強(qiáng)化管理制度創(chuàng)新確保扭虧脫困目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

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1、 強(qiáng)化管理 制度創(chuàng)新 確保扭虧脫困目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 《經(jīng)濟(jì)師)2001年第11期●經(jīng)驗(yàn)交流 強(qiáng)化管理制度創(chuàng)新確保扭虧脫困目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 確保扭虧脫圈目標(biāo)實(shí)現(xiàn),搞好國(guó)有 企業(yè)的改革和發(fā)展是一項(xiàng)艱巨的任務(wù), 也是一嘎復(fù)雜的系統(tǒng)工程.現(xiàn)在,國(guó)有 企業(yè)的改革和發(fā)展已進(jìn)入攻堅(jiān)階段.如 何使國(guó)有企業(yè)盡快擺脫困境,步八良性 循環(huán),我們的敝擊是:向管理要出路. 河南天宏焦化會(huì)司自1998年9月 加盟平蝶集團(tuán)后,面時(shí)嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì) 和兼并廈長(zhǎng)期虧損的深重壓力,一改過 去以煤氣虧損為檔莆牌的"等,靠,要思 想觀念,把生存和發(fā)展的立足點(diǎn)放在自 身的努力上,全心全意依靠廣大職工,制 訂了"一年扭

2、虧,兩年脫固,三年步入良 性循環(huán)"的近期規(guī)劃,發(fā)揚(yáng)"團(tuán)鮚,務(wù)實(shí), 奉獻(xiàn),創(chuàng)新的天宏焦化精神",調(diào)整機(jī)構(gòu), 減員分流,強(qiáng)化管理,挖游降耗,以成本 管理為重點(diǎn).以烴濟(jì)致益為中一,全面推 進(jìn)了套司的各項(xiàng)管理工作,有力地保證 了套司"一年扭虧,兩年脫目"目標(biāo)的順 利實(shí)現(xiàn).1999年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)637萬(wàn)元. 比1998年虧損7108.3萬(wàn)元減虧7172 萬(wàn)元;2oo0年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)10079萬(wàn)元,同 比增刺944.2萬(wàn)元;2001年一季度宴現(xiàn) 利潤(rùn)227萬(wàn)元,同比增利1981萬(wàn)元.不 僅甩掉了長(zhǎng)期虧損的帽子,實(shí)現(xiàn)了歷史 性的突破,而且使天宏焦化公司開始邁 八良性循環(huán)的軌道. 管理是

3、企業(yè)采恒的主題回顧兼并 后兩年多來.我們主要做了烈下工作. 一 ,全面推行計(jì)劃管理,嚴(yán)格控制費(fèi) 用支出 計(jì)劃是盤業(yè)管理的鋼.為了適應(yīng)市 場(chǎng)與企業(yè)內(nèi)部管理的需要,唱響"以扭虧 增盈為最大的中心工作"的主題曲,我們 對(duì)計(jì)劃工作進(jìn)行了不斷地改進(jìn)和完善. 首先,一改過去的生產(chǎn)作業(yè)型計(jì)剮為經(jīng) 營(yíng)效益型計(jì)劃,以年初目標(biāo)利潤(rùn)為依據(jù), m市場(chǎng)為導(dǎo)向,采聞"滾動(dòng)式安排月度 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃.其次,鎖定年初制訂的 目標(biāo)利潤(rùn),根據(jù)市場(chǎng)產(chǎn)品價(jià)格和進(jìn)廠原 料價(jià)格的變化,倒推各項(xiàng)成本費(fèi)用,并隨 月計(jì)劃下連各項(xiàng)成本費(fèi)用指標(biāo).第三, 變過去費(fèi)甩基層分散管理為套司集中控 村,每月25日召開計(jì)劃平衡

4、會(huì).各項(xiàng)費(fèi) 用指標(biāo)中報(bào)均經(jīng)過成本測(cè)算和資金平衡 后方可璃定,并報(bào)總經(jīng)理辦會(huì)會(huì)批準(zhǔn). 第四,由于機(jī)構(gòu)的調(diào)整合并,消胯了過去 計(jì)劃和考棱"兩張皮"脫節(jié)的現(xiàn)象.月計(jì) 劃一下連,即為各單位的考棱指標(biāo),各項(xiàng) 成本費(fèi)用指標(biāo)如超支,不僅對(duì)生產(chǎn)單位 進(jìn)行成本否決考核,時(shí)相關(guān)管理處室也 同時(shí)進(jìn)行成本否決考棱.第五,改變以 前事后算賬的成本管理模式,加強(qiáng)成本 管理的事前分析測(cè)算,事中檢查控制和 事后的巷蛄改進(jìn):凡來列入當(dāng)月計(jì)劃的 費(fèi)甩支出項(xiàng)目,一律不準(zhǔn)財(cái)務(wù)結(jié)算和報(bào) 銷八賬,嚴(yán)格堵塞效益流失的漏洞. 二,完善內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制,充分調(diào)動(dòng)全 體職工的創(chuàng)造性 為使企業(yè)更好地適應(yīng)面向市場(chǎng).增

5、強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的要求,必須不斷完善內(nèi)部 運(yùn)行機(jī)制,方可實(shí)現(xiàn)扭虧增盈目標(biāo).會(huì) 司近幾年經(jīng)濟(jì)責(zé)任稍是順應(yīng)企業(yè)兼并的 需要.結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況,借 鑒邯銅和平煤集團(tuán)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)政效益 為中心的原則制訂的.算特點(diǎn)為:(1)指 標(biāo)先進(jìn)合理,既不是高不可攀,也不是不 費(fèi)妨就可以完成的=倒如:洗煤廠洗精 煤產(chǎn)量1998年計(jì)劃_為74萬(wàn)噸.1999年 計(jì)剮為76萬(wàn)噸,l999年實(shí)際完成78.3l 萬(wàn)噸;再如:洗煤廠洗精煤回收率1999 年計(jì)劃為69%20呻年計(jì)劃為71% 2000年實(shí)際完成731%:一廠化工工業(yè) 萘回收率1998年計(jì)鋤I為5.5%.2000年 計(jì)劃為6%.2I_l

6、I=II)年實(shí)際完成6.396. (2)指標(biāo)細(xì)化分解.責(zé)任到人:對(duì)所有考 櫥指標(biāo)先"橫向到邊"分解到各有關(guān)職能 處室,然后再縱向到底分解到各分廠, 車間,工段.班組和崗位上,真正做到"千 斤重?fù)?dān)走家挑,人人肩上有指標(biāo)",充分 體現(xiàn)出"誰(shuí)干升幺活,誰(shuí)理升幺對(duì),誰(shuí)負(fù) 什幺責(zé),誰(shuí)受什幺益"的全員效益風(fēng)險(xiǎn) 制. 在日常的考核工作中,我們緊密結(jié) ●高巍吳吉林呂曉輝 舍市場(chǎng)變化情況時(shí)內(nèi)部承包責(zé)任制進(jìn)行 補(bǔ)充完善,廈時(shí)制訂了如資壘籌措,貨款 回收,外銷精蝶,降低浮選荊單耗,沸騰 煤促銷,焦炭連產(chǎn)等l2十單項(xiàng)考核辦 法深入生產(chǎn)一線,協(xié)調(diào)處理疑難問題; 深入經(jīng)營(yíng)活動(dòng)搞好目標(biāo)威奉管

7、理一時(shí) 套司本部生產(chǎn)單位和職能處室按會(huì)司總 體效益掛鉤考核;對(duì)6個(gè)子會(huì)司按資產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)責(zé)任制掛鉤考核;對(duì)六十分高單位 按分離承包合同掛鉤考棱,分離部分的 工資靠自己創(chuàng)收解決.為保證公司生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的權(quán)威性和嚴(yán)肅性,責(zé)任制考 核必頒做到"四不講"原則,即:不講客 觀,不講情面,不講下不為倒的照顧,不 講外部奈件的影響: 三,綜合運(yùn)用多種手法,切實(shí)做好目 標(biāo)或本管理工作 為使企業(yè)盡快實(shí)現(xiàn)扭虧,擺脫困境, 早日步入良性循環(huán)軌道,公司把學(xué)習(xí)邯 銅加強(qiáng)目標(biāo)成本管理作為變破口,實(shí)行 奎員,奎過程的目標(biāo)成本管理.在具體 工作中,一是實(shí)事求是地根據(jù)產(chǎn)品在市 場(chǎng)上所青色接受價(jià)格

8、,倒算內(nèi)部成奉.細(xì)化 分解,責(zé)任到人;二是對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用支出, 根據(jù)收支平衡的原顯9.實(shí)行年指標(biāo),月計(jì) 劃審批制度,集中從嚴(yán)控制;三是從最有 效益潛力的環(huán)節(jié)八手.抓住成本控制的 關(guān)鍵,2O00年制訂了減少原料支出等共 l5o0萬(wàn)元的十項(xiàng)挖潛增效措施,2001年 足制訂了降低煤僑,提高產(chǎn)品質(zhì)量廈節(jié) 電等共800萬(wàn)元的十項(xiàng)挖潛增效措施. 并按月落實(shí)考較,狠抓不放松;四是堅(jiān)持 執(zhí)行會(huì)司內(nèi)部全員效益風(fēng)險(xiǎn)抵押考核辦 擊.根據(jù)各自承擔(dān)效益責(zé)任的太小,分 別一次性繳納不同數(shù)量的效益風(fēng)險(xiǎn)抵押 壘,使職工的切身利益完全和公司效益 掛起鉤來,真正體現(xiàn)出按勞分配,效率優(yōu) 先的原刖;五是堅(jiān)持

9、十天一算賬,提高成 本管理的預(yù)見性,并定期召開目標(biāo)成本 管理現(xiàn)場(chǎng)會(huì)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析套.有力地 推動(dòng)了目標(biāo)成本管理工作;六是先后舉 行了"焦化出路在何方,"我說扭虧", 291—— ●經(jīng)驗(yàn)交流《經(jīng)濟(jì)師)2oo1年第l1期 強(qiáng)化質(zhì)量管理是企業(yè)成功的關(guān)鍵 摘要:文章圍繞"質(zhì)量是市場(chǎng)的堅(jiān)強(qiáng)后盾,優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì) 量取擊于健壘的質(zhì)量保證體系,質(zhì)量是效益的源泉"三十論點(diǎn), 結(jié)合唐山市高壓電瓷廠實(shí)情觀展開論證,通過論證得出強(qiáng)化 質(zhì)量管理是企業(yè)成功的關(guān)鍵的結(jié)論. 關(guān)鍵詞:質(zhì)量管理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)效益 河北省唐山市高壓電瓷廠是華北地區(qū)生產(chǎn)高壓電瓷的最 大廠家,是國(guó)家級(jí)生產(chǎn)棒形支柱絕緣于的專

10、業(yè)廠.現(xiàn)有職工 1164人,各類專業(yè)技術(shù)人員182人.擁有固定資產(chǎn)近6000萬(wàn) 元,年產(chǎn)高壓電瓷6000噸,主導(dǎo)產(chǎn)品1l(I千伏及以上棒形支柱 絕緣子65000支,市場(chǎng)占有率高達(dá)35%.居全國(guó)電瓷行業(yè)第一 位. 璉著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈.企業(yè) 能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下求得生存與發(fā)展,關(guān)鍵在于企業(yè) 的競(jìng)爭(zhēng)能力,而產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品等級(jí)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的決定因 ●楊明王春華 素,企業(yè)只有扎扎實(shí)實(shí)地抓好質(zhì)量管理,夯實(shí)質(zhì)管基礎(chǔ),不斷提 高產(chǎn)品質(zhì)量,并依據(jù)市場(chǎng)需求,積極開發(fā)高檔次,高等級(jí)的新產(chǎn) 品,才能不斷擴(kuò)大市場(chǎng),從而增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力,提高盤業(yè)經(jīng)濟(jì) 效益,使企業(yè)不

11、斷發(fā)展壯大:唐山市高壓電瓷廠正是在全行業(yè) 整體處于虧損邊緣,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下,不斷發(fā)展壯 大的.究其原因最主要的就是該廠在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中始終堅(jiān)持如 下質(zhì)量管理理念: 一 ,質(zhì)量是市場(chǎng)的堅(jiān)強(qiáng)后盾 在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中,企業(yè)求生存求發(fā)展的惟一 出路,是靠產(chǎn)品質(zhì)量的先進(jìn)性,可靠性,穩(wěn)定性占領(lǐng)和開拓市 場(chǎng),走振興企業(yè),質(zhì)量先行之路市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是質(zhì)量競(jìng) 爭(zhēng),質(zhì)量是企業(yè)走向市場(chǎng)的通行證,是市場(chǎng)的堅(jiān)強(qiáng)后盾.近年 來,許多大中型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相當(dāng)困難,有的企業(yè)認(rèn)為是市場(chǎng) 疲軟,是大氣候造成的;有的企業(yè)認(rèn)為是國(guó)家宏觀調(diào)控.資金緊 張?jiān)斐傻?誠(chéng)然,企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難,是受多種因素影響

12、的,但我們 "企業(yè)扭虧后怎幺辦","我為焦化發(fā)展獻(xiàn) 一 策的大學(xué)習(xí),七計(jì)論活動(dòng),以演講,論 文等多種彤式發(fā)動(dòng)職工廣開言路,獻(xiàn)策 獻(xiàn)計(jì),使扭虧增盈活動(dòng)在全會(huì)司范圍內(nèi) 深^持久地開展下去. 四,夯實(shí)基礎(chǔ).加強(qiáng)制度創(chuàng)新和制度 建設(shè)工作 企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制,走向市場(chǎng),就要 建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)部機(jī)制和管 理制度,特別是要加強(qiáng)管理基礎(chǔ)工作,決 不能眥改代管,以包代管.在制度管理 和創(chuàng)新中,我們主要抓了以下幾項(xiàng)工作: 一 是強(qiáng)化處室管理職能.促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng) 方式向集綺經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變.在推行模擬市 場(chǎng)棱算過程中,我們劃小櫥算單位.形成 多十耘算中心.井堅(jiān)持高度集中控制,實(shí)

13、行集囿公司統(tǒng)一管理,印:統(tǒng)一計(jì)劃,統(tǒng) 一 采購(gòu),統(tǒng)一銷售,統(tǒng)一信貸,二級(jí)單位 不準(zhǔn)在銀行設(shè)立賬戶,內(nèi)部銀行是集團(tuán) 公司的內(nèi)部結(jié)算中?,加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核 算的管理,使挖潛增效落到賓赴;將原計(jì) 量處和質(zhì)量慫合井為技術(shù)監(jiān)督部,妾行 從原料進(jìn)廠檢驗(yàn)到工藝過程監(jiān)督和產(chǎn)品 發(fā)出后質(zhì)量跟蹤的"一條龍"管理模式, 健壘質(zhì)量保證體系,做好質(zhì)量管理體系 ISt)9000和職業(yè)安壘衛(wèi)生管理體系 —— 272—— ()f刪S18o00的運(yùn)行控制.在具體日常 管理工作中,突出把好原料壕八廠關(guān).堵 塞原料煤進(jìn)廠中弄虛作佩的禱洞,加大 了產(chǎn)品質(zhì)量事前控制力度:與兼并前 l998年相比,產(chǎn)品夸

14、格率上升10十百分 點(diǎn),集炭灰分下降1十百分.雖,極大地提 高了產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)力和競(jìng)爭(zhēng)力.二是 下大力氣加強(qiáng)制度建設(shè),向管理要效益. "有規(guī)矩,成方圓",自兼并H來,我們先 后出臺(tái)了《關(guān)于物資采購(gòu)與供應(yīng)管理規(guī) 定》,《關(guān)于出廠產(chǎn)品,物資管理規(guī)定》等 管理制度.此外,還積極配夸公司精減 調(diào)整機(jī)構(gòu)匯鳊出臺(tái)了《崗位責(zé)任{}4》,《管 理制度匯鳊》,為提高空業(yè)的整體管理水 平夯實(shí)了基礎(chǔ). 五,堅(jiān)持效益和穩(wěn)定的原則.內(nèi)部改 革取得了突破性進(jìn)展 為轉(zhuǎn)換企業(yè)內(nèi)部機(jī)制,我們按照"轉(zhuǎn) 機(jī)制,見效益,循序漸進(jìn)"的指導(dǎo)思想,進(jìn) 行了大刀闊斧的改革.主要內(nèi)客有:精 減機(jī)構(gòu),轉(zhuǎn)崗分流,分

15、離輔助,精干主體. 實(shí)行醫(yī)療保險(xiǎn)統(tǒng)籌,建立住房公積壘.對(duì) 職工使用煤氣開始收費(fèi),清退了壘部副 業(yè)隊(duì)和臨時(shí)工.在平煤集目的支持下, 我們實(shí)現(xiàn)了與五礦焦化廠和平堞集團(tuán)煤 氣套司的兼并聯(lián)合,壯大了會(huì)司的實(shí)力 按照"管理創(chuàng)新,要素重組,機(jī)制搞活"的 指導(dǎo)思想,五燕已于2000年典現(xiàn)扭虧為 盈.在改革過程中,我們堅(jiān)持思想引導(dǎo), 政策配套,宣傳到位,程序合理,執(zhí)行過 程順利,保持7穩(wěn)定. 大力度的改革產(chǎn)生了積極影響一一 是精減了機(jī)構(gòu).機(jī)關(guān)赴室由26個(gè)減為 l3個(gè),機(jī)關(guān)管理人員由267人減為152 人,中層干部由230人減為2o0人.二是 勞動(dòng)力資源配置發(fā)生變化.會(huì)司職工中 徹底分離,完壘依靠創(chuàng)收養(yǎng)活自己的913 人;逐步分離,部分剖收養(yǎng)活自己的4I]8 人;進(jìn)入下崗再就業(yè)服務(wù)中心,內(nèi)退勞保 的458人.三是轉(zhuǎn)變了內(nèi)部機(jī)制.公司 各單位,尤其是分離單位,市場(chǎng)意識(shí)增 強(qiáng),依托市場(chǎng)自我發(fā)展的機(jī)制逐步建立, 廣大職工危機(jī)感,責(zé)任意,競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)增 強(qiáng),形成了公司和基層單位兩級(jí)待崗競(jìng) 爭(zhēng)機(jī)制.四是取得了顯著效益,各分離 單位1999年創(chuàng)收工資270萬(wàn)元.2000年 創(chuàng)收工資337萬(wàn)元,2001年一季度雙創(chuàng) 收I資118萬(wàn)元: (作者單位:河南蔓宏焦他(集田有 限公司河南平面山467f121) (責(zé)鳊許山)