戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展ppt課件

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企業(yè)成長(zhǎng)目標(biāo)：做大、做強(qiáng)還是做久？ ——規(guī)模擴(kuò)張、競(jìng)爭(zhēng)力提高還是持續(xù)發(fā)展,“做大企業(yè)”目的在于擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)由小到大的飛躍。打造一個(gè)具有巨額銷售額、龐大資產(chǎn)、遍布全球的企業(yè)帝國(guó)，是很多企業(yè)家和CEO們的夢(mèng)想?！敦?cái)富》雜志按銷售額排名的世界500家大公司可以認(rèn)為是“大企業(yè)夢(mèng)想”的實(shí)現(xiàn)者。 “做強(qiáng)企業(yè)”強(qiáng)調(diào)的是提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力主要不體現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模大?。m然規(guī)模大小也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的一個(gè)衡量指標(biāo)），而主要體現(xiàn)在企業(yè)單位資產(chǎn)提供給股東的回報(bào)、滿足消費(fèi)者需求程度等方面，一般而言，資產(chǎn)收益率、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)是衡量企業(yè)強(qiáng)弱的指標(biāo)?！白鰪?qiáng)企業(yè)”不同于“做大企業(yè)”，大企業(yè)可能是強(qiáng)的，但不必然是強(qiáng)的企業(yè)，小的企業(yè)一般較弱，但也可以是強(qiáng)的企業(yè)，這一點(diǎn)在信息社會(huì)的今天更是如此。,1,企業(yè)持續(xù)發(fā)展：做久企業(yè),“做久企業(yè)”則更多的是一個(gè)時(shí)間、動(dòng)態(tài)的目標(biāo)，要解決的問題是如何在劇烈的環(huán)境變化下、激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)、長(zhǎng)盛不衰。所謂“百年企業(yè)”、“基業(yè)常青”就是用于描述樹立“做久” 目標(biāo)的這類企業(yè)?！按蟆逼髽I(yè)未必能夠持久，象美國(guó)安然公司、日本活力門網(wǎng)絡(luò)門戶公司這樣的“龐然大物”也會(huì)一夜之間轟然倒塌；“強(qiáng)”企業(yè)如果不能夠持久地保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就無(wú)法永久的“強(qiáng)”。對(duì)于企業(yè)家而言，能夠“做大企業(yè)”不容易，“做強(qiáng)企業(yè)”更不容易，但能夠“做久”企業(yè)則更加困難。因?yàn)椤白龃笃髽I(yè)”可以通過兼并重組、可以通過一些偶然的機(jī)遇、可以依賴某個(gè)企業(yè)英雄的某些決策或行為，而“做強(qiáng)企業(yè)”則需要培育自己相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；“做久企業(yè)”與 “做強(qiáng)企業(yè)”又不同，“做久企業(yè)”不僅需要在一段時(shí)期內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且需要企業(yè)持久地具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那些短期內(nèi)對(duì)培育企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有利、而長(zhǎng)期看不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和行為是不能符合“做久企業(yè)”的要求的。,2,企業(yè)持續(xù)發(fā)展與企業(yè)生命周期,從平均意義上說，世界500強(qiáng)平均壽命為40~50歲，跨國(guó)公司平均壽命為11~12歲，在日本和歐洲，企業(yè)的平均生命周期為12.5年。在美國(guó)，有62％的企業(yè)平均生命周期不到5年，存活能超過20年的企業(yè)只占企業(yè)總數(shù)的10％，只有2％的企業(yè)能活50年。因此，企業(yè)組織總體上呈現(xiàn)出高死亡、短壽命的特征。然而，一些優(yōu)秀的企業(yè)卻能夠擺脫這種“短壽”的“宿命”。我國(guó)有“同仁堂”、“全聚德”這樣的“百年老店”， 而瑞士勞力士、美國(guó)杜邦和德國(guó)西門子等這些公司，其年齡都超過200歲。在美國(guó)，花旗銀行、寶潔公司、強(qiáng)生公司、默克制藥、通用電氣公司、福特汽車公司、IBM公司、3M公司、波音公司、迪斯尼公司、摩托羅拉公司、惠普公司、索尼公司、沃爾瑪公司這18家企業(yè)平均年齡達(dá)到98歲。,3,中國(guó)企業(yè)進(jìn)入追求“持續(xù)發(fā)展”目標(biāo)的新階段,如果按照做大、做強(qiáng)和做久的目標(biāo)來(lái)劃分，中國(guó)企業(yè)自改革開放發(fā)展至90年代中期，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)還停留在追求做大的階段。進(jìn)入《財(cái)富》雜志的世界“500強(qiáng)”是很多企業(yè)的夢(mèng)想。企業(yè)主流目標(biāo)是“做大”。 20世紀(jì)90年代中期以后至21世紀(jì)初，隨著我國(guó)加入WTO的步伐的加快，我國(guó)企業(yè)開始關(guān)注國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力問題，企業(yè)主流目標(biāo)是“做強(qiáng)”。 現(xiàn)在，中國(guó)企業(yè)開始意識(shí)到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性，已經(jīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)是在做大、做強(qiáng)基礎(chǔ)上的做久，打造“百年企業(yè)”，保證“基業(yè)常青”。追求“做久”目標(biāo)，關(guān)注如何培育真正意義上的核心競(jìng)爭(zhēng)力問題，關(guān)注自己的社會(huì)責(zé)任。中國(guó)企業(yè)進(jìn)入追求“做久”的主流目標(biāo)的新階段。,,4,企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的基本邏輯,,企業(yè)戰(zhàn)略,制度基礎(chǔ),文化建設(shè),資源約束,成長(zhǎng)管理,,,,,企業(yè)持續(xù)發(fā)展,,5,企業(yè)持續(xù)發(fā)展 需要什么樣的制度、戰(zhàn)略與文化,制度基礎(chǔ)：持續(xù)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代公司制度與科學(xué)的管理制度 戰(zhàn)略管理：圍繞培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)戰(zhàn)略 中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)過程中的三大戰(zhàn)略陷阱 ——多元化 ——廣告制勝 ——跨越式發(fā)展 企業(yè)文化 企業(yè)文化：企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的力量源泉 “百年企業(yè)”的精神文化基礎(chǔ)：正確的利潤(rùn)觀（企業(yè)社會(huì)責(zé)任） “百年企業(yè)”的制度文化要求：超越企業(yè)家生命周期 在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)文化,,6,卓越管理的標(biāo)志,卓越的管理在本質(zhì)上需要卓越的戰(zhàn)略思維和卓越的戰(zhàn)略管理。 當(dāng)今的管理者必須從戰(zhàn)略的角度思考公司的狀況，思考變化的環(huán)境對(duì)公司的影響。簡(jiǎn)而言之，戰(zhàn)略管理的基本要義是從一個(gè)整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)管理一家公司。 與此相反的是：隨意即時(shí)的行動(dòng)，憑感覺，碰運(yùn)氣。,7,產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍 增長(zhǎng)向量 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 資源整合與協(xié)同作用,企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素,8,戰(zhàn)略管理的任務(wù),明確公司使命與目標(biāo),戰(zhàn)略 分析,戰(zhàn)略制定 與選擇,戰(zhàn)略實(shí)施與控制,,,企業(yè)確定其使命，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠?jī)?nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。,,,,9,企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構(gòu)： 1、公司戰(zhàn)略：探索企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)和投資的最佳組合。 決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)從事何種經(jīng)營(yíng)；擴(kuò)展、限制何種經(jīng)營(yíng)。 決定資金、資源的流動(dòng)與配置。 戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略 2、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略） 針對(duì)某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域所制定的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化、集中一點(diǎn) 3、職能戰(zhàn)略:主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高組織效率。（生產(chǎn)過程自動(dòng)化） 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略,10,二、明確企業(yè)使 命與目標(biāo),11,（３）所采用的技術(shù)和開展的活動(dòng)——采取什 么樣的方式滿足顧客的需求。,明確企業(yè)的使命與愿景,要想獲得一個(gè)在戰(zhàn)略角度上清晰明了的業(yè)務(wù)界定，必須包括三個(gè)要素：,（１）顧客的需求，也就是盡力要滿足的需求是什么?,（２）顧客群，也就是需要滿足的對(duì)象是誰(shuí)?,12,三、戰(zhàn)略的形成,外部環(huán)境：宏觀、行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境：資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析,13,戰(zhàn)略分析的思路,,,通過研究外部環(huán)境，公司確定： 它們可能會(huì)選擇做什么,通過研究?jī)?nèi)部環(huán)境，公司確定： 它們能做什么,要想在21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)格局下取得成功，公司必須積累自己獨(dú)到的資源和能力，而這又必須適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。公司能做什么和要做什么的契合會(huì)促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。,14,宏觀環(huán)境： 政治 經(jīng)濟(jì) 技術(shù) 社會(huì)文化,公司資源、 能力與 核心競(jìng)爭(zhēng)力,行業(yè)及 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,公司所面 臨的機(jī)會(huì) 和威脅,關(guān)鍵 經(jīng)理人員 的個(gè)人志 向、商業(yè) 哲學(xué)及 倫理標(biāo)準(zhǔn),共有價(jià)值 觀及文化,決定一家公司戰(zhàn)略形勢(shì)的因素組合,有關(guān)內(nèi)外 部因素的 組合影響 的結(jié)論， 公司內(nèi)外 部因素的 戰(zhàn)略意義,備選戰(zhàn) 略的確 認(rèn)和評(píng) 價(jià),制定適 應(yīng)整體 形勢(shì)的 戰(zhàn)略,,,,,,,,,,戰(zhàn)略分析的思路,15,四、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,成長(zhǎng)的方向與手段： 方向 集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的成長(zhǎng) 垂直一體化 多元化經(jīng)營(yíng) 手段： 內(nèi)部成長(zhǎng) 外部交易型成長(zhǎng),16,企業(yè)成長(zhǎng)的方式,,,17,密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略——集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的成長(zhǎng),產(chǎn)品——市場(chǎng)戰(zhàn)略模型 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,18,,市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是指實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)逐步擴(kuò)張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場(chǎng)、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢(shì)等單一策略或組合策略來(lái)開展，其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個(gè)方面：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)滲透。,19,,市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即企業(yè)用現(xiàn)有的產(chǎn)品開辟新的市場(chǎng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。它是通過發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群，從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。通過這一戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道，對(duì)于企業(yè)的生存發(fā)展具有重要的意義。,20,,產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,是指考慮在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過改良現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品來(lái)擴(kuò)大銷售量的戰(zhàn)略。 例如，原來(lái)只生產(chǎn)化妝品，現(xiàn)在增加生產(chǎn)洗滌用品。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是建立在市場(chǎng)觀念和社會(huì)觀念的基礎(chǔ)上，企業(yè)向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品，以滿足顧客需要，增加銷售的一種戰(zhàn)略。,21,垂直一體化戰(zhàn)略,只有在垂直一體化能顯著加強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)地位的情況下，垂直一體化戰(zhàn)略才有吸引力。 后向整合： *降低采購(gòu)成本 *加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)過程的控制，以塑造差別化優(yōu)勢(shì)。 前向整合 * 在行業(yè)價(jià)值鏈中，離最終銷費(fèi)者越近，越易取得產(chǎn)品的差別化。 *降低銷售成本,22,垂直一體化的劣勢(shì),1、提高公司在行業(yè)中的投資，增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。 2、降低靈活性，轉(zhuǎn)向困難，采用新技術(shù)較慢。 3、易出現(xiàn)生產(chǎn)能力不平衡的問題。 4、需要公司擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力。,23,多元化戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。,24,,產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；所謂市場(chǎng)的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個(gè)市場(chǎng)，包括國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際區(qū)域市場(chǎng)，甚至是全球市場(chǎng)；所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個(gè)區(qū)域，而且分散在多個(gè)區(qū)域甚至世界各國(guó)；所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來(lái)源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無(wú)形資本諸如證券、股票、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)聲譽(yù)等。,25,一家企業(yè)通過購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而達(dá)到控制和影響被購(gòu)并企業(yè)的目的。 兼并：吸收合并，存續(xù)性 A+B=A 合并：新設(shè)合并，重組 A+B=C 收購(gòu)：經(jīng)營(yíng)控制權(quán) A+B=A+B,購(gòu)并戰(zhàn)略,26,購(gòu)并戰(zhàn)略的動(dòng)因,1、追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，增強(qiáng)資本擴(kuò)張能力 2、降低進(jìn)入新行業(yè)、新市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘 3、加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制能力 4、獲取價(jià)值被低估的公司 5、合理避稅,27,五、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)的目的就是通過比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地提供顧客想要的東西，使公司能夠贏得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。,28,基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略： 1、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 2 、差別化戰(zhàn)略 3、聚焦或集中戰(zhàn)略,29,低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,成功的關(guān)鍵： 尋求整個(gè)價(jià)值鏈上的成本節(jié)約，形成成本控制的制度和文化。 在提倡節(jié)約的同時(shí)，注意投資。建立能夠降低總體運(yùn)作成本的關(guān)鍵資源和能力。 案例： 松下電器 豐田汽車 沃爾瑪連鎖店,30,差別化戰(zhàn)略,差別化的核心： 取得某種獨(dú)特性 差別化的來(lái)源： 采購(gòu)活動(dòng)：從原材料入手 技術(shù)開發(fā)：新產(chǎn)品、新性能、新設(shè)計(jì)、周期快 生產(chǎn)制造活動(dòng)：質(zhì)量、壽命、經(jīng)濟(jì)性、外觀 廣告與促銷：提升用戶的感知價(jià)值 獨(dú)特的銷售渠道 滿意的售后服務(wù) 案例： 伊利牛奶 索尼公司 海爾 IBM,31,聚焦戰(zhàn)略,目的： 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的服務(wù)于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的購(gòu)買者。 戰(zhàn)略基礎(chǔ)： 1 、服務(wù)小市場(chǎng)的成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本低。 2 、能夠?yàn)樾∈袌?chǎng)的購(gòu)買者提供更具差別化的東西。 案例： 勞斯萊斯汽車 強(qiáng)生嬰兒洗滌用品 美國(guó)住宿行業(yè),32,六、戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)。它比戰(zhàn)略的制定更加重要和困難。 在戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行過程中，每個(gè)管理者都承擔(dān)著積極的角色。 實(shí)施戰(zhàn)略與其說是科學(xué)，其實(shí)更是一門藝術(shù)。 在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有著相似的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略可以輕易的被模仿時(shí)，取得領(lǐng)先地位的另一條途徑就是以更好的戰(zhàn)略實(shí)施打敗它們。,33,戰(zhàn)略實(shí)施的主要任務(wù) 1、建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力和資源力量的組織以成功的實(shí)施戰(zhàn)略 2、建立支持戰(zhàn)略的預(yù)算、政策、信息交流系統(tǒng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度 3、建立一種支持戰(zhàn)略的公司文化 4、發(fā)揮帶動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施的有效領(lǐng)導(dǎo)作用,34,