一汽大眾：通過業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢.ppt

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通過業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢一汽 大眾與經(jīng)營管理委員會及高級管理層的研討2000年1月29日 今天討論的議題什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨(dú)特的 微流程 方法和案例電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇 人體 什么是核心流程 公司組織架構(gòu)骨架構(gòu)管理流程連接所有骨使整個人體結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)工作的神經(jīng)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算人力資源規(guī)劃核心流程在一定骨之間發(fā)揮重要功能的肌肉產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生訂單訂單履行支持功能 核心流程的特點(diǎn)一系列向客戶遞交價值的 自始至終 的決策信息材料資金流和活動貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢 業(yè)務(wù)流程再造 BPR 重新設(shè)計工作流程及所有影響業(yè)績的驅(qū)動因素 流程 流程流 技能 結(jié)構(gòu) 衡量標(biāo)準(zhǔn) 角色 公司標(biāo)準(zhǔn) 系統(tǒng) 業(yè)務(wù)流程再造并不意味著裁員BPR旨在通過縮短流程時間提高質(zhì)量和降低成本大幅度地改進(jìn)業(yè)績 通過從根本上改進(jìn)競爭實(shí)力新的業(yè)務(wù)流程會帶來更高的銷售收入創(chuàng)造更多的價值 時間如 訂貸到送貨時間供應(yīng)到貨時間上市供應(yīng)時間 質(zhì)量如 重復(fù)工作客戶回報服務(wù)質(zhì)量 成本如 人事資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本保修成本 BPR與傳統(tǒng)的業(yè)績提高方式有本質(zhì)不同 對所有分析單位采用 平均 的目標(biāo) 3 流程改革的個人承諾 傳統(tǒng)方式 BPR方式 BPR的方法已得到大量成功范例的驗(yàn)證 1 BPR的關(guān)鍵原則流程而不是職能的最佳化從職能主設(shè)計 到流程設(shè)計 BPR影響深遠(yuǎn)的改革方案 流程導(dǎo)向完全負(fù)責(zé)有關(guān)各方面的界面確保公司內(nèi)外無缺陷的客戶引導(dǎo)消除影響組織架構(gòu)的障礙 四種流程類型 產(chǎn)品開發(fā)整合開發(fā)流程 訂單獲得 訂單履行 基礎(chǔ)建設(shè)更多 獨(dú)立 的流程如 四種流程 功能小組 如座駕 監(jiān)控 銷售銷售支援 規(guī)劃 市場營銷 softwareprocesses SCM 硬件流程 裝配制造 設(shè)施管理 人事 行政 產(chǎn)品開發(fā)一體化的流程加上職能小組 一體化的流程 職能小組 系列開發(fā) 非常詳細(xì)的規(guī)劃 詳細(xì)的規(guī)格 一般性規(guī)格 產(chǎn)品和產(chǎn)量規(guī)劃 一體化的流程是一切開發(fā)子流程的基礎(chǔ) Projectmanagement 設(shè)計新的流程 挑戰(zhàn)自我制造 采購之間的取舍 建立新的系統(tǒng) 通過不同職能間的相互學(xué)習(xí)降低材料成本 汽車行業(yè)舉例 汽車行業(yè)舉例 訂單處理 軟件 和 硬件 流程 軟件 流程訂單和生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計 實(shí)施拉動邏輯 制定生產(chǎn)中的 拉動原則 穩(wěn)定生產(chǎn)前的時間安排 時間框架 設(shè)計 拉動取向 的供應(yīng)鏈管理 根據(jù)新的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理原則設(shè)計工廠 采用簡化的生產(chǎn)方法 流程的優(yōu)化四個杠桿因素 BPR并不只是優(yōu)化單個流程而是整個流程 優(yōu)化流程中各步之間的合作如維護(hù)工作的集中化 分散化重新分配客戶定價流程中的責(zé)任組建跨職能的質(zhì)量管理小組 使流程的成功更明顯如編寫預(yù)生產(chǎn)時間表的衡量標(biāo)準(zhǔn)目錄重新定義生產(chǎn)流程中的過程時間偏差 改變流程設(shè)計如取消不增加價值的步驟避免繞圈子排除瓶頸 改變流程通過量如減少產(chǎn)量規(guī)劃的頻率取消某些工作 如匯報文件制作 重新定義產(chǎn)品開發(fā)中的核心能力自己制造 外購設(shè)備管理創(chuàng)造新的服務(wù)性業(yè)務(wù) 2 BPR的焦點(diǎn)流程改革家 PE 董事會 執(zhí)行委員會 流程改革家 項(xiàng)目小組 項(xiàng)目成員 經(jīng)理 一線員工 提出業(yè)務(wù)計劃和準(zhǔn)備實(shí)施所需的文件決策 支持技術(shù)資源 支持培訓(xùn)方法指導(dǎo) 決定跨流程議題 概念和實(shí)施承諾的討論 3 以具體承諾代替平均的目標(biāo) 車身制造范例 傳統(tǒng)方式平均目標(biāo) 觀點(diǎn)障礙 BPR方式針對具體承諾的三個衡量尺度 時間制造時間下降30 質(zhì)量上漆一次成功率提高15個百分點(diǎn) 成本或收入成本下降25 分析單元 目標(biāo) 1234 成本 40 成本 40 成本 40 成本 40 成本 40 來自核心小組和董事會的壓力和當(dāng)以成本衡量的尺度約束了創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神 4 根本性地重新設(shè)計而不是最佳化的增加 流程工作 BPR方式 傳統(tǒng)方式 舊流程新流程 舊流程 無浪費(fèi)流程 新流程 流程工作 陳舊流程最佳化的增加 如以糾正每個流程階段中的錯誤 尋求一個全新的概念能包括許多 可能是全部 流程階段 現(xiàn)有流程的改進(jìn) 引導(dǎo)一個 無學(xué)雜費(fèi)流程 核心成本和時間 而開創(chuàng)更好的新流程 重新設(shè)計核心流程的引導(dǎo) 汽車行業(yè)舉例 人員 傳統(tǒng)系統(tǒng) 供貨商 最終組合 汽車生產(chǎn)程序中無浪費(fèi)無彎路無改變 形成 一串珠子 現(xiàn)有流程的不安全性需要一個特殊的緩沖區(qū)來保持 成串的珠子 從 推力 通過 核心流程 到 拉力 時間流程 供應(yīng)到貨 時間的平均增量 7天質(zhì)量一次成功率 上漆工序 35 成本100個實(shí)體 時間0 5天質(zhì)量95 成本50 時間 2天質(zhì)量70 成本80 5 成功的基本實(shí)施的原則 典型 BPR 基本實(shí)施意味著制定更準(zhǔn)確的日程安排進(jìn)一步協(xié)調(diào)更細(xì)致的潛在計算這僅僅是業(yè)務(wù)計劃和藍(lán)圖階段的延續(xù)最終產(chǎn)品基本實(shí)施所需所有工作的30頁的演示會 基本實(shí)施意味著實(shí)質(zhì)性改變以實(shí)際工作取代討論 分析 計算這與項(xiàng)目中的業(yè)務(wù)計劃和藍(lán)圖階段截然不同最終產(chǎn)品30張照片 經(jīng)測試的零件等作為實(shí)質(zhì)改變的憑證 BPR側(cè)重實(shí)施典型問題BPR解決方案 過剩性再造 員工繼續(xù)窮究細(xì)節(jié)而不轉(zhuǎn)入 行動 缺乏魄力 不滿足所有先決條件就不開展實(shí)施 實(shí)施中會產(chǎn)生失敗 來自不同單位的眾多人員執(zhí)行小型的實(shí)施任務(wù) 沒有總體責(zé)任 沒有實(shí)施的驅(qū)動力 基本實(shí)施階段結(jié)束后為每項(xiàng)流程業(yè)務(wù)選擇一個實(shí)施經(jīng)理 來自業(yè)務(wù)管理層 第二層面 負(fù)責(zé)實(shí)施的全過程 與職能經(jīng)理具有類似的權(quán)利 虛擬矩陣組織 不要否定失敗者的存在在減員的情況下讓他直接脫離流程以避免 逐漸滑入 舊習(xí)慣而將他們另行安置 如其它專門項(xiàng)目 實(shí)施拉力機(jī)制 快速 應(yīng)用杠桿 對緊急情況有應(yīng)急措施 如 快速 敏捷 的信息技術(shù)解決方案采取試點(diǎn)的方法 根據(jù) 成熟度 進(jìn)行思考 關(guān)鍵性先決條件是什么 最終成果是什么尋求可見性證據(jù) 照片 今天討論的議題 什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨(dú)特的 微流程 方法和案例 微流程的基本原則 麥肯錫的成功案例電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇 然而大多數(shù)流程再造方案都以失敗告終 25 成功的方案 不成功的方案75 典型的弊病流程的目標(biāo)很快淪為簡單的降本目標(biāo)職能業(yè)績系統(tǒng)是流程 顧客導(dǎo)向的主要障礙流程單元的責(zé)任不明沒有發(fā)揮保險業(yè)精神流程很抽象很難記錄成文進(jìn)行宣傳員工忙于日常的瑣事而不能看清全局 成功再造的必備條件 端到端 流程中真正客戶做為驅(qū)動力 從一個針對特點(diǎn)客戶群的斜面入手改造流程迅速實(shí)施并快速見效需把再造的復(fù)雜性控制在能夠管理的范圍內(nèi) 微流程 以客戶為中心而不是對內(nèi)的流程再造 微流程方法 客戶細(xì)分1 客戶細(xì)分2 客戶細(xì)分3 客戶細(xì)分4 微流程 一 端到端 的流程旨在滿足特定顧客或顧客細(xì)分的具體要求方法 從一個或幾個試點(diǎn)微流程開始展示本方法的益處然后企業(yè)內(nèi)推力將驅(qū)動在整個流程中的推廣 銷售定單處理 生產(chǎn)計劃 采購 生產(chǎn) 開發(fā)票 定單履行流程 微流程方法的八項(xiàng)原則 由顧客需求驅(qū)動并具有明確的易于衡量的目標(biāo) 明確界定微流程中的客戶細(xì)分 確定責(zé)權(quán)分明的 流程改革家 以領(lǐng)導(dǎo)每個微流程項(xiàng)目 利用客戶突破點(diǎn)來改變競爭格局 致力于實(shí)施 在組織中創(chuàng)造 推動力 從實(shí)踐而不是計劃中學(xué)習(xí) 運(yùn)用信息技術(shù)來加強(qiáng)而不是驅(qū)動再造項(xiàng)目 從微流程后進(jìn)行從上到下的調(diào)整 持續(xù)的在職培訓(xùn)以及研討會形式的培訓(xùn) 由客戶需求驅(qū)動并具有明確的可衡量的目標(biāo) 客戶群的需求以及客戶愿意付溢價購買的關(guān)鍵因素例如供應(yīng)到貨時間質(zhì)量水平服務(wù)水平 與世界級競爭對手進(jìn)行參照對比例如訂貨至送貨時間存貨水平次品數(shù)量成本 供應(yīng)到貨時間 50 生產(chǎn)變動 80 原料成本 20 在客戶身上所花費(fèi)的時間 50 收入 80 存貨 60 訂貨至送貨時間 50 可壓縮成本 30 回復(fù)時間 50 客戶滿意度 80 可壓縮成本 30 微流程選擇目標(biāo)確定舉例新產(chǎn)品開發(fā) 微流程項(xiàng)目設(shè)計和實(shí)施目標(biāo) 外部角度 潛在客戶至訂貨 訂貨至付款 售后服務(wù) 微流程以客戶或客戶細(xì)分為目標(biāo) 新產(chǎn)品開發(fā)流程 潛在客戶至訂貨流程 售后服務(wù)流程 產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)物流營銷銷售 微流程舉例 供應(yīng)商 客戶群 流程改革家 領(lǐng)導(dǎo)流程改革 必須把微流程項(xiàng)目當(dāng)做自己的業(yè)務(wù)直接且僅對高級管理層負(fù)責(zé)自己定義目標(biāo)和行動由麥肯錫提供支持各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理仍對日常運(yùn)作負(fù)責(zé) 高級管理層指導(dǎo)委員會 流程改革家 訂貨 付款 再造流程再造計劃實(shí)施 實(shí)施控制 流程改革家的角色 藍(lán)圖 基本實(shí)施 利用客戶突破點(diǎn)改變競爭格局 特定客戶群關(guān)鍵購買因素目前公司業(yè)績的需求 送貨周期4 5天2天送貨準(zhǔn)確度 1 2天 1 2天送貨頻率每兩周每周產(chǎn)品的小變化12個月6個月 客戶突破點(diǎn)24小時 30分鐘每天1個月 直接從客戶訪談和與競爭對手的參照對比中得出 舉例 盡可能地迅速實(shí)施 傳統(tǒng)型的 推動 實(shí)施 創(chuàng)造新流程所需的先決條件 新流程 原有流程 時間 計劃實(shí)現(xiàn) 流程質(zhì)量 拉動 實(shí)施 流程質(zhì)量 計劃實(shí)現(xiàn) 原有流程 引進(jìn)新流程 優(yōu)化新流程 新流程 經(jīng)常在 創(chuàng)造先決條件 階段停滯不前花費(fèi)時間過長避免暫時次優(yōu)狀態(tài)所帶來的風(fēng)險 出現(xiàn)暫時的次優(yōu)狀態(tài) 躍躍欲試地準(zhǔn)備開始 在時間上搶得巨大先機(jī)實(shí)施的可能性很高 在組織中創(chuàng)造動力 做出假設(shè) 解決方案 證實(shí)并調(diào)整解決方案 在微流程中不斷地學(xué)習(xí)以實(shí)現(xiàn)迅速地實(shí)施 微流程9 微流程8 微流程7 微流程6 微流程5 微流程4 微流程3 微流程2 微流程1 時間 隨著微流程的增多動力就更大 動力 信息技術(shù)能加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程 信息構(gòu)架以下各項(xiàng)的概念性組織信息 數(shù)據(jù)來源 目的地處理點(diǎn)存儲點(diǎn)連接通道 新流程的設(shè)計必須與現(xiàn)有的信息技術(shù)構(gòu)架和項(xiàng)目協(xié)調(diào)一致從而保證順利實(shí)施 技術(shù)構(gòu)架技術(shù)輸送構(gòu)架 信息構(gòu)架 微流程中信息技術(shù) IT 的一體化 以客戶為中心的側(cè)重點(diǎn)IT的準(zhǔn)備工作項(xiàng)目的建立評估目前的IT狀況 組建隊(duì)伍 基礎(chǔ)設(shè)施 將IT隊(duì)伍和微流程 持續(xù)性項(xiàng)目匹配了解IT的利用點(diǎn) 描繪IT方案的指導(dǎo)方針 IT全面解決方案的階段準(zhǔn)備全面解決方案 對藍(lán)圖和微流程中的IT理念進(jìn)行整合實(shí)施 如有必要制定新的IT全面 對快速開展IT檢修解決方案供基礎(chǔ)設(shè)施及實(shí)際進(jìn)行協(xié)調(diào)應(yīng)用之用 開始實(shí)施全面的IT解決方案 推廣 微流程1利用IT能力根據(jù)藍(lán)圖查出IT方面的差距作明確的取舍迅速推行信息技術(shù) 系統(tǒng)的解決方案定義所需的額外信息技術(shù) 系統(tǒng)功能 4個月 4個月 6周 公司層面 微流程 持續(xù)改進(jìn) 在合適的時候開展由上而下的調(diào)整 組織 由上而下調(diào)整的潛在領(lǐng)域 人員 技能 系統(tǒng) 戰(zhàn)略 潛在調(diào)整 在增強(qiáng)的流程績效和能力的基礎(chǔ)上經(jīng)改進(jìn)的戰(zhàn)略 組織架構(gòu)的變化以體現(xiàn)以客戶為中心的取向和全球性協(xié)調(diào)的需求 經(jīng)改進(jìn)的績效管理系統(tǒng) 經(jīng)改進(jìn)的激勵系統(tǒng) 更進(jìn)一步建立技能的方案 以客戶為中心的流程再造 運(yùn)用 微流程 進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的四個階段 評估現(xiàn)有活動決定關(guān)鍵目標(biāo)識別杠桿 全部重新設(shè)計全面實(shí)施 打樁 試點(diǎn)中使用新流程建立實(shí)施的先決條件使新流程扎根使之不可逆轉(zhuǎn)用可以看得見的變化作為證據(jù) 圖片 制訂藍(lán)圖 通過以下方法 舉例 使目標(biāo) 標(biāo)桿成為可能 從零開始的方法 核心時間分析 外部比較概念的構(gòu)想和批準(zhǔn) 批準(zhǔn)商務(wù)計劃 投入 通過大量技能培養(yǎng)增強(qiáng)項(xiàng)目增強(qiáng)能力 目標(biāo)幫助盡可能多的管理人員詳細(xì)了解保持改進(jìn)的可持續(xù)性所需的方法 典型的培訓(xùn)日程第一天項(xiàng)目介紹模擬培訓(xùn)具體的培訓(xùn)模塊 項(xiàng)目管理 解決問題第二天模擬案例具體的培訓(xùn)模塊 優(yōu)先排序 決策 溝通技能 高層管理者1日 模擬 啟動研討會 針對項(xiàng)目成員2 2日 流程改革家的技能建設(shè)2日 模擬 經(jīng)理人員的配套性技能培養(yǎng)1日 模擬 和主要經(jīng)理召開BPR階段性成果會議每3 4個月抽出1日 項(xiàng)目成員的技能培養(yǎng)2日 模擬 相關(guān)經(jīng)理召開移交會議1天 根據(jù)實(shí)際情況 進(jìn)行深入的方法和行為培訓(xùn) 今天討論的議題 什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功麥肯錫獨(dú)特的 微流程 方法和案例 微流程的基本原則 麥肯錫的成功案例電子商務(wù)將可能如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇 麥肯錫協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目尤為強(qiáng)調(diào)以下四點(diǎn) 1著重于提高對重點(diǎn)客戶群的服務(wù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程根本性的改進(jìn)使企業(yè)擁有持久旺盛的競爭力2迅速并持久地獲得利潤的量化成果3選用既具有創(chuàng)業(yè)性的又經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的方法4把培養(yǎng)整個機(jī)構(gòu)的能力作為項(xiàng)目不可或缺的一部分 麥肯錫為客戶提供獨(dú)特的價值 從高級管理的角度來考慮再造項(xiàng)目首要的重點(diǎn)在流程再造上同時也考慮到其它關(guān)鍵因素 例如組織業(yè)績管理異地協(xié)調(diào)異地團(tuán)隊(duì)協(xié)作 以客戶為主導(dǎo)的方法進(jìn)行核心流程再設(shè)計為實(shí)現(xiàn)以客戶為核心的流程再造項(xiàng)目旨在滿足非常具體的客戶需求 不是將流程 一刀切 以達(dá)到現(xiàn)成的一攬子系統(tǒng)解決方案的標(biāo)準(zhǔn)要求 可分享麥肯錫100 的全球資源由實(shí)力很強(qiáng)的中國本地項(xiàng)目小組提供服務(wù)如有需要麥肯錫的全球行業(yè)網(wǎng)和信息技術(shù)專家將提供強(qiáng)有力的協(xié)助和支持 經(jīng)過實(shí)踐證明的非常成功的 微流程 方法針對企業(yè)的具體特點(diǎn)加以調(diào)整這種經(jīng)過實(shí)踐證明的方法將快速改善業(yè)績 對客戶的益處 麥肯錫全球業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目 1995 99 案例1家用電器公司收入 6 成本 12 存貨 54 訂貨至送貨時間 67 案例2電子消費(fèi)品公司成本 21 存貨周轉(zhuǎn) 170 供應(yīng)商供應(yīng)到貨時間 70 9596979899 118 102 82 102 90 典型效果 在時間質(zhì)量和成本三方面獲得顯著改進(jìn) 質(zhì)量組裝返工存貨 全廠 供應(yīng)交貨記錄 傳送 50 30 6 時間生產(chǎn)時間 零部件生產(chǎn) 組裝時間 成品 材料處理 組裝之前 95 汽車完成噴漆的時間 成本 全廠 間接人員直接人員 80 40 25 45 16 8 對大部分關(guān)鍵供應(yīng)商 傳送 質(zhì)量上升至99 9 百分比 產(chǎn)品開發(fā)得到顯著改進(jìn) 產(chǎn)品規(guī)劃項(xiàng)目管理 一般性規(guī)格詳細(xì)的規(guī)格 非常詳細(xì)的規(guī)格系列開發(fā) 通過把項(xiàng)目分成幾個階段來修正 協(xié)調(diào)開發(fā)工作自下而上的產(chǎn)能規(guī)劃 所有的資源都必須以開發(fā)項(xiàng)目為基礎(chǔ) 前端裝載項(xiàng)目早期產(chǎn)能相對較高項(xiàng)目目標(biāo)明確項(xiàng)目組織有力以流程為導(dǎo)向的部門組織質(zhì)量在通過門時有把關(guān) 更多地利用供應(yīng)商的專業(yè)知識 采用固定的職能小組加上跨學(xué)科的方法 叫做PIF小組 數(shù)字化模擬測試 DMU 每個部件的預(yù)測試更多 產(chǎn)品開發(fā)過程所需縮短25 項(xiàng)目過程更透明 大門文化 測試所需時間縮短25 50 材料成本降低25 麥肯錫為歐洲一家整車生產(chǎn)廠重組產(chǎn)品開發(fā)流程 項(xiàng)目重點(diǎn)效果制定新的決策流程 提高決策的速度和質(zhì)量建立有效的項(xiàng)目管理 高質(zhì)量的系統(tǒng)認(rèn)證概念并使概念得以批準(zhǔn)確定并試驗(yàn)新的團(tuán)隊(duì)工作方式 生產(chǎn)準(zhǔn)備時間降低35 在工具設(shè)計和生產(chǎn)中引入新的方法 生產(chǎn)率提高30 在選定區(qū)域推廣模塊工作小組在整個組織內(nèi)部推廣模塊工作小組 訂單履行得到顯著改進(jìn) 方案規(guī)劃從外部組織直接得出關(guān)鍵預(yù)測數(shù)據(jù)使用電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng) 統(tǒng)計方式制定針對性的 虛擬 生產(chǎn)方案向外部組織反饋如需要進(jìn)行調(diào)整持續(xù)不斷地在實(shí)際訂購工作中逐步采用該規(guī)劃流程 生產(chǎn)前時間安排根據(jù)不確定的訂單情況以及技術(shù) 銷售變動通過電子數(shù)據(jù)處理確保規(guī)劃流程 時間安排 實(shí)行生產(chǎn)開始前5天的 凍結(jié)時間 在這些天內(nèi)不可以產(chǎn)生任何變動 方案和生產(chǎn)規(guī)劃 生產(chǎn)拉力 生產(chǎn)前的1 5個月 生產(chǎn)前的0 20天 6天 方案規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性大于99 準(zhǔn)備時間變動 80 傳動系統(tǒng)供應(yīng)商的交付可靠率大于99 油漆工作一次性合格率 100 轉(zhuǎn)換階段成功的管理基本上未造成任何生產(chǎn)延誤 再修整 40 輔之與組織內(nèi)系統(tǒng)的流程導(dǎo)向 研發(fā) 工程技術(shù)采購客戶 研發(fā) 工程技術(shù)采購客戶 客戶產(chǎn)品材料自身產(chǎn)生價值設(shè)計成本的流成本 程 成質(zhì)量開發(fā)本時間 采購部 固定職能小組產(chǎn)品設(shè)計中包括采購與研發(fā)工程技術(shù)部門具有共同的目標(biāo) 優(yōu)勢清晰的聯(lián)系 責(zé)任在整個流程中良好的信息傳遞 劣勢產(chǎn)品設(shè)計基本不包括采購每一職能沒有確定的目標(biāo) 在物料部門融入采購職能在職能部門融入采購職能 團(tuán)隊(duì)合作和共同的目標(biāo)確保了正確的流程導(dǎo)向 對裝配中心重新組織使生產(chǎn)流程更加透明和簡便 征用區(qū)域 存貯 實(shí)際組裝線 目標(biāo)組裝線 措施調(diào)整最終裝配站的工作使之適應(yīng)生產(chǎn)流程 確定的組裝程序 在同一裝配站中合并數(shù)項(xiàng)裝配工作在組裝線中重新安排裝配程序 在車輛生產(chǎn)中產(chǎn)生變動的影響百分比裝配區(qū)域 19占地面積 30組裝線路經(jīng)長度 38花費(fèi)時間 19 通過嚴(yán)格消除誘發(fā)因素顯著降低缺陷率 油漆車間的缺陷修補(bǔ)次數(shù)每個底盤的平均缺陷率 措施范例人力 方法 通過關(guān)鍵崗位的缺陷發(fā)生率評估雇員的資格和素質(zhì) 引入一定的機(jī)制使質(zhì)量信息通過高素質(zhì)的評估人不斷地反饋至一線工人 防止特殊油漆的凝結(jié)設(shè)備 提高電子同步傳輸設(shè)備 ESTA 與初步噴漆裝置的協(xié)調(diào)以減少車門邊緣的過度噴漆 針對特殊噴漆系統(tǒng)引入預(yù)防性保養(yǎng)技術(shù)材料 使用有色填料 轉(zhuǎn)用另一廠家的顏色系列使其具備更高的不退色性 50 4 4 2 2 再造前再造后 麥肯錫協(xié)助北美一家整車生產(chǎn)廠的零備件部門進(jìn)行重組以提高零備件的交付供應(yīng)率以及客戶的滿意度 進(jìn)行再造的主要方面定購系統(tǒng)從傳統(tǒng)的 推力 到 拉力 經(jīng)銷商的表現(xiàn)優(yōu)化庫存水平零部件回收政策進(jìn)行修改以降低成本定購種類進(jìn)行精簡以提高效率價格激勵機(jī)制進(jìn)行重組以提高利潤并杜絕浪費(fèi) 包含的功能與經(jīng)銷商的關(guān)系銷售及營銷信息系統(tǒng) 生產(chǎn)材料管理運(yùn)輸包含的設(shè)施8 500個經(jīng)銷商14座倉庫3年許多家工廠 影響影響經(jīng)銷商修理訂車的履行率提高20 經(jīng)銷商的修理周期下降40 客戶對零備件以及服務(wù)的滿意指數(shù)上升8個點(diǎn)財務(wù)影響隨著市場份額和零件銷售量的增加客戶的忠誠度的提高每年可增加獲利1億美金以上 有17個系統(tǒng)受到影響 例如訂單輸入銷售匯報等 麥肯錫在大中華地區(qū)也廣泛開展業(yè)務(wù)流程再造的工作注重實(shí)效成績顯著 客戶項(xiàng)目重點(diǎn)效果中國一計算機(jī)公司 重新設(shè)計訂單 付款流程 預(yù)計銷售額會增長20 30 庫存天數(shù)減少10天左右 逾期應(yīng)收帳款減少中國一制藥企業(yè) 協(xié)助該公司重新設(shè)計訂單 預(yù)計可降低33 的成本 從送貨流程提高其營運(yùn)效率銷售收入的9 降至6 改善客戶服務(wù)并降低交易 庫存與應(yīng)收帳款減少20 成本以上跨國電信制造和分銷 重組物流結(jié)構(gòu) 送貨準(zhǔn)確度達(dá)到100 公司在中國的業(yè)務(wù) 設(shè)計訂單和送貨流程 把訂貨 送貨時間減少一半 把附加值活動的成本降低30 一個亞洲港口 確定成本改善潛能 降低20 以上的成本 制定包括重組和流程重新 提高該港口的地位使其設(shè)計的方案營運(yùn)業(yè)績居于世界依靠地位 必須改善核心流程以滿足客戶需求大中華地區(qū)一消費(fèi)電子品公司案例 所需改善確保準(zhǔn)時交貨改善訂貨和跟蹤簡化收益和信貸提高品牌意識發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的價格表改善專門的訂單 投標(biāo)平臺實(shí)行簡單明了的部件確認(rèn)和訂購改善零部件周轉(zhuǎn)以技術(shù)支持提高客戶滿意度履行產(chǎn)品發(fā)放承諾能更好滿足客戶需求的產(chǎn)品開發(fā)和發(fā)放 訂單交貨 訂單獲得 客戶服務(wù) 產(chǎn)品開發(fā) 所需改善的方面將通過BPR來得以實(shí)現(xiàn) 微流程項(xiàng)目的計劃目標(biāo) 單位 8 44 3 5 38 7 90 4 6 2 5 2 7 7 50 86 60 82 92 17 今日未做今日未做 4天 6 2 5 精簡的信貸批準(zhǔn)電子 網(wǎng)上訂貨安排預(yù)期交貨時間的經(jīng)常更新 7天 7天 4小時 4小時 計劃目標(biāo) 基于調(diào)查 離岸訂單 過高令人誤解 他們可簡單地通過電話查詢信息但只能通過人工過程 當(dāng)前客戶訂單履行流程 開發(fā)SKU層預(yù)測 制作訂單并發(fā)送 公司提供每日人 產(chǎn)品貨運(yùn)日期不可靠 RMA快速授權(quán)傳真工作出的貨運(yùn)報通常晚到30 45天 不確定和過長的 無回音告 客戶通常不知貨運(yùn)內(nèi)信貸或交換時間 訂單必須自動清 公司每周提供人容理未付帳單工作出的未完成工作報告 在渠道中獲得預(yù) 進(jìn)入網(wǎng)上訂購 網(wǎng)上訂單追蹤 收到訂單后3 4天發(fā) 某些信貸產(chǎn)品的測以用于內(nèi)部預(yù) 即時訂購確認(rèn) 網(wǎng)上貨運(yùn)追蹤貨即時信貸郵寄測 即時ETA確認(rèn) 客戶被通知所有貨運(yùn) 自動精簡的信貸批信息準(zhǔn) 易于訂購進(jìn)入 ETA準(zhǔn)確性 供應(yīng)到達(dá)時間 RMA周轉(zhuǎn)時間 ETA時間的確認(rèn) 易于訂單追蹤 準(zhǔn)時率 信貸郵寄時間時間 DOA率 現(xiàn)時的方法 潛在的流程改造以達(dá)到世界先進(jìn)水平 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以滿足客戶需求 雙周預(yù)測周期的框架 雙周預(yù)測協(xié)調(diào)方法 負(fù)責(zé)預(yù)測模型者 行政管理人員根 行政管理人員參 關(guān)鍵員工解決關(guān)收集所需數(shù)據(jù)并據(jù)自己部門的問與為期半天的會鍵問題并召開最按各個平臺生成題 如大額訂議進(jìn)行后會議以就預(yù)測第一份預(yù)測草稿單材料殘缺 一個一個平臺達(dá)成一致意見評估預(yù)測可能一個一個職能部出現(xiàn)的偏差門的審核評估找出預(yù)測可能出現(xiàn)的偏差處使用客戶的數(shù)據(jù) 所有有關(guān)行政管 所有有關(guān)的行政 所有懸而未決的工具來得到單一理人員都審閱同管理人員都就單議題按事實(shí)和分的起點(diǎn)一份預(yù)測并準(zhǔn)備點(diǎn)的預(yù)測和潛在析解決最終就各自的反饋懸而未決的議題單點(diǎn)預(yù)測達(dá)成協(xié)達(dá)成一致意見議 3天 2天 1 2天 3天 所有行政管理人員都就采購材料時要用的單點(diǎn)預(yù)測達(dá)成一致意見 最后決定單點(diǎn)預(yù)測 工作內(nèi)容 關(guān)鍵成果 時間 預(yù)測流程的兩周具體日程安排 所有客戶都已被卷入新流程 1614121086420 1009080706050403020100 7 268 28 98 168 238 309 69 139 209 2710 410 1110 1810 25 占總貨運(yùn)總量的百分比 所有在新流程中的16個客戶 新流程使業(yè)績大幅提高并接近滿足所有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 可達(dá)到關(guān)鍵業(yè)客戶關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)單位10 25業(yè)績周績指標(biāo)的流程 基于5個工作日的目標(biāo)供應(yīng)到貨時間 在網(wǎng)上看見訂單后的確認(rèn) 迄今為止最佳業(yè)績當(dāng)前業(yè)績目標(biāo)BPR之前業(yè)績 新預(yù)測模型的準(zhǔn)確性遠(yuǎn)勝于目前的預(yù)測 預(yù)測VS 實(shí)際百分比 模型1 一個月三個月五個月七個月 模型2 一個月三個月五個月 實(shí)際預(yù)測模型當(dāng)前模型 實(shí)際預(yù)測模型當(dāng)前模型