亞太架構(gòu)VS中國(guó)市場(chǎng)-跨國(guó)公司化解文化沖突.doc

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其他范文/企業(yè)文化 亞太架構(gòu)VS中國(guó)市場(chǎng)-跨國(guó)公司化解文化沖突 　　按照《財(cái)富》雜志2004年一項(xiàng)結(jié)果，全球市場(chǎng)的協(xié)調(diào)執(zhí)行能力與利潤(rùn)增長(zhǎng)，成為跨國(guó)公司ceo們最關(guān)注的問(wèn)題。2004年是中國(guó)加入wto的第三年，中國(guó)本土企業(yè)實(shí)力日見(jiàn)增強(qiáng)，跨國(guó)公司面臨來(lái)自中國(guó)本土企業(yè)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的雙重壓力，為提高中國(guó)市場(chǎng)在其全球利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，跨國(guó)公司在他們的中國(guó)公司內(nèi)部進(jìn)行了一系列調(diào)整。 　　事實(shí)上，自2003年以來(lái)，跨國(guó)公司中國(guó)市場(chǎng)策略的趨勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)，例如松下、菲力普公司在中國(guó)掀起的“跨國(guó)公司獨(dú)資化運(yùn)動(dòng)”。2004年，更多跨國(guó)公司正試圖在中國(guó)戰(zhàn)略版圖上建立完全獨(dú)立的生產(chǎn)基地、研發(fā)中心以及更緊密的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，并傾向于將自身的資源逐漸集中于優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)或能力，以增強(qiáng)在這個(gè)已然充分全球化的市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力，并將權(quán)重越來(lái)越大的中國(guó)市場(chǎng)納入其全球一體化的反應(yīng)體系中。 　　在管理方面，跨國(guó)公司在理順亞太區(qū)和中國(guó)區(qū)的關(guān)系后重新調(diào)整了其中國(guó)公司的管理架構(gòu)。新的架構(gòu)中，中國(guó)區(qū)總裁已由原來(lái)中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略的完全掌控者，轉(zhuǎn)變?yōu)槿虿呗耘c中國(guó)本土市場(chǎng)的協(xié)調(diào)者。從朗訊、花旗銀行在華高層的離職，到甲骨文大華區(qū)總裁陸純初敗走中國(guó)以及諾基亞、摩托羅拉、北方電訊、微軟中國(guó)區(qū)總裁一年來(lái)的任職經(jīng)歷可以看出，中國(guó)市場(chǎng)在全球地位提升時(shí)，跨國(guó)公司試圖找到有效的緩沖力量，以解決這種發(fā)生在總公司與地區(qū)分公司之間、強(qiáng)勢(shì)的商業(yè)文化和中國(guó)本土文化之間不可避免的沖突。 　　不過(guò)，跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略卻顯示出兩面性。一方面加大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的技術(shù)研發(fā)投入，但同時(shí)，跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)本土制定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)又越來(lái)越成為一種前所未有的抑制力量。 　　與全球業(yè)務(wù)同步 　　it觀察家方興東告訴記者，技術(shù)性公司擴(kuò)張有兩種方式，一種是加大研發(fā)投入，為客戶提供高價(jià)值的創(chuàng)新技術(shù)和解決方案；另一種是擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高產(chǎn)品產(chǎn)量，降低價(jià)格。顯然，ibm選擇了前者。 　　通過(guò)出售pc部門(mén)，可以使ibm集中優(yōu)勢(shì)在軟件和服務(wù)業(yè)獲得贏利，更重要的是，ibm通過(guò)這一交易獲得了進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的通行證。2003年前，pc業(yè)務(wù)和硬件銷售是ibm在中國(guó)的主要贏利****。ibm中國(guó)公司的70%收入來(lái)自于硬件，只有30%來(lái)自軟件和服務(wù)，這一比例與ibm全球收入構(gòu)成恰恰相反。 　　“ibm在深圳的pc生產(chǎn)基地給ibm全球帶來(lái)40%的銷售量，但是個(gè)人電腦制造并不能作為強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)為ibm中國(guó)公司帶來(lái)持久的利潤(rùn)?！眎bm中國(guó)區(qū)總裁周偉琨說(shuō)，“隨著ibm在全球核心贏利點(diǎn)向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)變，ibm在中國(guó)主營(yíng)業(yè)務(wù)必然會(huì)與全球發(fā)展方向保持一致?！? 　　按照周偉琨的解釋，中國(guó)企業(yè)經(jīng)過(guò)20年發(fā)展已經(jīng)在制造業(yè)獲得了規(guī)模性市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，并且越來(lái)越多pc廠商，例如聯(lián)想、海信、tcl，都有重新振作其pc業(yè)務(wù)的計(jì)劃。除了筆記本外，個(gè)人電腦的市場(chǎng)利潤(rùn)已經(jīng)被中國(guó)本土廠商以及戴爾公司分享，ibm需要利用自己的軟件和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在更長(zhǎng)久的時(shí)間內(nèi)為未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)的持續(xù)增長(zhǎng)做準(zhǔn)備。 　　“ibm在中國(guó)推廣服務(wù)的基礎(chǔ)已經(jīng)成熟，因?yàn)閕bm在中國(guó)建立了完整的商業(yè)架構(gòu)，并且中國(guó)國(guó)有大型企業(yè)對(duì)于信息化需要不斷增長(zhǎng)?！眎bm亞太區(qū)商用計(jì)算機(jī)主管丹尼斯·耶普認(rèn)為，目前，ibm在中國(guó)有9家公司、5個(gè)研發(fā)中心以及嚴(yán)密的銷售渠道，有能力在中國(guó)推廣覆蓋整體it業(yè)務(wù)鏈的產(chǎn)品，并且ibm靠現(xiàn)有技術(shù)可以提供有針對(duì)性的服務(wù)。 　　不過(guò)，ibm在中國(guó)市場(chǎng)向其全球主營(yíng)業(yè)務(wù)的舉措并不適應(yīng)于高端業(yè)務(wù)領(lǐng)域?；趗nix系統(tǒng)的大型服務(wù)器占據(jù)著ibm整體業(yè)務(wù)收入30%的份額，目前還不是ibm在中國(guó)市場(chǎng)的策略重心。在高端計(jì)算領(lǐng)域，ibm 正加強(qiáng)國(guó)際合作伙伴的關(guān)系，以鞏固其在歐美等成熟市場(chǎng)中已經(jīng)獲得的優(yōu)勢(shì)。 　　北京錫恩企業(yè)管理顧問(wèn)公司總裁姜汝祥博士指出：“2004年，很多技術(shù)型公司開(kāi)始重新構(gòu)架在中國(guó)的戰(zhàn)略，不再只把中國(guó)當(dāng)成一個(gè)銷售市場(chǎng)；而是作為自身全球戰(zhàn)略的重要部分，這也使其中國(guó)公司與全球主營(yíng)業(yè)務(wù)逐漸靠攏?！钡瑫r(shí)指出，在真正高端技術(shù)及服務(wù)領(lǐng)域，中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)與全球市場(chǎng)同步還需要至少5至10年的時(shí)間，“像ibm這類技術(shù)型公司在中國(guó)發(fā)展的重點(diǎn)，仍然是可以規(guī)模性增長(zhǎng)并為公司帶來(lái)現(xiàn)實(shí)收益的業(yè)務(wù)領(lǐng)域”。 　　不僅是ibm，2004年，惠普希望通過(guò)二次整合獲得新的業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)點(diǎn)，中國(guó)也在其利潤(rùn)增長(zhǎng)中被賦予了重要使命?；萜罩袊?guó)打印及成像集團(tuán)總裁柯玉章認(rèn)為，惠普公司前一次以削減成本為目的整合，是理順惠普與康柏之間重合度極高的業(yè)務(wù)體系，第二次業(yè)務(wù)整合的目的，則是使惠普的企業(yè)系統(tǒng)和專業(yè)服務(wù)集團(tuán)以及打印及成像集團(tuán)的業(yè)務(wù)獲得快速規(guī)模性增長(zhǎng)，中國(guó)市場(chǎng)必然是惠普發(fā)展的重點(diǎn)。 　　在企業(yè)系統(tǒng)和服務(wù)領(lǐng)域，整合后的惠普視ibm為最大對(duì)手，并以“動(dòng)成長(zhǎng)”策略對(duì)付ibm的“隨需應(yīng)變”?！癷bm與hp企業(yè)級(jí)應(yīng)用市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將在中國(guó)展開(kāi)?！被萜罩袊?guó)企業(yè)系統(tǒng)及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)銷售總監(jiān)楊丹告訴《商務(wù)周刊》，最直接的原因是，在大型服務(wù)器計(jì)算系統(tǒng)及高端服務(wù)方面，惠普并不占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)；惠普擅長(zhǎng)為中型企業(yè)提供信息系統(tǒng)，低成本服務(wù)正是惠普在中國(guó)規(guī)模性擴(kuò)張成為可能。截至2004年10月，惠普在企業(yè)系統(tǒng)及服務(wù)級(jí)訂單中，有15%來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)。 　　惠普在中國(guó)擁有九大區(qū)域總部、37個(gè)辦事處、兩家工廠、一個(gè)全球軟件開(kāi)發(fā)中心、一個(gè)金融服務(wù)中心以及惠普商學(xué)院和惠普it管理學(xué)院?！斑@種密集的機(jī)構(gòu)使惠普各個(gè)業(yè)務(wù)之間形成協(xié)同增長(zhǎng)的鏈條?！笨掠裾律踔帘硎?，惠普將在中國(guó)充分利用品牌、技術(shù)與服務(wù)的整體優(yōu)勢(shì)，公司將不惜以“犧牲利潤(rùn)”的方式來(lái)獲得打印與成相系統(tǒng)市場(chǎng)的份額。 　　2004年，ibm逐漸放棄純粹終端產(chǎn)品提供商的角色，向軟件和服務(wù)高增值業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的速度進(jìn)一步顯現(xiàn)，惠普則力圖從企業(yè)級(jí)服務(wù)和終端產(chǎn)品兩個(gè)方向延伸。它們的共同點(diǎn)是，在中國(guó)編織起更加密切的產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)，并通過(guò)提供本土化生產(chǎn)、本土化銷售、本土化服務(wù)業(yè)務(wù)體系，以增強(qiáng)中國(guó)市場(chǎng)在其全球戰(zhàn)略下的反映能力。而不同點(diǎn)則是，由于惠普仍然扮演產(chǎn)品提供商的角色，中國(guó)市場(chǎng)所實(shí)施的策略與其全球市場(chǎng)所邁出的步調(diào)幾乎完全一致； ibm已經(jīng)在中國(guó)與全球市場(chǎng)搭建起以咨詢服務(wù)和軟件為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)，但在高端計(jì)算領(lǐng)域，中國(guó)市場(chǎng)與全球市場(chǎng)步調(diào)一致還需要相當(dāng)一段時(shí)間。 　　姜汝祥認(rèn)為，在中國(guó)市場(chǎng)的策略向全球主營(yíng)業(yè)務(wù)靠攏過(guò)程中，跨國(guó)公司開(kāi)始在中國(guó)搭建起全球性的商業(yè)系統(tǒng)架構(gòu)，并在中國(guó)本土價(jià)值鏈中扮演更多角色，為其在既定的商業(yè)框架內(nèi)提升中國(guó)市場(chǎng)的利潤(rùn)率做長(zhǎng)遠(yuǎn)準(zhǔn)備。 　　與此同時(shí)，也正是因?yàn)榭鐕?guó)公司在中國(guó)取得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，跨國(guó)公司開(kāi)始向中國(guó)內(nèi)陸縱深市場(chǎng)滲透，在更廣地域內(nèi)鞏固其市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。2004年5月至9月間，剝離芯片業(yè)務(wù)的摩托羅拉為了重回中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)老大的地位，不惜花去1000萬(wàn)美金，重新在10個(gè)東北及西北省市建立自己的銷售分公司，并在97個(gè)中小城市派遣1000人直接控制銷售渠道。摩托羅拉中國(guó)公司個(gè)人通信事業(yè)部總監(jiān)任偉光告訴《商務(wù)周刊》：“雖然這從短時(shí)間內(nèi)會(huì)增加銷售成本，但對(duì)摩托羅拉手機(jī)長(zhǎng)期滲透中國(guó)市場(chǎng)是有利的。” 　　不過(guò)，與ibm、惠普、摩托羅拉和戴爾等公司不同的是，北方電訊和att公司并沒(méi)有調(diào)整自己已有的網(wǎng)絡(luò)滲透中國(guó)市場(chǎng)。北方電訊中國(guó)區(qū)銷售總監(jiān)賀慶軍在接受《商務(wù)周刊》采訪時(shí)解釋說(shuō)，北方電訊就是設(shè)備提供商，這個(gè)角色并不打算改變，在短時(shí)期內(nèi)并不會(huì)做長(zhǎng)遠(yuǎn)布局?！爸匾氖潜仨毐Ｕ显谥袊?guó)單個(gè)項(xiàng)目的贏利?！彼f(shuō)。 　　重構(gòu)決策層 　　2004年11月17日，微軟中國(guó)公司負(fù)責(zé)軟件項(xiàng)目的首席科學(xué)家胡瑞就外包項(xiàng)目召開(kāi)電話會(huì)議。他告訴《商務(wù)周刊》：“這種會(huì)議溝通已經(jīng)簡(jiǎn)化很多?！? 　　自2004財(cái)年以來(lái)，微軟公司全球組織架構(gòu)調(diào)整，形成產(chǎn)品線和項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，而中國(guó)區(qū)也擺脫了亞太區(qū)限制，成為全球5個(gè)直接向總部匯報(bào)的子公司之一。胡瑞明的溝通對(duì)象是總部業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的副總裁。 　　微軟中國(guó)公司架構(gòu)的調(diào)整可以追溯到發(fā)生在2003年11月的“人事地震”。從微軟總部空降而來(lái)的9名產(chǎn)品與客戶關(guān)系經(jīng)理，直接分解了唐駿作為中國(guó)區(qū)總裁的權(quán)力。輿論將突然走入人們視野的人事變動(dòng)歸結(jié)于微軟中國(guó)的公司政治——微軟亞太區(qū)與中國(guó)區(qū)之間的權(quán)力沖突，或者唐駿對(duì)微軟中國(guó)公司所做的種種錯(cuò)誤決策。 　　現(xiàn)在將這場(chǎng)已經(jīng)過(guò)去13個(gè)月的人事地震與微軟中國(guó)的變化進(jìn)行綜合分析，如果不再單純因唐駿在這場(chǎng)人事地震中失權(quán)也視其為受害者，那么這場(chǎng)變革的確反映出跨國(guó)公司在中國(guó)決策層重構(gòu)的必然性和合理性。一個(gè)顯然的事實(shí)是，現(xiàn)在陳永正執(zhí)掌微軟中國(guó)市場(chǎng)13個(gè)月后，并沒(méi)有成為唐駿逝去權(quán)力的收復(fù)者，陳永正也不再延續(xù)杜家濱、高群耀、唐駿時(shí)代的角色。作為微軟大中華區(qū)ceo，其權(quán)力進(jìn)一步被分化和細(xì)化了。 　　2004年初，原先負(fù)責(zé)美洲區(qū)銷售的微軟公司副總裁凱文·喬森被提升為負(fù)責(zé)全球銷售的集團(tuán)副總裁后，又擔(dān)任了微軟中國(guó)顧問(wèn)董事會(huì)聯(lián)席主席，而微軟中國(guó)顧問(wèn)董事會(huì)主席則是微軟高級(jí)副總裁蒙迪。微軟中國(guó)顧問(wèn)董事會(huì)是在微軟中國(guó)公司成為5個(gè)直接向總部直接匯報(bào)的子公司后成立的，專為中國(guó)市場(chǎng)提供戰(zhàn)略決策。陳永正作為微軟中國(guó)顧問(wèn)董事會(huì)成員之一及大中華區(qū)ceo，負(fù)責(zé)微軟在中國(guó)各方面的業(yè)務(wù)和運(yùn)作的總體協(xié)調(diào)。蒙迪通過(guò)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)合作制定中國(guó)戰(zhàn)略，并代表董事會(huì)監(jiān)督中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況。在執(zhí)行層面，由微軟總部直接派遣產(chǎn)品及客戶關(guān)系經(jīng)理，就產(chǎn)品策略向全球上級(jí)匯報(bào)，并向顧問(wèn)董事會(huì)負(fù)責(zé)。大中華區(qū)ceo與產(chǎn)品及客戶關(guān)系經(jīng)理是協(xié)調(diào)合作的關(guān)系。 　　在這種組織架構(gòu)中，雖然陳永正仍無(wú)法回避微軟中國(guó)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的壓力，但是他更多精力會(huì)花在處理銷售關(guān)系、客戶關(guān)系、合作伙伴關(guān)系和政府關(guān)系等，陳永正笑言自己承擔(dān)起“大使”的職責(zé)。 　　2004年，跨國(guó)公司在中國(guó)的組織架構(gòu)，越來(lái)越明顯地表現(xiàn)出一種本土化與國(guó)際化相交織的狀態(tài)。跨國(guó)公司希望加強(qiáng)縱向管理職能，增強(qiáng)其全球的執(zhí)行能力，而中國(guó)區(qū)總裁在戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)不再是決策者，而是向協(xié)調(diào)者轉(zhuǎn)變。 　　與微軟中國(guó)公司組織架構(gòu)發(fā)生類似變化的還有以下幾家公司： 　　諾基亞中國(guó)公司的2004年也是在調(diào)整中度過(guò)的。2004年，諾基亞根據(jù)其在全球范圍的重組方案，在中國(guó)同樣按業(yè)務(wù)成立四個(gè)子公司，即移動(dòng)電話子公司、多媒體子公司、網(wǎng)絡(luò)子公司和企業(yè)解決方案子公司。2003年末上任的中國(guó)區(qū)總裁何慶源當(dāng)時(shí)兼任網(wǎng)絡(luò)子公司總裁，但從2004年10月開(kāi)始，諾基亞網(wǎng)絡(luò)子公司的總裁與其他三個(gè)子公司總裁一樣，由總部直接派任。何慶源只保留了中國(guó)投資公司總經(jīng)理的職位，主要職責(zé)就是協(xié)調(diào)中國(guó)市場(chǎng)客戶關(guān)系。同時(shí)，何慶源又是諾基亞公司中國(guó)區(qū)董事會(huì)6名成員之一。按照諾基亞的全球管理架構(gòu)，各地區(qū)總經(jīng)理可以兼任其他地區(qū)子公司董事會(huì)成員，這就形成一種制約的力量。 　　在摩托羅拉中國(guó)公司，當(dāng)陳永正離開(kāi)摩托羅拉出任微軟大中華區(qū)總裁后，摩托羅拉中國(guó)區(qū)的董事長(zhǎng)與總經(jīng)理職位也分開(kāi)設(shè)定。中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)是戴萊尼，總裁則由時(shí)大琨擔(dān)任。按照全球總裁詹德的解釋，在摩托羅拉看重未來(lái)通訊世界的靈活性、數(shù)字化、互聯(lián)性以及整合性及私密性時(shí)，占全球份額10%的中國(guó)市場(chǎng)，更需要董事長(zhǎng)與總經(jīng)理職位分設(shè)，以分散決策風(fēng)險(xiǎn)，保障公司未來(lái)方向的正確性。 　　“中國(guó)區(qū)總裁不再是集財(cái)務(wù)、銷售、戰(zhàn)略決策于一身的‘靈魂人物’，”姜汝祥告訴《商務(wù)周刊》，各產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理由跨國(guó)公司總部直接派任，可以避免跨國(guó)公司盲目本土化所帶來(lái)的短期效應(yīng)。按照他的解釋，中國(guó)市場(chǎng)正變得開(kāi)放，當(dāng)跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)部署長(zhǎng)期戰(zhàn)略，更需要一種分散的公司組織架構(gòu)以降低決策成本，并使公司保持穩(wěn)健的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)；中國(guó)區(qū)總裁職能弱化后，他們更多擔(dān)任起跨國(guó)公司文化與中國(guó)本土文化矛盾的協(xié)調(diào)者，以保障那些具有國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品經(jīng)理更好執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，最終提高中國(guó)市場(chǎng)在全球的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率。 　　不過(guò)，跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的組織架構(gòu)調(diào)整也存在特例。以甲骨文為例，2004年頻繁上演了中國(guó)區(qū)總裁的換人游戲。從楊文勝、張伯林、張書(shū)恒到敗走中國(guó)的陸純初，現(xiàn)任威廉姆斯出任大中華區(qū)總裁。一切跡象都表明，甲骨文對(duì)于中國(guó)區(qū)的組織架構(gòu)調(diào)整還需要相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間。 　　技術(shù)策略分化 　　事實(shí)上，技術(shù)策略已經(jīng)成為推動(dòng)跨國(guó)公司市場(chǎng)份額增長(zhǎng)的助力器。一個(gè)例子是2004年成立的ibm軟件開(kāi)發(fā)中心，重點(diǎn)目標(biāo)之一旨在提供金融行業(yè)解決方案，為ibm爭(zhēng)取更多金融客戶做技術(shù)準(zhǔn)備。與此同時(shí)，賽貝斯在西安成立的西部研究中心也為其無(wú)線數(shù)據(jù)庫(kù)領(lǐng)域滲透中國(guó)市場(chǎng)做準(zhǔn)備。微軟亞洲工程院成立一周年時(shí)，院長(zhǎng)畢德蘭明確表示，工程院的目標(biāo)就是推動(dòng)微軟視頻和數(shù)字家庭領(lǐng)域技術(shù)在中國(guó)市場(chǎng)的商業(yè)化。 　　“跨國(guó)公司在中國(guó)技術(shù)投入與其戰(zhàn)略調(diào)整是同步進(jìn)行的，”研究經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授陳劍告訴《商務(wù)周刊》，“這對(duì)于中國(guó)技術(shù)進(jìn)步和跨國(guó)公司的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)是有雙重意義的?！钡悇σ矒?dān)憂地指出：跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)技術(shù)投入作為其全球策略的一部分，對(duì)中國(guó)本土核心技術(shù)的抑制也在加強(qiáng)，2004年中國(guó)wapi、evd等數(shù)項(xiàng)核心技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)暫時(shí)擱淺，與跨國(guó)公司在中國(guó)的技術(shù)策略密切相關(guān)。 　　以wapi的展期為例。2004年4月，wapi標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)得到方正、聯(lián)想、同方、海信、tcl等國(guó)內(nèi)廠商支持，不過(guò)，wapi直接“傷害”了英特爾在中國(guó)市場(chǎng)的利益。盡管在公開(kāi)的報(bào)道中，沒(méi)有對(duì)英特爾的“院外活動(dòng)”有過(guò)詳細(xì)披露，但按照計(jì)世資訊研究員李海濱的分析，中國(guó)是英特爾第三大市場(chǎng)，并且英特爾在4g芯片開(kāi)發(fā)失利，面對(duì)對(duì)手amd的athlon 64芯片的擠壓，英特爾除了繼續(xù)堅(jiān)信摩爾定律，所要做的只有將無(wú)線通信技術(shù)作為未來(lái)重點(diǎn)。英特爾顯然最不希望wapi成為影響迅馳技術(shù)壟斷中國(guó)市場(chǎng)的阻力。 　　“在開(kāi)放的市場(chǎng)中，跨國(guó)公司是市場(chǎng)行為的主體，他們通過(guò)技術(shù)和資本相結(jié)合的策略，增強(qiáng)自有技術(shù)的市場(chǎng)化能力?！标悇淌谡J(rèn)為，“一方面中國(guó)存在大量的低成本科技人才，跨國(guó)公司利用不同國(guó)家的研發(fā)成本差異，獲得研發(fā)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效益；另一方面它們又不斷增強(qiáng)自有技術(shù)控制力，鞏固已有的壟斷地位。” 　　2004年10月，以移動(dòng)技術(shù)為核心的英特爾亞太研發(fā)中心宣布擴(kuò)大規(guī)模，研發(fā)中心的目標(biāo)是通過(guò)技術(shù)實(shí)驗(yàn)室推進(jìn)無(wú)線技術(shù)和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制定，并通過(guò)微處理器技術(shù)實(shí)驗(yàn)室(mtl)致力于為未來(lái)的微處理器和平臺(tái)開(kāi)發(fā)關(guān)鍵技術(shù)，其系統(tǒng)技術(shù)實(shí)驗(yàn)室則涵蓋從移動(dòng)客戶端到基于來(lái)來(lái)英特爾微處理器的集群服務(wù)器等眾多產(chǎn)品。 　　一方面，中國(guó)本土移動(dòng)用戶將超過(guò)3億，3g標(biāo)準(zhǔn)又將在2005年5月左右公布，面對(duì)龐大的用戶群以及日益成熟的無(wú)線通信需求，英特爾當(dāng)然不會(huì)放棄中國(guó)這塊技術(shù)應(yīng)用的市場(chǎng)，并將中國(guó)納入其全球發(fā)展體系中；另一方面，英特爾正通過(guò)各種方式加強(qiáng)對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的技術(shù)控制力。英特爾中國(guó)公司投融資部業(yè)務(wù)部總監(jiān)劉德明告訴《商務(wù)周刊》：英特爾在中國(guó)將投資更多技術(shù)型公司，以加速新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的速度，目標(biāo)之一就是對(duì)付國(guó)際對(duì)手在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)。 　　2004年，中國(guó)市場(chǎng)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)增加值中，外商投資企業(yè)約占一半，申請(qǐng)的專利數(shù)約占高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)申請(qǐng)專利數(shù)的2／3?？鐕?guó)公司在中國(guó)申請(qǐng)專利已經(jīng)包括核心技術(shù)和應(yīng)用技術(shù)領(lǐng)域各個(gè)領(lǐng)域。 　　事實(shí)上，跨國(guó)公司在中國(guó)的技術(shù)策略正表現(xiàn)出分極化的趨勢(shì)。一方面通過(guò)回歸主營(yíng)業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)調(diào)整，。在中國(guó)獲得發(fā)展優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)公司正利用資本加速在中國(guó)的技術(shù)商業(yè)化速度，從而增強(qiáng)核心技術(shù)控制力，英特爾是很好的例證；另一方面，那些在中國(guó)市場(chǎng)份額處于劣勢(shì)的公司，研發(fā)策略則表現(xiàn)出不確定性。以北方電訊為例，其中國(guó)區(qū)銷售總監(jiān)賀慶軍透露：北電在中國(guó)研發(fā)中心仍集中于網(wǎng)絡(luò)維護(hù)等，并不涉及網(wǎng)絡(luò)核心技術(shù)開(kāi)發(fā)，北電對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)技術(shù)策略也沒(méi)有最新投入計(jì)劃。