跨國公司國際經(jīng)營案例分析.ppt

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可口可樂的廣告分析,2006年《商業(yè)周刊》公布的全球100個最具價值品牌名單中，可口可樂高居榜首?？煽诳蓸返那叭卫习逦榈吕蛴幸痪涿裕嚎煽诳蓸?9.61%是碳酸、糖漿和水。如果不進(jìn)行廣告宣傳，那還有誰會喝它呢﹖1886年可口可樂營業(yè)額僅為50美元，廣告費卻為46美元；1901年營業(yè)額12萬美元，廣告費為10萬美元，如今可口可樂每年的廣告費竟超過6億美元。,,如果算一筆帳，1886年可口可樂投入的廣告費為92%，1901年為83.3%，可正是這個92%和83.3%的驚人之舉使可口可樂這樣一種99.61%都是碳酸、糖漿和水的飲料，賣了個世界第一。,,可口可樂近日發(fā)布了2016年上半年財報，全球利潤增長5.7%，但營業(yè)收入?yún)s下跌了4.57%，中國市場成為拖累可口可樂營收增長的一大原因。據(jù)可口可樂最新財報數(shù)據(jù)，2016年上半年，可口可樂總營收為218.21億美元，同比下跌4.6%?？煽诳蓸蜂N售額的下跌主要受到了亞太區(qū)、尤其是中國市場的拖累。其實不只是可口可樂，其老對手百事可樂在中國的日子也同樣慘淡。2011年百事可樂在華經(jīng)營權(quán)由康師傅接管后，康師傅進(jìn)入了碳酸飲料市場。2015年康師傅經(jīng)營的以百事可樂為主的碳酸飲料銷量出現(xiàn)了3.9%的下跌。今年一季跌幅更是高達(dá)6.9%。,,可口可樂和百事銷量的下跌，有人解讀為是消費者對碳酸飲料態(tài)度的轉(zhuǎn)變。同樣麥當(dāng)勞等快餐食品也遭到了冷遇。2016年就頻頻傳出麥當(dāng)勞將出售中國內(nèi)地和香港門店的消息。據(jù)報道總部在美國伊利諾伊州的麥當(dāng)勞集團(tuán)雇傭摩根士丹利來出售亞太地區(qū)2800家麥當(dāng)勞餐廳。,,內(nèi)部人士表示，中國內(nèi)地和香港的麥當(dāng)勞利息、折舊及攤銷前的收益高達(dá)2億美金。按照其核心收入的15-16倍溢價出售，最終報價高達(dá)30億美元。麥當(dāng)勞業(yè)績的下滑，主要原因是創(chuàng)新不足，口味和飲食文化這么多年來變化不大，尤其是隨著中國健康意識的提升，麥當(dāng)勞肯德基不太適因已進(jìn)入中等收入的中國大陸市場了。,星巴克逆勢上揚,,從2011年到2015年星巴克在華門店數(shù)增加了約2.65倍，新開了超過1300家店，門店總數(shù)達(dá)到1811家。過去四年每年增加的門店數(shù)量分別為204家、317家、350家和444家。呈現(xiàn)出逐漸加速的態(tài)勢，從2014年就進(jìn)入了每天新開一家店的狀態(tài)。星巴克在中國市場的野心遠(yuǎn)不止與此。去年，星巴克CEO霍華德舒爾茨曾在接受媒體采訪時表示，非?？春弥袊袌觯⒋蛩阒攸c推進(jìn)在中國市場的發(fā)展。霍華德還表示，對將來中國的門店數(shù)量會超過美國本土這一設(shè)想并不表示驚訝。未來五年時間里，星巴克計劃每年在中國投資增設(shè)500家門店，預(yù)計2019年星巴克在華門店總數(shù)量達(dá)到3400家。,,財報顯示：肯德基母公司百勝餐飲在中國市場的收入過去四年增長已經(jīng)陷入停滯，擁有可口可樂中國七個省份制造、推廣及經(jīng)銷權(quán)的太古集團(tuán)，飲料收入去年已經(jīng)出現(xiàn)下滑。今年以來，麥當(dāng)勞和肯德基已經(jīng)著手通過引入戰(zhàn)略合作者或出售專營權(quán)變相從中國市場套現(xiàn)。,,縱觀幾大“美式品牌”進(jìn)入中國的歷史。大致可分為三個批次：第一批是上世紀(jì)80年代初進(jìn)入中國的可口可樂&百事可樂。第二批主力軍是肯德基（1987年）和麥當(dāng)勞（1990年）兩大“洋快餐”。而星巴克則是在1999年進(jìn)入中國，屬于第三批次。星巴克早期的門店選址集中在一二線城市，而伴隨著門店數(shù)量逼近2000家，甚至達(dá)到3400家的規(guī)劃，意味著要進(jìn)軍更廣闊的三四線市場。近日，星巴克投資意大利高端面包及比薩品牌Princi，在中國部分三四線城市啟動了“煥新食”項目，推出了38款新餐品，顯現(xiàn)了其對三四線城市的野心。,,持續(xù)攀高的成本和持續(xù)放緩的消費增速，依然是星巴克不得不面臨的問題。今年6月16日起，星巴克大陸地區(qū)門店部分飲品價格上調(diào)1—2元，對此官方解釋資金將作用于租金、物流、門店設(shè)施和人力等各個方面。市場競爭也愈發(fā)激烈，星巴克除了要面對一系列同等價位品牌：Costa、太平洋咖啡等的競爭。擁有更多網(wǎng)點的麥當(dāng)勞、肯德基為了增加營收也紛紛推出咖啡產(chǎn)品?；羧A德舒爾茨曾在采訪中表示，星巴克要教中國人學(xué)著早上喝咖啡。而早咖啡的競爭對手則包括了根深蒂固的“豆?jié){油條”文化。下沉到三四線城市星巴克依然能夠一枝獨秀嗎？,,而外企在中國經(jīng)營，也免不了面臨“中國特色的成本”稅收：《福布斯》2009年曾推出“稅負(fù)痛苦指數(shù)”榜單，中國內(nèi)地的“稅負(fù)痛苦指數(shù)”僅次于法國，居全球第二。對不少外國品牌來說，增值稅、關(guān)稅、營業(yè)稅等等，都在一步步增加成本，推高產(chǎn)品價格。高昂的房租和物流成本：過去十幾年，諸如北京和上海等地方，房價上漲幅度甚至超過了1000%。而房地產(chǎn)價格的提高，直接提高了商業(yè)地產(chǎn)的租金價格，增加了經(jīng)營成本。早在2009年，在全球最貴商鋪排行榜上，北京的王府井和上海外灘的租金就已經(jīng)進(jìn)入了前20，現(xiàn)在更是殺進(jìn)前10。,,投資者無心實業(yè)，買好大小商鋪待價而沽，在中國開一家小店租金動輒占到成本的25％以上。媒體披露，星巴克的競爭對手英國最大咖啡連鎖商COSTA，為拿下首都機場T3航站樓店，付出了高達(dá)每月60萬元的租金，這不僅是一家普通商場店月租金的4-5倍，還不包括交給機場的物業(yè)費和各類管理費。而中國的機場租金如此之貴，也可算得上舉世罕見。,,在中國做生意，最難的分別是開辦企業(yè)、申請建筑許可、獲得電力供應(yīng)以及繳納稅款這四個環(huán)節(jié)。其中“開辦企業(yè)”這一指標(biāo)在全球185個國家和地區(qū)中便利度排名151位。在中國要開辦一個企業(yè)，需要經(jīng)過13道程序，平均耗時33天。如果想要在中國申請建筑許可，則需經(jīng)過28道程序，耗時270天，耗費成本占人均國民收入375.3%，該項排名中國位于墊底的181位。而繳納稅款的便利度以及獲得電力的便利度分別為122和114位。而這些成本，最終也都會轉(zhuǎn)嫁到消費者頭上。,,這還只是表面上的“難度”，由于各級官員利用權(quán)力尋租，潛規(guī)則盛行，實際上在中國經(jīng)商的難度還不僅于此。國家信息中心首席經(jīng)濟師、經(jīng)濟預(yù)測部主任范劍平也承認(rèn)：“潛規(guī)則盛行是中國物價高過美國的原因之一?！敝浾叨斡詈甑脑u述更為直接：“作為民企，隔三岔五要去打點街道管消防、計生、衛(wèi)生的人，公安、稅務(wù)、工商、文化、環(huán)保、戶外辦……各路衙門得經(jīng)常上貢。公司還常有很多解雇不了的飯桶員工，一打聽原來是各路大神安排來的三姑六婆小舅子。除了亂七八糟的稅費和攤派，這是民企有口不敢說的成本支出?！?,不完善的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)：不盡如人意的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)同樣也是外企不得不面對的一個問題。相比較而言，由于對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)不夠，這些企業(yè)創(chuàng)新的產(chǎn)品往往迅速被“山寨”，無法獲得應(yīng)有的回報，同時市場份額也被瓜分，無力實現(xiàn)市場整合和規(guī)模效應(yīng)。,,二．可口可樂在中國市場的營銷策略：1、可口可樂本土化策略（1）可口可樂廣告本土化策略，主要體現(xiàn)在其廣告與中國文化的結(jié)合。（2）華人明星代言,,在中國，1999年，可口可樂先是起用張惠妹，這個女歌手潑辣、野性、“妹”力四射，贏得了一大批青少年的喜愛，然后由新生代偶像謝霆鋒出任可口可樂數(shù)碼精英總動員。2001年又推出當(dāng)紅偶像張柏芝，作為可口可樂夏季市場推廣活動的形象代言人。,,緊接著就是跳水明星、三屆奧運冠軍得主、中國跳水皇后伏明霞與可口可樂簽約，成為新世紀(jì)“雪碧”品牌在中國的第一位廣告代言人。電視廣告中伏明霞從千米高空的飛機上騰空躍起，落在晶瑩剔透的冰雪中，暗示了雪碧的清新直爽。據(jù)稱，起用華人新生代偶像做宣傳之后，可口可樂在中國的銷售增長了24%。,,2、可口可樂的體育營銷策略（1）可口可樂與中國足球密切與廣泛的結(jié)緣（2）可口可樂還就北京申奧成功廣告宣傳，儼然成了中國本地產(chǎn)品，而這種鄉(xiāng)土形象，確實達(dá)到了與中國消費者溝通的效果。,,（3）可口可樂與F1賽事繼2004年可口可樂“極速冰爽嘉年華”、2005年“可口可樂formula1酷爽地帶”之后，連續(xù)第三年作為該賽事唯一指定軟飲料贊助商，可口可樂今年在上海推出了全新“可口可樂，酷爽加油站”主題展位，第三度用紅色沖擊波為現(xiàn)場觀眾開啟速度與激情的絕佳體驗。,,3、可口可樂的創(chuàng)意營銷策略（1）可口可樂與網(wǎng)絡(luò)游戲攜手可口可樂公司先后與《魔獸世界》、《街頭籃球》與《跑跑卡丁車》合作。如今它與第四家中國游戲公司聯(lián)手營銷，并將請超級女生周筆暢代言。,,（2）聯(lián)想可口可樂再次聯(lián)動新款筆記本帶奧運標(biāo)志4、可口可樂的公益營銷策略,可口可樂飲料公司SWOT分析,優(yōu)勢(Strength)全球最大之軟性飲料業(yè)巨人，擁有大廠優(yōu)勢及強大之全球競爭力。強勢行銷能力，體系及企業(yè)廣告。品牌形象深植人心，已成為消費者生活之一部分。核心產(chǎn)品之神秘配方處於極度保密，使其流行100年後而不衰。通路布建相當(dāng)完整(尤其是自動販賣機之設(shè)置)，并擁有速食業(yè)(以麥當(dāng)勞為首)的強大銷售通路。,,可口可樂公司的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化.具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力，最具代表性為健怡可口可樂之推出，甫一上市即造成風(fēng)潮.市場占有率高，產(chǎn)品更為市場之領(lǐng)導(dǎo)品牌.產(chǎn)品擁有便利性（隨處可得），獨特風(fēng)味（神秘配方）及價格公道等特色.產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)型態(tài)，歷久彌堅.,,劣勢(Weakness)組織龐大，控制不易。消費者刻板印象-不健康飲料，因可樂內(nèi)含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康問題。主要消費族群（年輕族群）之產(chǎn)品認(rèn)同感，略遜於百事可樂。桶裝飲料通路遍布廣泛，消費者最後所享用之產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控（超過保存期限或變質(zhì)等情形）。,,機會(Opportunity)一般軟性飲料業(yè)進(jìn)入障礙低，然要作到跨國行銷則高。碳酸飲料較符合年輕族群需求，尤其為拉丁美洲和亞太國家，年輕人比例正快速提高，帶給業(yè)者之商機頗高。飲料之品牌形象影響銷售狀況頗深。美國速食文化與碳酸飲料頗為契合。,,威脅(Threat)非可樂之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低。消費者追求健康之意識抬頭，勢必將減少對碳酸飲料之飲用。飲料市場競爭頗為激烈，主要競爭對手(挑戰(zhàn)者)-百事可樂威脅力十足，而在過去幾年當(dāng)中可口可樂業(yè)績出現(xiàn)停滯不前之情形，而百事可樂卻是持續(xù)在成長當(dāng)中。因受恐布組織攻擊及發(fā)動戰(zhàn)爭等利空因素，對美國經(jīng)濟造成沖擊。在爆發(fā)一連串企業(yè)會計丑聞後，投資者漸失信心，要求美國企業(yè)財務(wù)透明化的聲浪日益高漲。,,可長久之競爭優(yōu)勢(SCA)品牌優(yōu)勢及良好之企業(yè)形象。產(chǎn)品擁有神秘配方。市占率高且為產(chǎn)業(yè)優(yōu)先進(jìn)入者，領(lǐng)導(dǎo)者及防衛(wèi)者。研發(fā)能力及行銷能力強。強勢廣告及通路。,,可口可樂公司發(fā)展建議：在追求健康之時代潮流中，該公司勢必須運用強大之研發(fā)能力適度改良產(chǎn)品成份，除保留可樂之原味(神秘配方)外，應(yīng)剔除會影響健康之成份(或以其他成份代替)，強調(diào)健康產(chǎn)品.運用現(xiàn)有品牌優(yōu)勢，開發(fā)新種產(chǎn)品，再次創(chuàng)造另一風(fēng)潮.,,可透過合并或收購在其他國家之擁有獨特且暢銷產(chǎn)品的他種飲料廠商，使其在該國之產(chǎn)品線更加完備(諸如在臺灣信喜實業(yè)所生產(chǎn)之開喜烏龍茶).透過強勢廣告，加強年輕族群(為主要消費族群)之產(chǎn)品認(rèn)同感，以爭取目前較喜歡百事可樂之年輕階層。,可口可樂百年廣告語,1886請喝可口可樂1904新鮮和美味滿意——就是可口可樂1905可口可樂—保持和恢復(fù)你的體力無論你到那里，你都回發(fā)現(xiàn)可口可樂1906高質(zhì)量的飲品1907可口可樂—帶來精力，使你充滿活力1908可口可樂，帶來真誠1909無論你在哪里看到箭形標(biāo)記，就會想到可口可樂1911盡享一杯流動的歡笑1917一天有三百萬?。ㄈ舜危?920可口可樂—一種好東西從九個地方倒入一個杯子1922口渴沒有季節(jié)1923口渴時的享受1925真正的魅力1925六百萬一天（人次）,,1926口渴與清涼之間的最近距離–可口可樂1927在任何一個角落1928可口可樂–自然風(fēng)韻，純正飲品1929世界上最好的飲料1932太陽下的冰涼1933一掃疲憊，饑渴1935可口可樂–帶來朋友相聚的瞬間1937美國的歡樂時光1938口渴不需要其它1939只有可口可樂1940最易解你渴,,1941工作的活力可口可樂屬于—-1942只有可口可樂，才是可口可樂永遠(yuǎn)只買最好的1943美國生活方式的世界性標(biāo)志—-可口可樂1945充滿友誼的生活幸福的象征1946世界友誼俱樂部—只需5美分1946yes1947可口可樂的品質(zhì)，是你永遠(yuǎn)信賴的朋友1948哪里好客，哪里就有可樂1949可口可樂—-沿著公路走四方1950口渴，同樣追求品質(zhì),,1951好客與家的選擇1952你想要的就是可樂1953充滿精力—安全駕駛仲夏夢幻1955就像陽光一樣帶來振奮1956可口可樂—使美好的事情更加美好輕輕一舉，帶來光明1957好品味的象征1958清涼，輕松和可樂1959可口可樂的歡欣人生真正的活力1961可口可樂，給你帶來最佳狀態(tài)1963有可樂相伴，你會事實如意1964可口可樂給你虎虎生氣，特別的活力1965充分享受可口可樂1966喝了可口可樂，你再也不會感到疲倦1968一波又一波，一杯又一杯,,1970這才是真正的，這才是地道貨可口可樂真正令你心曠神怡1971我原擁有可樂的世界1972可口可樂—伴隨美好時光1975俯瞰美國，看我們得到什么1976可樂加生活1980一杯可樂，一個微笑1982這就是可口可樂1985一踢；一擊；可口可樂1989擋不住的感覺1993永遠(yuǎn)是可口可樂1994永遠(yuǎn)是可口可樂1995這是可口可樂1996這是可口可樂現(xiàn)在coca-cola使用要爽由自己~,失敗案例,易貝：轉(zhuǎn)向新機遇其他外資公司能夠把初期的損失轉(zhuǎn)為全新的戰(zhàn)略。有一種流行的觀點認(rèn)為，因為沒有像淘寶一樣建立模擬關(guān)系的機制（易貝沒有買家、賣家之間即時通訊功能），易貝在2006年輸給淘寶。并且易貝要求網(wǎng)購者按照西方標(biāo)準(zhǔn)在線上使用信用卡進(jìn)行支付，而淘寶理解很多中國人可能因為沒有信用卡，也可能因為安全顧慮，而不喜歡在網(wǎng)上使用信用卡支付，從而允許消費者貨到付款。但是，雖然放棄了網(wǎng)上零售拍賣市場，易貝自身并不認(rèn)為它在中國失敗了。易貝發(fā)言人丹尼爾?斐樂稱，“我們認(rèn)為，我們現(xiàn)在擁有成功的、巨大的、持續(xù)增長的出口業(yè)務(wù)”。,,美泰：邊做邊學(xué)美泰公司于2009年在上海開了一家芭比旗艦店，但該店僅僅在兩年后就被迫關(guān)閉。這家商店“太大，東西太貴，產(chǎn)品太混雜”。美泰曾認(rèn)為，中國消費者會想擁有各式各樣的以芭比為主題的服裝、食物和商品。但芭比在中國并不像在美國那樣是文化偶像，中國消費者不會購買昂貴的玩具娃娃。關(guān)閉該店鋪為該家公司造成了大約3000萬美元的損失，當(dāng)然這些損失在其宏大計劃中并不是那么重要。公司在那之后東山再起，自2010年以來，美泰公司在中國的銷售額翻了三倍，并將芭比娃娃定價在一個更適合的價格點上。,中國企業(yè)海外并購,中國在海外投資大幅增長成為發(fā)達(dá)國家業(yè)界的焦點，中國買家大手筆的收購不僅屢屢見諸當(dāng)?shù)貓蠖?，還引發(fā)了一陣保護(hù)主義情緒興起，中企重要投資目的地德國近期甚至醞釀出臺新政，在歐盟范圍對海外投資設(shè)限、嚴(yán)加管控。繼美的收購庫卡后，最近一家福建企業(yè)并購德國愛思強公司的事件又引起了廣泛關(guān)注，這次并不是因為并購規(guī)模有多大，也不是因為“溢價”有多嚴(yán)重，而是因為德國政府的“出爾反爾”：德國政府撤銷了9月8日頒發(fā)的“無危害證明”，并宣布對該并購案重啟審查程序。,,今年1-9月，中國企業(yè)共實施海外并購項目521個，實際交易金額674.4億美元，已超過了2015年全年總額。若從已披露的并購交易來看，Dealogic提供已公告并購案數(shù)據(jù)顯示，截至10月25日，并購交易已達(dá)642筆，總規(guī)模為1986.22億美元，較2015年全年的607筆和1031.53億美元大幅增加。從涉及國家、地區(qū)看，美國以162.4億美元，居中國企業(yè)實際并購交易金額國家、地區(qū)之首，其次是開曼群島、中國香港。從分布行業(yè)看，涉及制造領(lǐng)域的并購項目有133個，金額為161億美元。信息傳輸、軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)81個，金額有154.8億美元。,,“中資企業(yè)投資為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造了上萬個就業(yè)崗位和大量的稅收，也為德國企業(yè)拓展海外業(yè)務(wù)帶來了資金和市場渠道。中國對德投資雖然增長較快，但總量依然不大，德國一些政府官員和民眾擔(dān)憂，中國企業(yè)赴德國投資并購會把德國的技術(shù)和工作崗位轉(zhuǎn)移走，是不必要的。很多中國企業(yè)在德成功并購案例都證明了這一點?！鄙虻り枌τ浾弑硎尽＿@些年，歐美國家既歡迎外資來又擔(dān)心外資接近他的核心競爭力，和他們搶飯碗，在這種形勢下，中國企業(yè)遇到投資上的阻力也比較多。,海爾的國際化道路,美國海爾。海爾是在1995年開始向美國出口冰箱的。起初是以O(shè)EM的方式，然后開始打自己的品牌。1999年4月28日，美國海爾貿(mào)易有限責(zé)任公司的揭牌儀式在聯(lián)合國大廈舉行。1999年4月30日，美國海爾生產(chǎn)中心在美國南卡羅來納州首府哥倫比亞市附近的漢姆頓舉行奠基儀式。一年多以后，第一臺帶有“美國制造”標(biāo)簽的海爾冰箱下線。2002年3月4日，海爾在美國紐約中心百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾已經(jīng)在美國樹立起本土化的名牌形象。,,歐洲海爾。海爾1990年向歐洲出口了第一批冰箱，目標(biāo)選擇了當(dāng)時堪稱全世界冰箱水平最高的德國。1993年，德國權(quán)威質(zhì)量檢驗機構(gòu)“商品檢驗基金會”對進(jìn)入德國市場的冰箱進(jìn)行抽檢。在《TEST》上該機構(gòu)公布的檢測結(jié)果中，海爾冰箱在冷凍能力、溫度回升、儲藏溫度、耗電量、門體密封性等五項指標(biāo)上，獲得8個“+”號，是被抽檢的幾個品牌中獲得“+”號最多的冰箱。正是憑借著優(yōu)異的質(zhì)量，海爾在歐洲市場迅速打開了銷路，市場份額不斷攀升。歐洲許多國家的家電經(jīng)銷商都主動要求經(jīng)銷海爾的產(chǎn)品。1997年，在參加德國科隆博覽會期間，海爾集團(tuán)向來自歐洲的十二位海爾產(chǎn)品經(jīng)銷商頒發(fā)了“海爾產(chǎn)品經(jīng)銷證書”。2001年6月，海爾集團(tuán)收購意大利邁尼蓋蒂公司所屬的一家冰箱廠，簽字儀式在海爾集團(tuán)總部舉行，海爾在歐洲也由此實現(xiàn)了設(shè)計、制造、營銷“三位一體”的本土化經(jīng)營。,,亞洲海爾。海爾在亞洲的本土化起步于東南亞。1995年7月海爾在香港成立貿(mào)易公司。1996年6月海爾在印尼成立莎保羅有限公司。1997年6月海爾在菲律賓成立海爾LKG電器有限公司，同年8月在馬來西亞組建海爾工業(yè)亞細(xì)安有限公司。亞洲金融危機爆發(fā)后，東南亞家電市場急劇萎縮，許多日韓家電廠商紛紛撤出了東南亞市場，海爾抓住機遇，在馬來西亞、菲律賓等國樹立了大量巨型廣告牌，極大地提升了海爾品牌知名度。2001年4月海爾在巴基斯坦建立全球第二個海外工業(yè)園，在孟加拉的工廠舉行開工儀式。亞洲海爾的發(fā)展邁上快車道,,中東海爾。在中東市場，如果說六七十年代是美國家電產(chǎn)品的天下，八十年代是日本家電產(chǎn)品的天下，九十年代是韓國人的天下，那么，二十一世紀(jì)初期的海爾就是中東家電市場的明星。2001年10月，海爾與約旦SEC（南方電器公司）等4家公司達(dá)成合資協(xié)議，組成海爾（中東）貿(mào)易有限公司。2002年實現(xiàn)銷售收入1390萬美元。2003年10月6日，隨著第一臺約旦本土制造的海爾洗衣機在HMA(海爾中東電器有限公司)的洗衣機生產(chǎn)線上順利下線，海爾集團(tuán)第十三個海外工廠正式投產(chǎn)。同時這也標(biāo)志著海爾在中東的本土化全面啟動。,,海爾創(chuàng)本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化認(rèn)知階段、本土化扎根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的“三部曲”：第一步，按照“?創(chuàng)牌?而不是?創(chuàng)匯?”的方針，出口產(chǎn)品開拓海外市場，打“知名度”；第二步，按照“先有市場，后建工廠”的原則，當(dāng)銷售量達(dá)到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打“信譽度”；第三步，按照本土化的方針，實行“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略，打“美譽度”。第一步是播種，第二步是扎根，第三步是結(jié)果。,