優(yōu)秀營銷人員的內部流動，達到技術、信息、經(jīng)驗與決竅的廣泛傳播與共享，提升營銷隊伍整體素質。 顧客服務 第三十條 建立及時完善的售后服務體系，對于鞏固老市場和開拓新市場具有戰(zhàn)略意義。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。 我們認識到資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。我們向顧客提供的不僅僅是服務，而是以公司獨特的文化，與顧客之間實現(xiàn)溝通、理解和信任。 我們要以世界級通信企業(yè)的服務為基準，建立我們的顧客服務標準和推行標準化服務。 三、 生產(chǎn)方式 發(fā)展趨勢 第三十一條 順應公司通信產(chǎn)品多元化和顧客需求日趨小批量、短交貨期的大趨勢，我們必須圍繞提高質量、降低成本、縮短交貨期制定未來的生產(chǎn)戰(zhàn)略，持續(xù)不斷地改進采購、外協(xié)、制造和分配流程，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的整體運作水平。 生產(chǎn)戰(zhàn)略 第三十二條 我們的生產(chǎn)戰(zhàn)略是追蹤世界制造業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略的最新發(fā)展，因地制宜的推行全面質量管理、準時生產(chǎn)、柔性制造和以人為本的管理等世界級制造方式，推行ISO-9000族和MRPⅡ等世界通行的管理標準和管理系統(tǒng)，使公司的制造水平和生產(chǎn)管理水平逐步達到世界級大公司的基準。 四、 資源分配 資源配置原則 第三十三條 公司堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)系統(tǒng)實破。在資源的分配上，公司盡力做到人、財、物的平衡，努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。公司認識到對人、財、物這三種關鍵資源的分配，首先是對優(yōu)秀人才的分配。公司的方針是使最優(yōu)秀的人最有權，并使他們擁有必要的資源去實現(xiàn)分配給他們的任務。 五、 財務戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略 第三十四條 我們中短期的投資戰(zhàn)略仍堅持產(chǎn)品經(jīng)營為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。產(chǎn)權投資和金融投資以符合公司戰(zhàn)略和資源分配優(yōu)先次序為原則。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經(jīng)營。 我們在三、五年內要從產(chǎn)品經(jīng)營轉向資本經(jīng)營，完成這種轉變取決于我們的技術實力、營銷實力、管理實力和時機。我們現(xiàn)在不作資本經(jīng)營，正是為了將來在更大規(guī)模上展開資本經(jīng)營。從現(xiàn)在起，就要對技術輸出和資本經(jīng)營作好必要的準備。 籌資戰(zhàn)略 第三十五條 我們努力使籌資方式和金融服務方式多樣化，繼續(xù)穩(wěn)妥地推行負債經(jīng)營。我們認識到，公司戰(zhàn)略規(guī)劃能不能實現(xiàn)，取決于我們能否抓住機遇，而能否抓住機遇，在很大程度上取決于我們能否及時籌集到足夠的資金。沒有籌資方式和金融服務方式的多樣化和靈活性，不能大量地調動資源，想迅速發(fā)展成為大公司是不可能的。 第三章 基本組織政策 一、 基本組織規(guī)定 組織建立方針 第三十六條 公司組織的建立和健全，必須最有利于實現(xiàn)我們的使命和目標，必須確保我們作正確的事和正確地做事。公司的組織應當具有下述基本功能： 1． 最有利于實現(xiàn)公司的目標和戰(zhàn)略。 2． 有利于聚集優(yōu)秀人才和最大限度地發(fā)揮他們的潛能。 3． 有利于在大范圍內提高協(xié)作和合作的效率和效果，降低協(xié)作成本。 4． 有利于進行有組織的創(chuàng)新。 5． 有利于培養(yǎng)公司未來的經(jīng)理人才，使公司持續(xù)成長。 組織結構的建立原則 第三十七條 戰(zhàn)略決定結構是我們建立公司組織結構的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，應當在組織上有一個明確的落腳點，這些部門是公司組織的基本構成要素。組織結構的演變不應當是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。組織結構在一定時期內的相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。 職務的設立原則 第三十八條 管理職務設立的依據(jù)是對活動的合理分工，并以實現(xiàn)組織目標所必須從事的一項經(jīng)常性工作為依據(jù)。職務的范圍應設計得足夠大，以減少協(xié)調和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設立職務的權限應集中。 所有職務都要以《職務說明書》的形式，對職務的性質和包含的工作內容，職務的隸屬關系和職權，以及任職資格作出明確規(guī)定。 管理者的職責 第三十九條 管理者的基本職責是依據(jù)公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合法性必被下屬接受的程度。 組織的擴張 第四十條 組織的成長和經(jīng)營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質和管理控制能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力于組織管理能力的提高。 二、 組織的結構 直線職能制 第四十一條 職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。對于以提高效率和加強控制為主要目標 的業(yè)務活動領域，一般也應按此原則劃分部門。 公司為主體業(yè)務領域按職能專業(yè)化原則組織，實行集中管理，形成公司組織結構的主干。 事業(yè)部制 第四十二條 對象專業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門的基本原則。對于具有相對獨立的市場，經(jīng)營已達到一定規(guī)模，相對獨立運作更有利于事業(yè)的發(fā)展和強化最終成果責任的產(chǎn)品或業(yè)務領域，一般應按此原則成立事業(yè)部。事業(yè)部是利潤中心，應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經(jīng)營所需的必要職能，充分授權，實行分權化管理。推行事業(yè)部制應采取積極穩(wěn)妥的方針。 矩陣結構 第四十三條 當按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結構。我們公司的經(jīng)營性質決定了我們在新產(chǎn)品、新市場和重大項目的開發(fā)上，需要采用矩陣結構的組織運作方式。 為了在矩陣結構下維護統(tǒng)一指揮原則和責權對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強管理的力度： 1． 建立有效的高層管理組織。 2． 加強計劃的統(tǒng)一性和權威性。 3． 加強部門間的協(xié)調。 4． 完善考核體系。 5． 培育團隊精神。 求助網(wǎng)絡 第四十四條 我們要在公司的縱向等級結構中適當?shù)匾霗M向和逆向的網(wǎng)絡運作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能制定和實施決策的政令暢通，又要對逆向的求助系統(tǒng)作出及時靈活的響應，使最貼近顧客，最先覺察到變化和機會的高度負責的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標作出與眾不同的貢獻。 組織的層次 第四十五條 我們的基本方針是減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要減少管理的層次。 三、高層管理組織 高層管理組織 第四十六條 高層管理組織的基本結構為兩部分，高層決策層與高層管理委員會。 公司的高層管理委員會有：產(chǎn)品與技術戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃委員會，財經(jīng)管理委員會、人力資源委員會。 高層管理任務 第四十七條 高層決策層負責對公司重大問題進行決策，確定公司未來的使命、戰(zhàn)略與目標，確保公司的生存，推動公司持續(xù)成長。 高層管理委員會是高層決策的參謀機構和政策制定機構。負責制定戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，以及審批規(guī)劃和政策的實施方案。高層管理任務應以項目形式予以落實。 高層管理項目 第四十八條 高層管理項目立項原則，第一，對企業(yè)生存和成功極端重要，并且只有高層管理才能做的特殊任務，第二，對整體狀態(tài)改觀具有普遍意義，并且高層管理可以作出最后決策的特殊事情。 高層管理項目完成后，形成具體計劃和制度，并入某職能部門的職責。 決策制度 第四十九條 我們遵循民主決策，權威管理的原則。 公司總裁是最高決策者，擁有最終決策權。高層重大決策須經(jīng)高層管理委員會充分討論，決策的依據(jù)是公司的宗旨、目標和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。 各部門首長在其職權范圍內自主決策，對決策后果承擔個人責任。另一方面，各部門首長隸屬于各個專業(yè)協(xié)調委員會，這些委員會議事而不管事，負有監(jiān)督權，形成決議后由各部門首長去執(zhí)行，以防止在一長制中的片面性。 高層管理者行為準則 第五十條 高層管理者應當做到： 1． 堅持公司利益高于部門利益和個人利益。 2． 為公司的未來和重大經(jīng)營決策承擔個人風險。 3． 團結一切可以團結的人。 4． 不斷學習。 第四章 基本人事政策 一、 基本人事準則 基本目的 第五十一條 公司的可持續(xù)成長，從根本上靠的是組織建設和文化建議。因此，人事管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創(chuàng)造一種自我鼓勵和自我約束的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。 基本準則 第五十二條 公司全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人事管理的基本準則是公正、公平和公開。 公正 第五十三條 共同的價值觀是我們對員工工作態(tài)度作出公正評價的準則；對每個員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標與任務，是我們對員工的工作成果作出公正評價的依據(jù)；員工在完成本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正標準。 公平 第五十四條 公司推行效益優(yōu)先，兼顧公平的原則。我們鼓勵每個員工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競爭；并為員工在工作中的競爭和晉升，提供公平的機會與條件。每個員工應依靠自身的努力與才干，爭取公司提供的機會；依靠工作本身和自學提高自身素質與能力；依靠創(chuàng)造性地完成本職工作滿足自己的成就愿望。我們從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。 公開 第五十五條 我們認為，遵循公開原則是保障人事政策和人事管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要以公開的方式，充分征求意見與協(xié)商。為了提高制度執(zhí)行上的透明度，在保守經(jīng)營秘密與尊重人格的前提下，公開或個別公開制度執(zhí)行的結果和依據(jù)，以確保制度能夠得到普遍的遵守，使員工的權利得到制度性保障。公司從根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為。 人力資源管理體制 第五十六條 我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在公司工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際。 內部勞動力市場 第五十七條 我們通過建立內部勞動力市場，在人事管理中引入競爭和選擇機制。通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，并使人適合于職務，使職務適合于人。 人事管理責任者 第五十八條 人事管理不只是人事管理部門的工作，而是全體管理者的職責。各級管理者有責任記錄、掌握、指導、支持、協(xié)調、評價、約束與激勵下屬人員的工作，負有促進下屬人員的合作與幫助其成長的責任。下屬人員才干的發(fā)揮與整體素質的提高，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。 二、 員工的義務和權利 員工的義務 第五十九條 我們鼓勵每個員工對組織目標與本職工作的主人翁意識與行為。員工有義務越級報告，實事求是地揭露管理中的弊端與錯誤行為；并允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機會，躲避風險，以及減輕災情作貢獻。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其后果承擔責任。 堅守本職與協(xié)作 第六十條 每個員工首先要通過干好本職工作為整個組織目標和他人工作做貢獻。堅持職責間的制約關系，避免越俎代庖，避免為他部門、他職務推卸責任提供條件，有節(jié)制地暴露因職責不清所掩蓋的管理漏洞與問題。同時，每個員工應努力擴大職務視野，深入領會組織目標對自己的要求，養(yǎng)成為他人作貢獻的思維方式，深化協(xié)作水平，提高協(xié)作技巧。 員工的權利 第六十一條 為了實現(xiàn)人事管理目的，確?；救耸聹蕜t的貫徹，每個員工都擁有以下基本權利，即咨詢權、建議權、申訴權與保留意見權。 咨詢權 第六十二條 每個員工，在確保工作或業(yè)務順利開展的前提下，有權利向上司提出咨詢，了解某項人事決策對自己做好工作與承擔職務的意義與關系。上司有責任作出合理的解釋與說明。 建議權 第六十三條 每個員工對公司經(jīng)營與管理的決策形成過程，具有建議權；對改善經(jīng)營與管理工作具有合理化建議權。任何上司都要在制定決策時，主動向關鍵員工提出征詢，都要傾聽下屬員工的建議，并予以評價或答復。 申訴權 第六十四條 下屬有權對認為不公正的處理，向直接上司提出申訴。申請必須實事求是，以書面形式提出；不得越級申訴，不得影響本職工作或干擾組織的正常運作。直接上司對任何下屬員工的申訴，都必須盡早予以明確的答復，并將申訴和答復呈遞自己的上級。 保留權 第六十五條 下屬有權保留自己的意見，以及信仰、觀念與政治傾向，但不能因此影響工作。上司不得因下屬保留自己的不同意見而對其歧視。 三、 主要人事制度的規(guī)范 招聘與錄用 第六十六條 公司依靠我們的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬一流人才。我們在招聘和錄用中，注重人的學歷、素質、潛能和品格，其次才是經(jīng)驗。并按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀而對等的承諾。 解聘與辭退 第六十七條 公司利用內部勞動力市場的競爭與淘汰機制，建立例行的員工解聘和辭退程序。對個別違反公司紀律和因牟取私利而給公司造成嚴重損害的員工，根據(jù)有關制度強行辭退。 考核與評價 第六十八條 建立客觀公正的價值評價體系是公司人事管理的長期任務。 員工和干部的考評，是按工作目標和要求，對每個員工和干部的工作態(tài)度、工作業(yè)績與工作能力的一種例行性的考核與評價。此外，還將不定期地對員工和干部進行適應性評價與潛能測量，為人力資源的開發(fā)和為各級主管履行人事管理責任，提供信息。員工和干部的考評實行二級考評體系。由被考評者的上級進行一級考評，再由被考評者上級的上級進行二級考評。同時，被考評者具有申訴的權利。 我們將不斷地進行考核與評價，給每一位干部建立記錄，確保干部都能盡責勝任。 我們還要在各層上下級主管之間建立定期述職制度。 報酬與待遇 第六十九條 我們謀求公司員工整體利益的最大化，并依據(jù)考核與評價結果，進行利益分配。 工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的提取與公司或事業(yè)部的利潤掛鉤，獎金分配依據(jù)貢獻與責任；退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結果；醫(yī)療保險按貢獻大小對高級管理和技術人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和技術人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。 我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟景氣時期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于行業(yè)最高水平。 自動降薪 第七十條 公司在經(jīng)濟不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。 晉升與降格 第七十一條 每個員工通過努力工作，以及工作中積累的才干，都能獲得職務與任職資格上的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，以及任職資格升降機制。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結果，讓最明白的人最有權，讓最有責任心的人擔負最大的責任。公司不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業(yè)機會的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出才干或突出貢獻者實施破格晉升。 職務輪換與專長培養(yǎng) 第七十二條 我們對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經(jīng)驗的人，不能擔任部門主管；沒有基層工作經(jīng)驗的人，不能擔任科長。我們對技術人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行；干一行，專一行。 人力資源開發(fā)與培訓 第七十三條 公司將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為可持續(xù)成長的重要條件。實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結合的開發(fā)方式。對各級員工每年的培訓時間和脫產(chǎn)培訓條件作出制度規(guī)定。 公司將逐步建立起四套培訓系統(tǒng)：新員工培訓系統(tǒng)；管理者能力開發(fā)與評估系統(tǒng)；專業(yè)技能培訓系統(tǒng)；以及用戶培訓系統(tǒng)。為了評價人力資源開發(fā)的效果，要建立人力資源開發(fā)投入產(chǎn)出評價體系。 公司還要根據(jù)發(fā)展的要求，制定經(jīng)理人力資源規(guī)劃，建立經(jīng)理人力資源的專項管理。 第五章 基本控制政策 一、 管理控制方針 方針 第七十四條 通過建立健全管理控制系統(tǒng)和必要的制度，確保公司戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)一性。在此基礎上對各級主管充分授權，造成一種既有目標牽引和利益驅動，又有程序可依和制度保證的活躍、高效和穩(wěn)定的局面。 目標 第七十五條 公司管理控制系統(tǒng)進一步完善的中短期目標是：建立健全全面預算控制系統(tǒng)、成本控制系統(tǒng)、質量管理和質量保證體系、審計系統(tǒng)以及項目管理系統(tǒng)，對質量、成本（費用）、新產(chǎn)品開發(fā)進度、現(xiàn)金流量和關鍵業(yè)務流程等關系公司生存與發(fā)展的重要領域，實行有效的控制，建立起大公司的規(guī)范運作模式。 原則 第七十六條 公司的管理控制遵循下述原則： 組織適宜性原則。管理控制系統(tǒng)必須與公司的組織結構相適應，一個劃分合理、權責明確的組織結構是實施有效控制的前提條件。 分層原則。管理控制必須分層實施，越級和越權控制將破壞管理控制賴以建立的責任基礎。 例外原則。凡是能夠由下級實施有效控制的任務，都應授權下級來控制。 分類控制原則。針對部門和任務的性質，實行分類控制。對高中層經(jīng)營管理部門實行目標責任制的考績控制；對基層作業(yè)部門實行計量責任制的定額控制；對職能和行政管理部門實行任務責任制的考事控制。 成果導向原則。管理控制系統(tǒng)對部門績效的考核，應促使部門主管能夠按公司整體利益最大化的要求進行決策。 公司堅決主張強化管理控制。同時也認識到，偏離預算（或標準）的行動未必一定是錯誤的；獎勵節(jié)約開支的辦法不一定是一種好辦法。公司鼓勵員工和部門主管在管理控制系統(tǒng)不完善的地方，在環(huán)境和條件發(fā)生了變化的時候，按公司宗旨和目標的要求，主動采取積極負責的行動。 經(jīng)過周密策劃，共同研究，在實施過程中受到的挫折，應受到鼓勵，發(fā)生的失敗不應受到指責。 二、全面預算控制 任務 第七十七條 全面預算是公司年度全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是我們駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。 全面預算的主要任務是： 1． 協(xié)調各部門的目標和活動。 2． 預計年度經(jīng)營計劃的財務效果和對現(xiàn)金流量的影響。 3． 優(yōu)化資源配置。 4． 確定各部門的經(jīng)營責任。 5． 為控制各部門的日常經(jīng)營活動和評價各部門的績效提供依據(jù)。 責任 第七十八條 公司的全面預算由財經(jīng)管理委員會審批，由財務部負責編制并監(jiān)督實施和考核實施效果。全面預算的編制和修改必須按規(guī)定的程序進行。公司財務部應定期向財務管理委員會提交全面預算執(zhí)行情況的分析報告。根據(jù)預算目標實現(xiàn)程度和預算實現(xiàn)偏離程度考核財務部預算編制質量和預算控制效果。 財務分析 第七十九條 公司的財務分析，以輔助經(jīng)營決策和管理的分析模式為主，對企業(yè)過去的財務狀況和經(jīng)營成果進行評價，對企業(yè)未來發(fā)展進行預測，通過一系列分析指標和文字說明，向公司決策層和管理層提供輔助決策和管理的具有針對性的可靠信息。 財務分析的指標和方法，依據(jù)《企業(yè)財務通則》及國際慣例。 三、成本控制 地位 第八十條 質量、成本、時間是公司產(chǎn)品競爭力的三個利刃。產(chǎn)品的成本水平，決定我們選擇競爭性價格策略的自由度，決定我們的利潤水平和再投入規(guī)模，從而決定公司的成長速度和員工的切身利益。隨著國內通信市場日漸飽和，隨著我們逐步進入國際市場，成本作為一種致勝因素的地位日益關鍵。 控制機制 第八十一條 有效的成本控制，一要靠基礎工作，二要靠組織落實，三要靠利益驅動。必須將成本指標納入各部門的績效考核體系，建立自覺和自動的降低成本機制。 成本控制重點 第八十二條 鑒于公司目前工作正處于快速增長階段，產(chǎn)品版本不斷更新，業(yè)務流程尚未穩(wěn)定，故在加強成本核算基礎工作和建立成本責任中心的同時，應重點控制住主要的成本驅動因素。主要的成本驅動因素包括： 1、設計成本。 2、原材料和元器件采購成本。 3、質量成本、 4、庫存費用。 5、期間費用中的浪費。 四、質量管理和質量保證體系 質量形成 第八十三條 優(yōu)越的性能和可靠的質量是通信產(chǎn)品競爭力的關鍵。公司認為質量形成于產(chǎn)品壽命周期的全過程，包括研究設計、中試、制造、分銷、服務和使用的全過程。因此，必須使產(chǎn)品壽命周期全過程中影響產(chǎn)品質量的各種因素，始終處于受控狀態(tài)；必須實行全流程的、全體員工參加的全面質量管理；使公司有能力持續(xù)提供符合質量標準的產(chǎn)品。 質量方針 第八十四條 公司的質量方針是： 1、樹立品質超群的企業(yè)形象，全心全意地為顧客服務。 2、在產(chǎn)品設計中構建質量。 3、依合同規(guī)格生產(chǎn)。 4、使用合格供應商。 5、提供安全的工作環(huán)境。 6、質量系統(tǒng)符合ISO-9001的要求。 質量目標 第八十五條 公司的質量目標是： 1、技術上保持與世界潮流同步。 2、創(chuàng)造性地設計、生產(chǎn)具有最佳性能價格比的產(chǎn)品。 3、產(chǎn)品運行實現(xiàn)無故障平均2000天。 4、從最細微的地方做起，充分保證用戶各方面的要求得到滿足。 5、準確無誤的交貨期；完善的售后服務；細致的用戶培訓；真誠熱情的訂貨與退貨。 貫徹國際標準 第八十六條 公司通過推行ISO-9001和定期通過ISO-9001的國際認證復審，建立可靠的質量保證體系。進而，按照ISO-9004系列標準的要求，建立健全全公司范圍的質量管理體系和質量保證體系，使我們的質量管理與國際接軌。在此基礎上，繼續(xù)追蹤ISO-9000族的最新版本，為公司所有管理領域確立有效且堅實的標準化基礎，以支撐公司實現(xiàn)在國際通信領域中成為一流公司的宏偉目標。 五、項目管理 項目定義 第八十七條 項目管理的對象，主要是由公司高層管理委員會批準立項的，具有一次性和跨部門特征的新產(chǎn)品開發(fā)、新市場開發(fā)和重大合同等影響重大的項目。 必然性 第八十八條 公司的高速增長目標和高技術企業(yè)性質，決定了必須在新技術、新產(chǎn)品、新市場和新領域等方面不斷提出新的項目。而這些關系公司生存與發(fā)展的項目，靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的，必須實行跨部門的團隊運作和項目管理。因此，項目管理應與職能管理共同的構成公司的基本管理方式。 管理重點 第八十九條 項目管理是對項目生命周期全過程的管理，是一項系統(tǒng)工程。項目管理的近期任務，是參照世界級大公司的管理模式，建立一整套規(guī)范的項目管理制度，并納入全面預算體系。項目管理進一步改進的重點是完善項目的立項審批、預算控制和進度控制，以及作為其基礎的費用定額和標準成本的制定工作。 為防止項目的拖延和膨脹，以及為了控制項目數(shù)量以便集中資源和提高組織整體運作效率，對項目組織，實行日落法控制。項目完成驗收后，按既定程序轉入例行組織管理系統(tǒng)。 六、審計制度 地位 第九十條 公司內部審計是對公司各部門經(jīng)濟活動的真實性、合法性、效益性及各種內部控制制度的科學性和有效性進行審查、核實和評價的一種監(jiān)控活動。 為了使有效的計劃得到有力的貫徹執(zhí)行，我們需要審計；為了使有缺陷的計劃及時得到糾正，我們需要審計；為了考核計劃的實施效益，我們需要審計。 體系 第九十一條 堅持推行計劃、統(tǒng)計、審計既相互獨立運作、又整體閉合循環(huán)的優(yōu)化再生系統(tǒng)。這種三角循環(huán)，貫穿每一個部門，每一個環(huán)節(jié)和每一件事。在這種眾多的小循環(huán)基礎上組成中循環(huán)，由足夠多的中循環(huán)組成大循環(huán)。公司只有管理流程閉合，才能形成管理的反饋制約機制，不斷地自我優(yōu)化與凈化。 重點 第九十二條 公司實行多級審計制。審計部門除了履行財務審計、投資項目審計、合同評審及付款審單審計等基本內部審計職能外，還要緊緊抓住流程審計和制度審計；各部門要緊緊抓住業(yè)務審計，把內部審計與業(yè)務進步結合起來。 通過全公司審計人員的流動，形成更加開放、透明的審計系統(tǒng)。促進審計方法的傳播與審計水平的提高，為正確計劃的有效實行提供服務和保障。 權限 第九十三條 公司審計機構的基本權限包括： 1、直接對總裁負責并報告工作，不受其他部門和個人干涉。 2、具有履行審計職能的一切必要權限。 三．本手冊主要名詞釋義 在本手冊中，除非文義另有所指，下列詞語具有下列意義： “內部控制” 指包括組織機構的設計和公司內部采取的所有相互協(xié)調的方法和措施。這些方法和措施都用于保護公司的財產(chǎn)，檢查公司會計信息的準確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，推動公司堅持執(zhí)行既定的經(jīng)營管理方針。 “MRPII” 是制造資源計劃（Manufacturing Resource Planning）的簡稱，它是MRP（物料需求計劃，Materials Requirement Planning）的第二代產(chǎn)品。MRP是一種以計算機為基礎的物料計劃與庫存控制相結合的系統(tǒng)管理方法，它是有美國著名的生產(chǎn)管理和計算機應用專家歐.威特和喬.伯勞士在60年代對20多家公司進行研究后提出來的。 “ISO9000” 是國際標準化組織（ISO—International Organization for Standardization）于1987年頒布的第一套管理性質的國際標準，稱為ISO9000系列標準。 “關鍵點” 是指影響各業(yè)務流程的主要因素，控制了這些關鍵點，了就控制了整 個業(yè)務流程。 “授權” 指授予特定人員執(zhí)行特定經(jīng)濟業(yè)務的權力，授權分“一般授權”和“特 定授權”兩種。 “責任中心” 指按照分權化管理思想，承擔與其經(jīng)營決策權相適應的經(jīng)濟責任的部 門，其基本特征是權、責、利的結合，其基本形式有四種：收入中心、 成本中心、利潤中心和利潤中心。 “內部轉移價格” 指公司內部各責任中心之間提供產(chǎn)品或勞務時相互之間的結算價格。 它的制訂有利于正確評價公司內部公司各責任中心的經(jīng)營業(yè)績，調動 各類責任中心積極性。 Ⅰ-50