第八章供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

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1、第八章供應(yīng)鏈合作伙伴選擇,,目錄,第一節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系 第二節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立與形成 第三節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇,本田美國公司的供應(yīng)商大部分來自美國，它與本地供應(yīng)商之間建立了長期信賴的合作關(guān)系，如達(dá)到其業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，可成為其終身供應(yīng)商。本田也在一些方面幫助其供應(yīng)商成為一流供應(yīng)商，如：派員工協(xié)助供應(yīng)商改善管理、生產(chǎn)和技術(shù)，定期檢查供應(yīng)商財務(wù)和運作計劃，加強高層間的交流等。 什么是供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系？有什么特點？ 企業(yè)為什么要建立這種合作伙伴關(guān)系？怎樣建立這種合作伙伴關(guān)系？,引例,進入21世紀(jì)以后，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。全球化競爭要求企業(yè)將自身業(yè)務(wù)與合作伙伴業(yè)務(wù)集成在一

2、起，縮短相互之間的距離，站在整個供應(yīng)鏈的觀點考慮增值，所以許多成功的企業(yè)都將與合作伙伴的附屬關(guān)系轉(zhuǎn)向建立聯(lián)盟或戰(zhàn)略合作關(guān)系。 建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的重點，也是集成化供應(yīng)鏈管理的核心。本章主要研究了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，討論了供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立步驟及其制約因素，并對合作伙伴的選擇作了具體闡述。,學(xué)習(xí)目標(biāo),理解供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的含義與特點； 掌握供應(yīng)鏈合作關(guān)系和傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別； 了解供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的意義與風(fēng)險； 理解供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)； 區(qū)分不同的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系類型； 分析建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的制約因素； 掌握選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的常用方法；,學(xué)習(xí)重點與

3、難點,理解供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的特點； 掌握供應(yīng)鏈合作關(guān)系和傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別； 區(qū)分不同的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系類型； 分析建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的制約因素； 掌握選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的常用方法；,供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（Supply Chain Partnership，SCP）也就是供應(yīng)商制造商分銷商之間的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。,第一節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系,一、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的定義,供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系可以定義為節(jié)點企業(yè)之間，在一定時期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。,基于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的集成化供應(yīng)鏈通常是為了降低供應(yīng)鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互

4、之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立將形成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，這必然要求聯(lián)盟強調(diào)合作和信任，其結(jié)果必然也要求是雙贏的。,一、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的定義,合作關(guān)系金字塔,一、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的定義,（一）從供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作聯(lián)盟角度看： 1、是基于協(xié)議的合作關(guān)系 2、是一種競爭性的合作關(guān)系 3、具有松散性與相對穩(wěn)定性 4、本質(zhì)特征是聯(lián)合的協(xié)同性。 5、合作形式的多樣性,二、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的特點,（二）從節(jié)點企業(yè)角度看： 1、個體的優(yōu)秀性 2、相對完整性 3、相互依賴 4、信息共享 5、投資

5、6、一體化 7、制度化,二、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的特點,思考： 本案例從哪些方面體現(xiàn)了供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的特點？反映在什么地方？,二、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的特點,實例,夏暉公司是麥當(dāng)勞的全球物流服務(wù)提供商（該公司客戶還有必勝客、星巴克等）。從1974年在美國芝加哥開始合作至今，雙方已經(jīng)有了30多年的交情，是麥當(dāng)勞的御用3PL 。二者就像自然界中的“共生”現(xiàn)象一樣，如果把麥當(dāng)勞比成鯊魚，夏暉則是與之共生的魚，雙方和睦相處，各取所需。麥當(dāng)勞走到哪里，夏暉就跟到哪里。麥當(dāng)勞打天下，夏暉也有物流生意做。同時，因為夏暉的鼎力相助，麥當(dāng)勞也得以實現(xiàn)在全球的發(fā)展。 為滿足麥當(dāng)勞冷鏈物流的需求，夏暉公司跟隨麥當(dāng)勞

6、進入中國，在北京地區(qū)投資5500萬人民幣建立擁有世界先進水平的多溫度食品分撥物流中心。在中國，麥當(dāng)勞的近60家供應(yīng)商的商品都是通過夏暉建立的物流體系分發(fā)到各個門店。,二、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的特點,實例,令人驚異的是，麥當(dāng)勞與夏暉長達(dá)30余年的合作竟然沒有一紙合同！雙方完全是靠相互信任建立起不離不棄的密切合作關(guān)系。麥當(dāng)勞曾經(jīng)在快速擴張時期遭遇嚴(yán)重的資金危機，夏暉公司給予了大力幫助，為麥當(dāng)勞度過危機立下大功。 麥當(dāng)勞會要求供應(yīng)商提供詳細(xì)的財務(wù)數(shù)據(jù)，包括生產(chǎn)用料、人員工資等等。據(jù)此麥當(dāng)勞制訂給予合作者的優(yōu)惠措施，盡可能保證其贏利，但如果利潤超出原定的標(biāo)準(zhǔn)則要退還麥當(dāng)勞。一切信息對雙方而言都是公開的。

7、 多年來，麥當(dāng)勞沒有虧待他的合作伙伴，夏暉對麥當(dāng)勞也始終忠心耿耿。有時長期不賺錢，夏暉也會毫不猶豫地投入。因為市場需要雙方來共同培育，而且在其它市場上這點損失也會被補回來。有一年，麥當(dāng)勞打算開發(fā)東南亞某國市場，夏暉很快跟進在該國投巨資建配送中心。結(jié)果天有不測風(fēng)云，該國發(fā)生騷亂，夏暉巨大的投入化作泡影。最后夏暉這筆損失是由麥當(dāng)勞給付的。,二、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的特點,實例,傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)之間的關(guān)系主要是單純的交易關(guān)系；企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心的，供銷處于次要的地位；企業(yè)之間的溝通與合作很少。 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系強調(diào)長期的戰(zhàn)略協(xié)作，強調(diào)共同努力實現(xiàn)合作目標(biāo)、解決共同問題，強調(diào)相互之間的

8、信任與合作。,三、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別,,三、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別,相互交換的主體 供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn) 穩(wěn)定性 供應(yīng)批量 供應(yīng)商數(shù)量 信息交流 技術(shù)支持 質(zhì)量控制 選擇范圍,,,物料、服務(wù)多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）長期、穩(wěn)定、緊密合作 大少（少而精，可以長期緊密的合作）信息共享（電子化連接、共享各種信息）提供全面質(zhì)量管理廣泛評估可增值的供應(yīng)商,物料 強調(diào)價格 變化頻繁 小 大量 信息專有 不提供 輸入檢查控制 投標(biāo)評估,傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系,供應(yīng)鏈合作關(guān)系,,（1）新產(chǎn)品上市時間縮短 （2）降低生產(chǎn)成本 （3）增加用戶滿意度,四、建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的意

9、義與風(fēng)險,（一）建立合作伙伴的意義,1、對于制造商,（1）保證有穩(wěn)定的市場需求 （2）對用戶需求更好地了解/理解 （3）提高對買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性 （4）提高運作質(zhì)量 （5）降低生產(chǎn)成本 （6）獲得更高的利潤,四、建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的意義與風(fēng)險,（一）建立合作伙伴的意義,2、對于供應(yīng)商,改善相互之間的交流 實現(xiàn)共同的期望和目標(biāo) 共擔(dān)風(fēng)險和共享利益 共同參與產(chǎn)品和工藝的開發(fā)設(shè)計 減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險 增強矛盾沖突解決能力 訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本 減少管理成本,四、建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的意義與風(fēng)險,（一）建立合作伙伴的意義,3、對于雙方,“寶潔

10、沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式”在最開始時，是由寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補貨系統(tǒng)”，該系統(tǒng)使得寶潔可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售與庫存情況，然后據(jù)此來調(diào)整自己的生產(chǎn)與補貨計劃。這很快在客戶服務(wù)水平的提升和降低雙方的庫存方面取得了很好的效果，并迅速建立了信任關(guān)系。 在這個基礎(chǔ)上，寶潔與沃爾瑪又合力啟動了“協(xié)同計劃、預(yù)測與補貨”流程，從雙方的商業(yè)計劃開始，到市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，再到對市場活動的評估總結(jié)，構(gòu)成一個可持續(xù)提高的循環(huán)。流程的實施使雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48%，庫存接近于“零”；而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也大幅增長了近50

11、%。,四、建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的意義與風(fēng)險,（一）建立合作伙伴的意義,實例,1、核心競爭力優(yōu)勢喪失的風(fēng)險 如果企業(yè)不能明確自己的核心競爭優(yōu)勢而外包出去 供應(yīng)商勢力過大可能從內(nèi)部奪取制造商的市場 2、對供應(yīng)商的過度依賴 供應(yīng)中斷，尤其是關(guān)鍵技術(shù)或部件外包給某一特定供應(yīng)商 機會主義行為風(fēng)險,四、建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的意義與風(fēng)險,（二）合作伙伴的風(fēng)險,著名微波爐品牌格蘭仕最早起家是依靠貼牌生產(chǎn)，受讓國際知名企業(yè)的先進生產(chǎn)線。隨著生產(chǎn)能力的迅速擴張，逐漸發(fā)展自己的技術(shù)，終于成為微波爐行業(yè)的巨頭。,四、建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的意義與風(fēng)險,（二）合作伙伴的風(fēng)險,實例,第二節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴

12、關(guān)系的建立與形成,造就合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)主要有三個： 1、貢獻(xiàn)。這是一個根本的因素。 2、信任。彼此的高度信任是合作伙伴關(guān)系的基石。 一個重要的表現(xiàn)就是信息共享 3、遠(yuǎn)景。這是合作伙伴關(guān)系的導(dǎo)航系統(tǒng)，它顯示出伙伴關(guān)系所要達(dá)到的目標(biāo)并為實現(xiàn)這些目標(biāo)提供導(dǎo)向。,一、合作的基礎(chǔ),1、建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析 2、確定標(biāo)準(zhǔn)，選擇合作伙伴 3、正式建立合作伙伴關(guān)系 4、實施的加強戰(zhàn)略合作關(guān)系,二、建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的一般步驟,1、組織結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系要求企業(yè)伙伴開展廣泛的合作，對供應(yīng)鏈的整個流程進行重組，這需要一個開放、精益、高效的組織與之相適應(yīng)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)做不到這些。 2、企業(yè)

13、文化。企業(yè)文化的兼容性對于合作聯(lián)盟的成敗具有深刻的影響。 3、個體理性。個體理性是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的嚴(yán)重阻礙，阻撓供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運作。 4、信息機制。信息渠道不暢和信息不對稱是供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的不穩(wěn)定因素。,三、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素,1缺乏主動出擊市場的動力和積極性 2有市場競爭能力的部分企業(yè)缺乏競爭的科學(xué)意識 3代理中的“敗德行為”相當(dāng)嚴(yán)重 4國有企業(yè)的雙重身份、雙重角色使問題更復(fù)雜 5企業(yè)合作關(guān)系中短期行為也普遍存在 6由于信息非對稱性導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失 7沒有充分利用Internet等先進的信息通信手段 8法律體系不健全，信用體系不完善,三、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素,現(xiàn)階

14、段我國企業(yè)合作模式中存在的問題,供應(yīng)商根據(jù)零售商的銷售數(shù)據(jù)按照約定準(zhǔn)備貨物，維持特定水平的庫存。 通過這種聯(lián)盟，供應(yīng)商可以減少零售商的庫存水平，同時也可以及時調(diào)整自己的庫存水平。如VMI。,四、幾種常見的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系,（一）零售商供應(yīng)商聯(lián)盟,1、基于連續(xù)補充戰(zhàn)略的零售商供應(yīng)商聯(lián)盟,供應(yīng)商根據(jù)零售商的銷售數(shù)據(jù)來協(xié)調(diào)生產(chǎn)、庫存和零售商的實際銷售情況。零售商仍然要準(zhǔn)備單個訂單，而供應(yīng)商使用銷售數(shù)據(jù)來改善預(yù)測和計劃。 通過這種聯(lián)盟，大大縮短零售商的訂貨提前期，即供應(yīng)商的反應(yīng)速度加快。如ECR。,四、幾種常見的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系,（一）零售商供應(yīng)商聯(lián)盟,2、基于快速反應(yīng)戰(zhàn)略的零售商供應(yīng)商聯(lián)盟,1、

15、建立在現(xiàn)代信息技術(shù)基礎(chǔ)上 2、合同導(dǎo)向的一系列物流服務(wù)或全程供應(yīng)鏈物流服務(wù) 3、個性化的物流服務(wù) 典型的物流聯(lián)盟如麥當(dāng)勞與夏暉公司的實例。,四、幾種常見的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系,（二）第三方物流,1、通過協(xié)議建立經(jīng)銷商聯(lián)盟，經(jīng)銷商們信息共享，共同管理庫存。 在庫存方面統(tǒng)一管理 在客戶服務(wù)方面信息共享，可將自己無法滿足的客戶介紹給其他經(jīng)銷商。 2、阻礙因素 對于回報的懷疑，擔(dān)心自己的優(yōu)勢服務(wù)被別人學(xué)習(xí)而導(dǎo)致利益受損。 可能產(chǎn)生依賴性。,四、幾種常見的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系,（三）經(jīng)銷商一體化,一、戰(zhàn)略合作伙伴選擇的一般原則,合作伙伴應(yīng)具備為供應(yīng)鏈所需要的核心優(yōu)勢,2、兼容性原則,3、互補性原則,4、敏捷

16、性原則,,第三節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的選擇,1、核心能力原則,5、信用原則,一、戰(zhàn)略合作伙伴選擇的一般原則,企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略、市場目標(biāo)的兼容，這是合作的基礎(chǔ),2、兼容性原則,3、互補性原則,4、敏捷性原則,,1、核心能力原則,5、信用原則,一、戰(zhàn)略合作伙伴選擇的一般原則,合作伙伴的核心優(yōu)勢要形成互補，避免資源浪費,2、兼容性原則,3、互補性原則,4、敏捷性原則,,1、核心能力原則,5、信用原則,一、戰(zhàn)略合作伙伴選擇的一般原則,合作伙伴要具備對市場變化的快速響應(yīng)能力,2、兼容性原則,3、互補性原則,4、敏捷性原則,,1、核心能力原則,5、信用原則,一、戰(zhàn)略合作伙伴選擇的一般原則,合作伙伴要具備

17、良好的信用和信譽，否則將無法協(xié)同和保持穩(wěn)定,2、兼容性原則,3、互補性原則,4、敏捷性原則,,1、核心能力原則,5、信用原則,二、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟,(一) 合作伙伴 綜合評價步驟,二、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟,(二) 綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置原則,1、系統(tǒng)全面性原則,評價指標(biāo)體系必須全面反映供應(yīng)商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標(biāo)。,2、簡明科學(xué)性原則,3、穩(wěn)定可比性原則,4、靈活有可操作性,,二、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟,(二) 綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置原則,1、系統(tǒng)全面性原則,2、簡明科學(xué)性原則,3、穩(wěn)定可比性原則,4、靈活有可操作性,,評價指標(biāo)體系的大小也

18、必須適宜，亦即指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性。如果指標(biāo)體系過大，指標(biāo)層次過多、指標(biāo)過細(xì)，勢必將評價者的注意力吸引到細(xì)小的問題上；而指標(biāo)體系過小，指標(biāo)層次過少、指標(biāo)過粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平。,二、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟,(二) 綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置原則,1、系統(tǒng)全面性原則,2、簡明科學(xué)性原則,3、穩(wěn)定可比性原則,4、靈活有可操作性,,評價指標(biāo)體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國內(nèi)其他指標(biāo)體系相比。,四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟,(二) 綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置原則,1、系統(tǒng)全面性原則,2、簡明科學(xué)性原則,3、穩(wěn)定可比性原則,4、靈活有可操作性,評價指標(biāo)體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根

19、據(jù)自己的特點以及實際情況，對指標(biāo)靈活運用。,,二、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟,(三) 綜合評價指標(biāo)體系結(jié)構(gòu),,二、選擇合作伙伴考慮的主要因素,實例：我國企業(yè)選擇合作企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn),三、合作伙伴選擇方法,直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷。,1.直觀判斷法,2.招標(biāo)法,3.協(xié)商選擇法,4.采購成本比較法,5.ABC成本法,6.層次分析法,7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法,,常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。,三、合作伙伴選擇方法,當(dāng)訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標(biāo)法

20、來選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。它是由企業(yè)提出招標(biāo)條件，各招標(biāo)合作伙伴進行競標(biāo)，然后由企業(yè)決標(biāo)，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。,招標(biāo)法可以是公開招標(biāo)，也可以是指定競級招標(biāo)。公開招標(biāo)對投標(biāo)者的資格不予限制；指定競標(biāo)則由企業(yè)預(yù)先選擇若干個可能的合作伙伴，再進行競標(biāo)和決標(biāo)。招標(biāo)方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇椋垣@得供應(yīng)條件有利的、便宜而適用的物資。,招標(biāo)法手續(xù)較繁雜，時間長，不能適應(yīng)緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標(biāo)者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。,,三、合作伙伴選擇方法,由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，

21、再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。與招標(biāo)法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)來源。當(dāng)采購時間緊迫、投標(biāo)單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)法更為合適。,,三、合作伙伴選擇方法,對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。,,三、合作伙伴選擇方法,基于活動的成本（Activity

22、 Based Costing Approach ）分析法， 簡稱ABC成本法又稱作業(yè)成本分析法，主要用于對現(xiàn)有流程的描述和成本分析。首先將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進行分解，找出基本活動再著重分析各個活動的成本，特別是活動中所消耗的人工、資源等，通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴。,,該方法的基本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)、子目標(biāo)（準(zhǔn)則）、約束條件、部門等來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)，最后綜合給出各方案的權(quán)重（優(yōu)先程度）。由于該方法讓評價者對照相對重要性函數(shù)表，給出因素兩兩比較的重要性等級，因而可靠性高、誤差小，不足之處是遇到因

23、素眾多、規(guī)模較大的問題時，該方法容易出現(xiàn)問題，如判斷矩陣難以滿足一致性要求，往往難于進一步對其分組。,,三、合作伙伴選擇方法,人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)（Artificial Neural Network，簡稱ANN）是20世紀(jì)80年代后期迅速發(fā)展的一門新興學(xué)科， ANN可以模擬人腦的某些智能行為，如知覺、靈感和形象思維等，具有自學(xué)習(xí)、自適應(yīng)和非線形動態(tài)處理等特征。,,將ANN應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評價選擇，意在建立更加接近于人類思維模式的定性與定量相結(jié)合的綜合評價選擇模型。通過對給定樣本模式的學(xué)習(xí)，獲取評價專家的知識、經(jīng)驗、主觀判斷及對目標(biāo)重要性的傾向，當(dāng)對合作伙伴作出綜合評價時，該方法可再現(xiàn)評價專家的經(jīng)驗、知識和直覺思維，從而實現(xiàn)了定性分析與定量分析的有效結(jié)合，也可以較好地保證合作伙伴綜合評價結(jié)果的客觀性。,三、合作伙伴選擇方法,