第6、7章 組織 人員配備

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1、組織n組織n人力資源管理第六章 組織n組織工作概述 n組織結構類型 n組織中的職權配置 1 組織工作概述組織內涵組織設計1.1 組織內涵組織 兩個人以上的群體為了一個共同的戰(zhàn)略目標而一起工作，彼此間形成了一定的正式關系，他們構成的實實體體即被稱為組織。 組織又是管理的一項基本職能，即為了有效實現(xiàn)共同目標，執(zhí)行以下各項任務的過程過程：1）組織設計；2）確定職位（職務設計）和職責范圍；3）授予相應的職權；4）配備相應人員；5）建立有效的信息溝通渠道；6）組織變革與創(chuàng)新。1.1 組織內涵G-STAR 設計公司廣告代理AB公司銷售代理虛擬組織簡圖1.1 組織內涵u兩個相關概念p管理幅度（Span of

2、 Control）一個管理者能夠直接有效指揮下屬的數(shù)量。管理幅度取決于：工作能力工作能力：主管與下屬工作性質與內容工作性質與內容：主管所處的層次、工作內容相近性、計 劃的完善程度、非管理事務的多少工作條件工作條件：助手、通訊配置情況、工作地點的相近性工作環(huán)境工作環(huán)境：變化情況1.1 組織內涵p管理層次由最高主管到具體工作人員之間的層次。p管理幅度與管理層次的關系1234567組織層次各層次人員數(shù)各層次人員數(shù)在跨度為在跨度為4時時作業(yè)人員作業(yè)人員 = 4,096管理人員管理人員 (層次層次 1-6) = 1,365在跨度為在跨度為8時時作業(yè)人員作業(yè)人員 = 4,096管理人員管理人員 (層次層次

3、 1-4) = 5851416642561,0244,09618645124,0961.1 組織內涵扁平結構指組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態(tài)。優(yōu)點優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快；信息失真可能性小；便于下屬主動性與首創(chuàng)精神的發(fā)揮。 缺點缺點：難以進行充分、有效的指導和監(jiān)督；信息的加工和利用問題。 1.1 組織內涵錐形結構指管理幅度較小，管理層次較多的金字塔形態(tài)。優(yōu)點優(yōu)點：便于主管仔細研究有限信息，對下屬進行詳盡的指導。缺點缺點：信息失真；自由發(fā)揮空間狹??；控制工作復雜化。1.2 組織設計組織設計指對管理職能進行專業(yè)分工，并建立使各部分相互有機地協(xié)調配合的系統(tǒng)的過程。實質

4、是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分橫向和縱向的分工工。而管理勞動分工的必要性源于管理者有效管理幅度的有限性。1.2 組織設計組織設計總體要求通過創(chuàng)構柔性柔性靈活的組織，動態(tài)動態(tài)地反映外在環(huán)境環(huán)境變化的要求；并能夠在組織演化成長成長的過程中，有效積聚新的組織資源資源要素；同時協(xié)調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系關系，使員工明確自己在組織中應有的權力權力和應擔負的責任責任；有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標目標的實現(xiàn)。任務提供組織結構系統(tǒng)圖提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書編制職務說明書。1.2 組織設計組織結構圖設計 總的任務目標進行層層分解； 設計各類職能部門； 確定

5、各管理職務； 自上而下地繪制組織結構圖。職務說明書要求該管理職務的工作內容、職責與權力；與組織中其他部門和職務的關系；擔任該項職務者所必須擁有的基本條件。1.2 組織設計組織設計原則因事設職與因人設職相結合權責對等統(tǒng)一指揮破壞情況一：越區(qū)指揮破壞情況一：越區(qū)指揮破壞情況二：越級指揮破壞情況二：越級指揮1.2 組織設計組織設計影響因素戰(zhàn)略環(huán)境 技術 規(guī)模 發(fā)展階段1.2 組織設計環(huán)境環(huán)境環(huán)境：存在于組織邊界之外，對組織具有潛在直接影響的所有因素。企業(yè)組織外部環(huán)境的復雜性與變動性對企業(yè)組織的影響：對職務和部門設計的影響。（培訓部培訓部、技術服務部技術服務部） 對各部門關系的影響。（服裝企業(yè)產(chǎn)品部與

6、制造部的關服裝企業(yè)產(chǎn)品部與制造部的關系系） 對組織結構整體的影響。（環(huán)境穩(wěn)定性與機械式組織和環(huán)境穩(wěn)定性與機械式組織和有機式組織有機式組織） 1.2 組織設計高度的專門化高度的專門化僵化的部門劃分僵化的部門劃分指揮鏈明確指揮鏈明確 窄管理跨度窄管理跨度集權化集權化高度正規(guī)化高度正規(guī)化跨職能團隊跨職能團隊跨層級團隊跨層級團隊信息自由流動信息自由流動寬管理跨度寬管理跨度分權化分權化低度正規(guī)化低度正規(guī)化機械式組織機械式組織有機式組織有機式組織 Prentice Hall, 20021.2 組織設計組織適應環(huán)境的指導思想組織適應環(huán)境的指導思想：n 根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設計不同類型的組織結構。n根據(jù)組

7、織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構。n通過加強計劃和對環(huán)境的預測應對不確定性。n通過組織間合作減小組織自身對環(huán)境的過度依賴性。1.2 組織設計戰(zhàn)略 單一經(jīng)營戰(zhàn)略與多種經(jīng)營戰(zhàn)略單一經(jīng)營戰(zhàn)略：單一經(jīng)營戰(zhàn)略：傾向于采用集權的組織結構，以強調內部效率和技術質量。多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略：傾向于分權的結構，通過加強決策速度和靈活性，以適應環(huán)境。 蘇果蘇果 VS VS 蘇寧蘇寧1.2 組織設計保守型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略和分析型戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略：強調提高生產(chǎn)和管理的規(guī)范化，用嚴密的控制保證生產(chǎn)和工作的效率。傾向于采用剛性結構。風險型戰(zhàn)略風險型戰(zhàn)略：致力于保證企業(yè)的創(chuàng)新需要和部門間的協(xié)調，傾向于實行

8、柔性結構。分析型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略：兼具剛性與柔性。1.2 組織設計戰(zhàn)略對組織設計的影響結構特征結構特征保守型戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略風險型戰(zhàn)略風險型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權/分權集權為主分權為主適當結合計劃管理嚴格粗泛有嚴格也有粗泛高層管理人員構成工程師、成本專家營銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向為主橫向為主縱向/橫向1.2 組織設計技術技術分類技術分類：生產(chǎn)技術、管理技術 n伍德沃德的觀點 技術類型與相應的組織結構之間存在明顯的相關性。 組織績效與技術和結構之間的適應度密切相關。 1.2 組織設計技術類型與組織結構特征的相互關系組織結構特征組織結構特征單件小批生產(chǎn)單件小批生產(chǎn)大批量生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)

9、生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次346高層管理幅度4710基層管理幅度234815高學歷管理人員比重低中高經(jīng)理人員比重低中高技術工人比重高低高規(guī)范化程序少多少集權程度低高低口頭溝通數(shù)量高低高書面溝通數(shù)量低高低整體結構類型柔性剛性柔性1.2 組織設計佩羅的觀點 伍德沃德的技術分類法僅適用于制造業(yè)組織。佩羅提供了另一種分析模式，他提議從以下兩個方面對技術進行考察：（1）成員在工作中遇到的例外的數(shù)目，稱之為任務多變性任務多變性。（2）為尋找妥當解決例外問題的有效方法所采取的探索過程的類型，稱之為問題可分析性問題可分析性。 1.2 組織設計佩羅的技術分類 任務可變性 少量例外很多例外問題可分析性 確定的常規(guī)技術（

10、汽車）常規(guī)技術（汽車） 工程技術（橋梁）工程技術（橋梁）不 確 定的手藝技術（家具手藝技術（家具修補）修補）非常規(guī)技術（航非常規(guī)技術（航天）天）1.2 組織設計越是常規(guī)技術常規(guī)技術，越需要高度結構化組織，可采用高度正規(guī)化和集權化的結構。非常規(guī)技術非常規(guī)技術，要求更大的結構靈活性，應采用分權化結構。手藝技術手藝技術要求豐富的知識和經(jīng)驗，適用于分權化機構，而工程技術工程技術，應該分散決策權限，以較低的正規(guī)化保持組織的靈活性。1.2 組織設計管理技術 管理信息系統(tǒng)等提高了企業(yè)生產(chǎn)效率和管理效率，并深刻影響組織結構： p使組織結構扁平化p對集權化和分權化帶來雙重影響p加強各部門之間和部門內部的協(xié)調p要

11、求給下屬以較大的工作自主權p提高專業(yè)人員比率1.2 組織設計規(guī)模 企業(yè)規(guī)模擴大要求： 規(guī)范化程度提高。 分權化程度提高。 復雜性程度提高。 專職管理人員數(shù)量增加。 民營企業(yè)擴張之難民營企業(yè)擴張之難1.2 組織設計發(fā)展階段 Thomas Cannon組織發(fā)展五階段理論： 創(chuàng)業(yè)階段：簡單結構 職能發(fā)展階段：職能部門結構 分權階段：產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部結構 參謀激增階段再集權階段2 組織結構類型 部門劃分組織結構類型組織的協(xié)調與整合2.1 部門劃分部門劃分的原則精簡原則彈性原則目標實現(xiàn)原則任務平衡原則監(jiān)督與執(zhí)行部門分立原則2.2 組織結構類型部門劃分的方法直線制職能制直線職能制部門化事業(yè)部制矩陣制網(wǎng)絡組

12、織2.2 組織結構類型直線制廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長2.2 組織結構類型特點企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理，不設專門的職能機構 優(yōu)點管理機構簡單；管理費用低；命令統(tǒng)一；決策迅速；責權明確 缺陷領導要求高2.2 組織結構類型職能制廠廠 長長職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長2.2 組織結構類型特點采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內部設立職能部門,各職能

13、機構在自己的業(yè)務范圍內有權向下級下達命令和指示;各級負責人除服從上級行政領導的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業(yè)領域的指揮 優(yōu)點分工細;彌補行政領導的不足缺陷多頭領導,削弱統(tǒng)一指揮2.2 組織結構類型直線職能制廠廠 長長職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長2.2 組織結構類型特點以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權力，而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。n 優(yōu)點既保證了集中統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作

14、用。n 缺陷直線與參謀間的矛盾2.2 組織結構類型部門化主要分為過程部門結構、產(chǎn)品部門結構、區(qū)域部門結構等。事實上，前面的職能結構模式本質上就是職能部門結構模式。2.2 組織結構類型過程部門結構模式普遍應用于產(chǎn)品制造領域也可以應用于提供服務的情況 如：新生入學報道等優(yōu)點根據(jù)生產(chǎn)工藝流程或服務流程進行分工，提高效率缺點 協(xié)調困難2.2 組織結構類型某集團生產(chǎn)部門案例制造部入廠檢、倉庫一 車間 ：機箱二 車間 ：板卡三車間：整機出庫2.2 組織結構類型產(chǎn)品部門結構模式隨著產(chǎn)品種類不斷增加，原有的職能部門機構越來越不能滿足需要，必須對原有組織模式進行調整。某隨著產(chǎn)品種類不斷增加，原有的職能部門機構越

15、來越不能滿足需要，必須對原有組織模式進行調整。計算機、終端、服務器、傳呼機、軟件，手機等2.2 組織結構類型某集團產(chǎn)品部門化案例總經(jīng)理人事采購財務研發(fā)？A產(chǎn)品生產(chǎn)？銷售？會計2.2 組織結構類型優(yōu)勢將多元化和專業(yè)化有機結合起來，既可以通過多元化降低風險，又可以利用專業(yè)化提高效率。有利于企業(yè)及時調整經(jīng)營方向。便于考核不同產(chǎn)品和部門業(yè)績，便于調整產(chǎn)品結構。有利于促進企業(yè)內部競爭。有利于高層管理人才培養(yǎng)。每一個部門基本上相當于一個完整的公司。局限性需要更多高層次管理人才。各部門主管的本位主義思想增加協(xié)調難度。機構重疊增加管理費用。2.2 組織結構類型區(qū)域部門結構模式隨著市場的不斷擴張，不同區(qū)域市場的

16、特異性要求根據(jù)市場區(qū)域來進行組織結構調整。n某集團全國營銷網(wǎng)絡的建立和國際市場的拓展。n某集團根據(jù)區(qū)域市場要求調整組織結構的過程 。2.2 組織結構類型某集團區(qū)域部門化案例總經(jīng)理人事采購財務研發(fā)？A區(qū)域生產(chǎn)？銷售？會計2.2 組織結構類型優(yōu)勢適應不同區(qū)域的社會、文化環(huán)境，便于與當?shù)卣?、合作伙伴、消費者等的協(xié)調。劣勢信息傳遞問題。總部控制權的喪失。2.2 組織結構類型事業(yè)部制隨著產(chǎn)品部門的不斷擴張某開始組建各個產(chǎn)品事業(yè)部：PC事業(yè)部、服務器事業(yè)部、希望電腦事業(yè)部、金融電腦事業(yè)部、通訊產(chǎn)品事業(yè)部 總經(jīng)理人事采購財務研發(fā)A產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)銷售會計研發(fā)2.2 組織結構類型特點在一個企業(yè)內對具有獨立產(chǎn)品

17、市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理(獨立核算、自負盈虧的利潤中心);總公司只保留預算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權力優(yōu)點統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營;專業(yè)化分工缺陷人員要求高;機構設置問題;各事業(yè)協(xié)調問題2.2 組織結構類型如何協(xié)調產(chǎn)品部門結構與區(qū)域部門結構的關系？矩陣結構總經(jīng)理PC金融電腦軟件山東華南東北2.2 組織結構類型優(yōu)勢具有很大的彈性和適應性。節(jié)約成本。便于監(jiān)督。局限性雙重領導，容易導致無所適從，作弊，推諉2.2 組織結構類型網(wǎng)絡組織也稱虛擬組織，只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動。經(jīng)理小組獨立研發(fā)機構廣告代理OEM生產(chǎn)銷售代理2.2 組

18、織結構類型Q：誰適合做中心組織？ Q：它適用于那些組織？ 它一般適用于小型組織，同時也為耐克公司等大型組織采用。案例 國外某些服裝品牌商的經(jīng)營模式：對時尚的把握，低廉勞動力，品牌營銷 任天堂任天堂2.2 組織結構類型優(yōu)勢高度的靈活性，無須雇傭全部所需的人力。利用市場進行分工，做組織最擅長的事。 局限性 技術外溢。（如何采取措施：可口可樂）控制力下降，導致產(chǎn)品品質、供貨時間等難以控制，產(chǎn)生市場風險。（穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟，多個合作伙伴）網(wǎng)絡型組織案例nG-STAR為一家歐洲休閑服裝品牌，持有該品牌的公司只有為一家歐洲休閑服裝品牌，持有該品牌的公司只有100名左右的員工，名左右的員工，年利潤卻在年利潤卻

19、在1億歐元左右。它是如何實現(xiàn)這一點呢？億歐元左右。它是如何實現(xiàn)這一點呢？n該公司在幾十年的發(fā)展過程中，特別專著于品牌建設和品牌推廣，公司每年根該公司在幾十年的發(fā)展過程中，特別專著于品牌建設和品牌推廣，公司每年根據(jù)對休閑服裝流行趨勢的判斷，提出產(chǎn)品設計理念，聘請世界上頂級休閑服裝據(jù)對休閑服裝流行趨勢的判斷，提出產(chǎn)品設計理念，聘請世界上頂級休閑服裝設計公司（師）進行服裝設計，然后根據(jù)不同服裝的生產(chǎn)要求，將生產(chǎn)計劃下設計公司（師）進行服裝設計，然后根據(jù)不同服裝的生產(chǎn)要求，將生產(chǎn)計劃下達到分布于中國、印度和意大利的三家達到分布于中國、印度和意大利的三家OEM廠商，產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，公司再廠商，產(chǎn)品生產(chǎn)

20、出來以后，公司再將產(chǎn)品以最快的速度分發(fā)給其分銷商，迅速占領市場。公司自身最核心的業(yè)務將產(chǎn)品以最快的速度分發(fā)給其分銷商，迅速占領市場。公司自身最核心的業(yè)務集中在品牌推廣（通過專門的廣告代理公司）、營銷渠道建設（通過長期合作集中在品牌推廣（通過專門的廣告代理公司）、營銷渠道建設（通過長期合作的分銷商）、設計理念的提煉和產(chǎn)品的生產(chǎn)組織（篩選、組織的分銷商）、設計理念的提煉和產(chǎn)品的生產(chǎn)組織（篩選、組織OEM生產(chǎn)）上，生產(chǎn)）上，從而以很小的公司規(guī)模實現(xiàn)了巨大的利潤，目前該品牌已經(jīng)在歐洲休閑服，特從而以很小的公司規(guī)模實現(xiàn)了巨大的利潤，目前該品牌已經(jīng)在歐洲休閑服，特別是牛仔服的中高端市場上獲得了很高的市場占

21、有率和良好的聲譽，并逐步滲別是牛仔服的中高端市場上獲得了很高的市場占有率和良好的聲譽，并逐步滲透到美洲市場。透到美洲市場。網(wǎng)絡型組織案例n1.G-STAR品牌運作的組織方式屬于哪一種組織結構？ 答：網(wǎng)絡型組織或虛擬組織。n2. 在該種組織結構中，誰更適合作為中心組織？ 答：具有技術、品牌、市場等核心競爭力資源的機構比較適合作為該種組織的核心。n3該種組織結構具有哪些優(yōu)勢和局限性？ 答：優(yōu)勢： 高度的靈活性，無須雇傭全部所需的人力。 利用市場進行分工，做組織最擅長的事。 局限性： 具有技術外溢的風險。 可能導致對邊緣機構的控制力下降，造成產(chǎn)品品質、供貨時間等難以控制，產(chǎn)生市場風險。2.3 組織的

22、協(xié)調與整合方式傳統(tǒng)的等級鏈、任務小組（團隊）、協(xié)調專員、特別組織結構、委員會規(guī)則程序、規(guī)則和其它計劃形式手段信息系統(tǒng)、直接接觸交流2.3 組織的協(xié)調與整合團隊“由一小群技能互補的成員組成的人群結構，團隊成員致力于共同的宗旨，績效目標和通用方法，并且共同承擔責任”（JoneRKatzenbach & Donglas K.Smith）1990年代管理學的熱點課題之一；組織變革的一大方向。組織形式綜合性工作團隊（Integrated Work Teams）、自主管理工作團隊（Self-managed Work Teams） 2.3 組織的協(xié)調與整合團隊特征任務為導向，常是短期的，完成即解散，為新任務

23、成立新團隊。團隊成員具有相互合作、相互溝通的文化氛圍，并在交流過程中獲得信息和知識。工作團隊跨職能性。成員來自不同部門、具有不同技能與背景且能互補。以顧客為導向，接近顧客。2.3 組織的協(xié)調與整合委員會委員會是一個被責成處理某一特定問題領域的集團(是一種集團行動)。采用委員會的理由 1.綜合各種意見，提高決策的正確性2.協(xié)調各種職能，加強部門間的合作3.代表各方利益，誘導成員的貢獻4.組織參與管理，調動執(zhí)行者的積極性2.3 組織的協(xié)調與整合委員會的缺點費時又費錢(機會的損失往往是無法彌補的)決策的折衷性(降低決策質量的可能性幾乎與促進決策完善的機會一樣多)權力和責任的分離3 組織中的職權配置n

24、權力、職權與指揮鏈n授權n分權與集權n職權的分化直線與參謀3.1 權力、職權與指揮鏈權力Max Webber:社會和經(jīng)濟組織理論：“權力是一種社會關系中的某一行動者能處在某個盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。Peter M.Blau:社會生活中的交換和權力：“權力是個人或群體將其意志強加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報酬或懲罰?！?.1 權力、職權與指揮鏈權力權力個人個人權力權力制度制度權力權力個人影響權個人影響權個人專長權個人專長權懲罰權懲罰權其他法定權其他法定權獎勵權獎勵權與職位有關，而與占據(jù)該職位的

25、人無關與職位無關，而與占據(jù)該職位的人有關3.1 權力、職權與指揮鏈職權（Authority）指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力。職權可以向下委讓給下屬管理人員，同時規(guī)定他們在限定的范圍內行使。（回顧）指揮鏈職權從最高管理層出發(fā)，途徑各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條由上至下的權力線，通常被稱為指揮鏈。3.1 權力、職權與指揮鏈現(xiàn)代觀點權力權力未必與一個人在組織中所處的地位完全對應，過分注重職權往往會對組織的影響力產(chǎn)生一種狹窄的、不現(xiàn)實的認識。權力（權力（Power）指一個人影響決策的能力。職權是權力的一部分，它是指與一個人在組織中所處的職位相聯(lián)系的正式的權力?？偨?jīng)理

26、秘書與中層經(jīng)理、副總經(jīng)理，誰的權總經(jīng)理秘書與中層經(jīng)理、副總經(jīng)理，誰的權力更大？力更大？3.1 權力、職權與指揮鏈權力與職權一個人在組織中的位置越高（職權的提升），它與權力核心的距離就越近。 未必需要有職權才能產(chǎn)生權力，一個人可以向權力核心的內圈作水平移動而不必向上升遷。 如何處理職權、權力與職責的關系？如何處理職權、權力與職責的關系？兄弟親情與企業(yè)發(fā)展兄弟親情與企業(yè)發(fā)展3.2 授權組織為了共享內部權力，增進員工努力工作，提高管理效率，把某些權力或職權授予下級。授權的好處（1）減輕上級工作負擔。（2）發(fā)揮下屬的專長。（3）培養(yǎng)人才。（4）改善關系：增強信任和尊敬，使關系更融洽，協(xié)作能力更強。（5

27、）提高工作效率：授權明確責任，調動下屬積極性，簡化上下級溝通的程序。3.2 授權授權的過程簡潔闡明任務決定人選征求下屬對建議方法的意見給予權限、時間和資源(人、財、設備）擬定檢查時間表跟進與適時地討論評價業(yè)績與報酬3.3 分權與集權集權的優(yōu)缺點優(yōu)點：加強統(tǒng)一指揮，提高工作效率。具體表現(xiàn)為： （1）使政策和行動保持一致性； （2）減少因信息傳遞失誤所造成的損失； （3）充分利用總部有特殊技能的專家； （4）便于控制。缺點： （1）限制了下屬單位的主動性、創(chuàng)造性和責任感； （2）對變化多端的市場情況不能及時反應； （3）容易使下屬管理人員把服從命令作為工作的唯一目標。3.3 分權與集權分權的優(yōu)點（

28、1）下屬人員遇到問題不必事事請示，有利于快速的決策和行動；（2）使決策更符合所在地的實際情況；（3）更有利于激發(fā)下屬員工的工作熱情；（4）使高層管理人員有時間集中精力研究本組織的基本目標與總體戰(zhàn)略；（5）有利于培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才。3.3 分權與集權分權和集權影響因素管理者個性；高層主管對一致性方針政策的偏好；決策的重要性；組織的規(guī)模、歷史和外界環(huán)境的影響；獲取管理人才的難易程度、控制手段、組織營運的分散化、組織的變動程度。3.4 職權的分化直線與參謀直線職權（直線職權（Line Authority）指給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。這種上級下級職權關系貫穿著組織的最高層到最低層，從而形成所謂

29、的指揮鏈。當組織規(guī)模擴大到一定的程度后，直線管理者會發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時間、技能有效地進行管理工作。為此，配置參謀職權（參謀職權（Staff Authority）來協(xié)助、支持，為他們提供建議。如經(jīng)理助理、某些副總經(jīng)理等。理順直線和參謀的關系發(fā)揮參謀作用應注意的事項第七章 人員配備n21世紀什么最貴？n兵熊熊一個，將熊熊一窩n千軍易得，一將難求主要內容n人員配備任務、程序、原則n管理人員選聘n管理人員考評n管理人員培訓7.1 人員配備任務n從組織角度分析 通過人員配備保證組織系統(tǒng)正常運轉 為組織發(fā)展準備管理力量 維持成員對組織的忠誠n從人才角度分析 使人才的知識、能力成分發(fā)揮、得到承認。即人盡其

30、才 使個人能力不斷提升。組織發(fā)展與人的發(fā)展相協(xié)調7.2 人員配備工作內容n確定人員需要量 依據(jù)：職務數(shù)量和類型 新建組織配備 VS. 原有組織調整n人員選配 信息不對稱問題：外部人員、內部人員 測試、評估的重要性n制定和實施人員培訓計劃7.3 人員配備原則n因事?lián)袢嗽瓌tn因材器使（量才適用）原則n動態(tài)平衡原則7.4 管理人員選聘 管理人員需求量的確定n組織現(xiàn)有規(guī)模、機構和崗位n管理人員流動率 *人員流動的利弊n組織發(fā)展需要 * AB公司的管理人員儲備計劃7.4 管理人員選聘 管理人員來源：外部招聘n外部招聘優(yōu)勢： 沒有歷史包袱。 有利于平息與緩和內部競爭者之間的緊張關系，外來的和尚好念經(jīng)。 為

31、組織帶來新的管理方法與經(jīng)驗7.4 管理人員選聘 管理人員來源：外部招聘局限性： 不熟悉組織內部情況，缺乏一定的人事基礎。 組織對應聘者情況不能深入了解。 對內部員工的打擊。（職場天花板） 空降兵的命運與企業(yè)的得失?？战当拿\與企業(yè)的得失。 外來的和尚念什么經(jīng)？外來的和尚念什么經(jīng)？7.4 管理人員選聘 管理人員來源：內部提升n內部提升優(yōu)點： 鼓舞士氣，調動組織成員積極性。 有利于消除信息不對稱問題。 有利于迅速開展工作。 有利于吸引外部人才。7.4 管理人員選聘 管理人員來源：內部提升弊端 引起同事不滿 造成近親繁殖 誰的公司？ 誰的球隊？7.4 管理人員選聘 管理人員選聘標準n兩個問題 1.

32、 有沒有統(tǒng)一的標準？ 2. 看重貢獻，還是看重能力？7.4 管理人員選聘 管理人員選聘標準n管理的欲望n正直誠信的品質n冒險精神n決策能力n溝通能力 德才兼?zhèn)?，勇于?chuàng)新7.4 管理人員選聘 管理人員選聘程序與方法n公開招聘n初步篩選n全面考核n民意測驗n一錘定音7.4 管理人員選聘 管理人員選聘程序與方法n全面考核的內容與方法 能力測驗：筆試、軟件測試 競聘演講與答辯 情景模擬、案例分析 處理公文測驗 無領導小組討論7.5 管理人員考評 考評目的與作用n為確定管理人員薪酬提供依據(jù)。n為人事調整提供依據(jù)。n為管理人員培訓提供依據(jù)。 管理人員工作考評的特殊性： 難以量化、多種因素影響、時滯7.5

33、管理人員考評 考評內容n績效考評 個人努力與部門成就 部門內部不同管理層次的相互影響 外部環(huán)境影響n能力考評 現(xiàn)實能力與發(fā)展?jié)摿?決策能力、用人能力、溝通能力、組織能力 考評方法7.5 管理人員考評 考評程序與方法n確定考評內容n選擇考評者 上級、相關部門、下屬n分析考評結果 能力與績效的偏差 主觀感覺與考評結果的偏差n傳達考評結果n考評結果的應用7.6 管理人員培訓 培訓作用與目標n作用： 提高能力，穩(wěn)定隊伍n目標： 傳遞信息 改變態(tài)度 更新知識 提高能力7.6 管理人員培訓 培訓方法n內部培訓 工作輪換 助理 臨時職務n外部培訓 學歷教育、短訓、管理咨詢7.6 管理人員培訓 彼得原理與職位剛性n彼得原理 在實行等級制度的組織中，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次。n弊端 對組織 對個人n解決措施 助理、代理：考察和培訓 在考核的基礎上進行專門培訓 如何使自己成為一名優(yōu)秀的管理人才？