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1、*,*,*,單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,2007,賽普版權（深圳），僅供坤和建設內(nèi)部使用,坤和建設集團,人力資源治理體系優(yōu)化方案,爭論版,坤和建設工程組,賽普治理詢問坤和建設工程組,2023月9月,1,目 錄,第1局部人力資源專業(yè)建設狀況分析和建議,第2局部人力資源治理體系規(guī)劃,2,坤和建設集團人力資源治理系統(tǒng)模型,企業(yè)規(guī)劃計劃,/,預算,人力資源管理信息系統(tǒng),六大策略,組,織,行,為,崗,位,行,為,技,術,支,持,組織設置,坤和宣言,組織職責標準,組織績效標準,組織能力評判,崗位績效標準,崗位任職資格,崗位職責標準,崗位體系,組織架構
2、,人力資源規(guī)劃計劃,崗位設置,招聘與,再配置管理,培訓提升管理,薪酬管理,績效管理,員工關系管理,依據(jù)此模型，從人力資源規(guī)劃、組織治理、職位治理、聘請與再配置治理、培訓和職業(yè)進展、員工關系治理、績效治理、薪酬和福利治理這八個方面對坤和建設的人力資源治理體系做分析，并規(guī)劃治理體系文件清單。,3,1、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃,人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)劃治理需求、供給猜測年度打算治理人力預算、聘請打算、培訓打算、崗位打算,2、基于素養(yǎng)力量的聘請與再配置,聘請治理、離職治理、晉升治理晉升治理、入職治理、外派人員治理、人才評價系統(tǒng),3、培訓與開發(fā),培訓打算、培訓需求、培訓治理機構、課程、教材、師資、培訓評估、
3、職業(yè)生涯設計、職業(yè)生涯治理,4、以kpi為核心的績效治理,各級組織的平衡記分卡、各職能線的kpi指標庫、分解到各崗位的績效指標，績效實施治理,5、基于市場、業(yè)績、力量的薪酬福利治理,薪酬治理工資性收入、績效性收入、薪酬性福利治理、非薪酬性福利治理,6、分層分類崗位治理,工作分析、崗位職責標準、崗位任職資格、崗位勝任模型、崗位說明書,7、員工關系治理,勞動關系治理、安康安全治理、員工士氣治理、員工民主治理、員工滿足度治理、員工行為治理、人事檔案治理、人事信息治理、員工投訴處理、勞資糾紛處理,8、組織治理,組織職責治理、組織績效標準、組織力量評判,各模塊核心治理內(nèi)容,4,人力資源規(guī)劃,企業(yè)規(guī)劃計劃
4、,/,預算,人力資源管理信息系統(tǒng),六大策略,組,織,行,為,崗,位,行,為,技,術,支,持,組織設置,坤和宣言,組織職責標準,組織績效標準,組織能力評判,崗位績效標準,崗位任職資格,崗位職責標準,崗位體系,組織架構,人力資源規(guī)劃計劃,崗位設置,招聘與,再配置管理,培訓提升管理,薪酬管理,績效管理,員工關系管理,5,人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析,坤和建設目前已進展了較為細致的人力資源規(guī)劃工作。,6,人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析,人力資源治理愿景、使命尚未未完全確定,缺乏對人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析與規(guī)劃,未開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應的人事政策,已制定半年度崗位規(guī)劃，但晉升、培訓、調(diào)配未列入打算,整體改進建議
5、,公司可有打算地完成人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作，人員增長打算、人員補充打算、培訓開發(fā)打算、人員晉升打算、調(diào)配打算納入到規(guī)劃系統(tǒng)中來,評估目前的人力資源技術、力量和潛力，強化崗位治理，定編定員，分析目前這些人力資源的利用狀況,猜測將來的人員要求所需的工作者數(shù)量、估計的可供數(shù)量、所需的技術組合、內(nèi)部與外部勞動力供給量,結合公司戰(zhàn)略制定合理的人事政策,掌握與評價：通過檢查人力資源目標的實現(xiàn)程度，供給關于人力資源打算的系統(tǒng)的反響信息,本次工作要點,按新要求重新修訂人力資源規(guī)劃治理制度、年度人力資源打算編制指引，如文件板式、流程圖,7,組織治理,企業(yè)規(guī)劃計劃,/,預算,人力資源管理信息系統(tǒng),六大策略,組,織,
6、行,為,崗,位,行,為,技,術,支,持,組織設置,坤和宣言,組織職責標準,組織績效標準,組織能力評判,崗位績效標準,崗位任職資格,崗位職責標準,崗位體系,組織架構,人力資源規(guī)劃計劃,崗位設置,招聘與,再配置管理,培訓提升管理,薪酬管理,績效管理,員工關系管理,8,坤和建設局部組織治理問題簡評,公司實行“兩級架構、三級治理”體系，即集團總部+城市公司構成公司兩級架構。,集團總部“兩級架構、三級治理”體系，集團總裁班子+集團總部職能部門等組成集團總部兩級架構，由集團總裁、分管總裁+職能負責人+經(jīng)理類、專業(yè)師類等人員構成三級治理。,城市公司“兩級架構、三級治理”體系,坤和局部組織文件摘錄,簡評,從治
7、理模式來講，公司實行的是集團與城市公司的二級治理模式,所謂的“三級治理”實際上講的是職位層級問題，且集團與城市公司都劃分為三層的模式值得爭論,因此，“二級架構、三級治理”的說法欠妥，也不準確,集團總部定位于目標中心、信息中心、文化中心、治理集成中心，是實現(xiàn)戰(zhàn)略的主控單位。,定位需爭論,集團企業(yè)進展部負責戰(zhàn)略打算、市場投資治理、資本構造治理、前期權證治理建設工程規(guī)劃許可證含之前、信息治理、網(wǎng)絡治理等職能。,規(guī)劃設計部負責規(guī)劃設計籌劃、設計統(tǒng)籌、設計治理、品類開發(fā)、產(chǎn)品模型治理等職能。,這僅是部門職能定位，還不是部門職能描述,部門職能定位由于太粗，職能運行中的很多重大問題特殊是涉及接口局部沒明確，
8、對實際組織運作指導作用較弱,9,組織治理文件分析,組織治理文件構造存在穿插和空白；,部門職能描述文件分散于兩個文件中；,組織授權文件在文件體系中沒有表達，僅作為一個表格和附件；,建議：重新規(guī)劃組織治理文件體系構造。組織治理手冊明確組織架構、管控模式、管控界面、部門職能描述、組織治理程序；組織授權手冊明確業(yè)務權限。,10,組織治理文件分析,組織治理文件中，組織架構圖的表達方式層級關系和指揮關系表達不清晰；,高層的分管范圍沒有表達清晰；,沒有表達矩陣式的管控模式。,范例,11,組織治理文件分析,部門職能描述過于粗放，演化成了部門“使命”；,職能描述層次不清晰，,范例,12,組織治理文件分析,組織治
9、理程序文件表達了公司組織治理權限；,集團和城市公司治理界面治理界面文件表達了業(yè)務治理權限；,所列事項內(nèi)容有重疊和空缺，可考慮整合成一份文件，并對內(nèi)容梳理。,13,組織治理文件分析,組織授權文件范例續(xù),范例,建議用一份組織權限手冊，對公司運營的全部業(yè)務環(huán)節(jié)做全面和清晰的治理界面劃分和系統(tǒng)的權責描述,14,組織治理現(xiàn)狀分析,部門職能定位太粗，職能運行中的很多重大問題特殊是涉及接口局部沒明確，對實際組織運作指導作用較弱,授權體系過粗,整體改進建議,依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標與組織治理愿景，優(yōu)化集團及各城市公司的組織架構與治理模式,強化集團核心職能部門的力量培育,細化部門職能定位，優(yōu)化清理組織治理規(guī)定，將組織
10、治理規(guī)定與職能描述分別,梳理針對具體業(yè)務的授權治理體系文件,已建立集團+城市公司兩級治理架構，弱矩陣的管控模式,組織設置方面集團的核心職能偏弱,本次工作要點,整合重新編制組織治理文件：治理治理手冊、組織授權手冊,格式要求可參見供給的材料,15,組織治理文件范例,組織治理文件例如,例如一：組織治理手冊,例如二：組織授權手冊,16,職位治理,企業(yè)規(guī)劃計劃,/,預算,人力資源管理信息系統(tǒng),六大策略,組,織,行,為,崗,位,行,為,技,術,支,持,組織設置,坤和宣言,組織職責標準,組織績效標準,組織能力評判,崗位績效標準,崗位任職資格,崗位職責標準,崗位體系,組織架構,人力資源規(guī)劃計劃,崗位設置,招聘
11、與,再配置管理,培訓提升管理,薪酬管理,績效管理,員工關系管理,17,坤和建設局部職位治理問題簡評,萬科,坤和,從沒有“職位分析和描述”到“成熟公司掩蓋率95%以上”,評價：萬科在2023年之前并不重視“職位分析和職位說明書編制”，而目前已到達“成熟公司掩蓋率95%以上”的這一轉(zhuǎn)變，對萬科的流程固化、專業(yè)力量提升以及人力資源其他專業(yè)職能的發(fā)揮都起到了樂觀的作用,標準崗位名稱，將崗位名稱與職業(yè)晉升通道的職業(yè)等級名稱分別,崗位名稱不標準，如部門經(jīng)理的名稱各異,用雙重職業(yè)晉升通道的職業(yè)等級名稱代替崗位名稱，使職位治理演化為對人的治理,職位說明書已演化成對“職位人的職責說明書”，且職位說明書包羅了太多
12、的內(nèi)容,評價：1職位職責因人而異，一方面淡化了職位設置本身意義與因職責對人的任職要求，另一方面因職位人的變化較頻繁而致職位說明書維護本錢大大加大；2職位說明書的主體內(nèi)容是職責描述與任職資格說明，它不能替代其它治理工具,以職位評估結果作為薪酬等級確實定依據(jù)，在確定或調(diào)整員工的薪酬等級時作為主要參考依據(jù),評價：職位評估在人力資源體系的應用，主要表達在薪酬治理中的“內(nèi)部均衡性”方面，這與公司的薪酬確定因素是以“市場化”為主還是“職位價值評估”為主相關；萬科的薪酬治理更強調(diào)“因崗而異”、“為卓越加薪”，變“相馬為賽馬”，以“職位價值評估”確定入職薪資、以“績效和力量評估”確定薪酬變動。從實際狀況來看，
13、以職位價值評估確定入職薪資為大多數(shù)應聘者所承受、并沒有影響到公司的聘請效率，而動態(tài)薪酬機制也保證了外部的市場競爭性,以崗位排序替代崗位價值評估，并以之確定崗位薪酬,評價：這實際上將崗位評價轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫蝗说膬r值評價，與崗位價值評價中對崗不對人的原則背道而馳；這種評價在初期可能還有肯定的公正性，但隨時間推移，崗位人的變化，則以此建立的崗位薪酬則會面臨較多的問題，即“個體均衡”與“內(nèi)部均衡”都會被打破，從而導致薪酬體系的失效,18,職位治理體系籌劃,確定職層,進展職位分析,設置職位,編制職位說明書,定編定員,建立職位命名標準,建立行政職等架構,建立標準,職位治理籌劃,成果,部門組織架構,職位說明書,公
14、司組織架構圖,(,組織,),組織治理手冊,(組織),組織授權手冊,(,組織,),力量素養(yǎng)模型,(力量),崗位價值評估,模型,(,薪酬,),職位日常治理,職位治理程序,裁設、變更職位,調(diào)整標準,薪酬職等架構,(,薪酬,),進展職位價值評估,輸入,(HR,其它模塊,),職位治理體系籌劃與治理,輸出,(HR,其它模塊,),19,職位治理文件分析,崗位層級,職能管理,系列,技術管理,系列,崗位稱謂例舉,總裁、執(zhí)行總裁、副總裁、財務負責人,總監(jiān)、總裁助理、部門經(jīng)理、副總監(jiān)、部門副經(jīng)理,杰出專家,如品牌營銷部總監(jiān)、規(guī)劃設計部副總監(jiān)、成本管理部經(jīng)理、財務審計部副經(jīng)理、總規(guī)劃師、總會計師等。,高級經(jīng)理,高級專
15、業(yè)師,如高級投資經(jīng)理、高級品牌經(jīng)理等。,經(jīng)理,專業(yè)師,如法務經(jīng)理、績效考核經(jīng)理、建筑師等。,助理經(jīng)理,助理專業(yè)師,如助理測量經(jīng)理、助理景觀設計師等。,高級管理員,高級技術員,如高級后勤管理員等,VII,管理員,技術員、高級技工,如服務接待、司機等,VIII,助理管理員,技工,如保潔員、現(xiàn)場管理員等,存在崗位名稱與職業(yè)晉升通道穿插混淆現(xiàn)象,20,職位治理文件分析,可以考慮參考標桿企業(yè)的例如，梳理職位治理標準,范例,21,職位治理文件分析崗位說明書,崗位說明書包含了諸如績效考核的內(nèi)容和權重、培訓的內(nèi)容，弱化了職位職責。培訓、考核關鍵因素可適當精簡,22,職位說明書的根本內(nèi)容,1.職務概況職務名稱、
16、編號、所屬部門、職務等級、編寫日期,2.職責總述職位設置的目的,3.職責及任務,4.權力范圍,5.所需資格條件,6.職業(yè)進展道路,7.績效標準,8.工作時間,9.工作環(huán)境和條件,10.其他事項,據(jù)需要選擇,把握重點：,職責描述,績效衡量,任職資格,崗位說明書參考,23,職位治理現(xiàn)狀分析,職位說明書存在重大的缺陷，已演化成“職位人的說明書”,整體改進建議,標準職位命名標準，將職位名稱與職位人職業(yè)力量等級名稱分別,重新進展部門崗位規(guī)劃，進展定崗、定編,重新規(guī)劃職位說明書模板，對職位重新進展職責與任職資格描述,結合薪酬變革，適時引入成熟的崗位價值評估模型，建立基于崗位價值的薪酬職等架構,已經(jīng)制定集團和城市公司的職位治理文件,存在崗位名稱與職業(yè)晉升通道穿插混淆現(xiàn)象,職位評估沒建立科學的評價標準，評估成為對職位人的評估,本次工作要點,重新修訂崗位治理規(guī)定,調(diào)整：將與雙通道職位治理的相關內(nèi)容納入職業(yè)生涯治理,重定位：將崗位治理規(guī)定定位于崗位命名、設置與調(diào)整、編制與定員等治理標準,統(tǒng)一職位說明書模板,將職位說明書治理規(guī)定變更為職位說明書編制指引，進展重新修訂,24,聘請與再配置治理,企業(yè)規(guī)劃計劃,/
人力資源管理體系優(yōu)化方案
