供應鏈合作伙伴關系.ppt

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1、供應鏈策略聯(lián)盟,供應鏈成員之間的伙伴關系,第一節(jié) 供應鏈伙伴關系 第二節(jié) 供應鏈伙伴關系與傳統(tǒng)企業(yè)關系的對比 第三節(jié) 影響伙伴關系聯(lián)盟的主要因素,如果競爭對手掉進河里就要淹死， 你該怎么辦？,,,安得物流支持課程,思考？？？,麥當勞創(chuàng)始人克洛克給出的答案是：拿起水龍頭，塞進他的嘴里這是曾經(jīng)乃至當下一些企業(yè)面臨競爭時通常使用的霸氣十足的行為。 林肯的話或許是很好的建議：消滅敵人最好的辦法就是把競爭對手變成自己的朋友，那么我們或許真的能一勞永逸。,,,安得物流支持課程,回答：,要怎樣把競爭對手變成合作伙伴呢？,,安得物流支持課程,思考？？？,最簡單的答案是：“共同利益”。 舉例來說，當初，通用汽車

2、和戴姆勒-克萊斯勒都分別覬覦著電氣混合動力型汽車這一快速增長的新市場，但是這兩個汽車巨頭又同時面臨著與豐田和本田的一場硬仗，豐田和本田都在早期進入該市場并處于領先地位。因此，它們必須找到一種方法來加快產(chǎn)品開發(fā)的速度，以便在最短的時間內(nèi)向市場推出具有競爭力的混合動力技術(shù)。 最后，它們找到的方法是合作。,安得物流支持課程,合作共同利益的體現(xiàn),安得物流支持課程,思考？？？,回答: 通過合作，雙方不僅可以共同分擔產(chǎn)品開發(fā)的成本與風險，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益，還能共享資源與人才。,,安得物流支持課程,一、供應鏈合作伙伴產(chǎn)生的背景 縱觀企業(yè)關系演變的歷史，企業(yè)關系大致經(jīng)歷了3個發(fā)展階段：傳統(tǒng)的企業(yè)關系階段、物流

3、關系階段、合作伙伴關系階段。,安得物流支持課程,,,,傳統(tǒng)企業(yè)關系,物流關系,合作伙伴關系,高 中 低,19601970年,19701980年,1990至今,技術(shù)與管理創(chuàng)新（JIT/TOM）,制造創(chuàng)造與技術(shù)研發(fā),圖1 企業(yè)關系演變過程,戰(zhàn)略協(xié)作,傳統(tǒng)企業(yè)關系,是指企業(yè)各自以生產(chǎn)為中心（供應、銷售處于次要的、附屬的地位），注重內(nèi)部資源的管理和利用，企業(yè)之間是以物料交換為紐帶的買賣關系。 企業(yè)之間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。,“買賣”關系 的博弈關系,,安得物流支持課程,企業(yè)的物流關系 （中間過渡階段） 為了達到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強部門間、企業(yè)間的合作與溝

4、通。買方開始關注原材料、零部件、組裝件的質(zhì)量和服務，物流的準時運達和總成本，不再以價格為唯一或重要標準來選擇供應商。 但企業(yè)內(nèi)部之間的職能部門，企業(yè)之間的溝通與合作有所加強，但是一種處于作業(yè)層和技術(shù)層面的合作，在信息共享(透明性)、服務支持(協(xié)作性)、并行工程(同步性)、群體決策(集智性)、柔性化與敏捷性等方面都不能適應越來越劇烈的市場競爭的需要。,,安得物流支持課程,合作伙伴關系 制造商選擇供應商更注重在優(yōu)質(zhì)服務、技術(shù)革新、產(chǎn)品設計等方面。 模塊化、簡單化產(chǎn)品、標準化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟加強了業(yè)務外包策略的利用。 企業(yè)集成即從原

5、來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務流程重組（BPR）上升到企業(yè)間的協(xié)作這一高級別的企業(yè)集成模式。,市場競爭的策略最明顯的變化就是 基于時間的競爭和價值鏈的價值讓渡系統(tǒng)管理,,安得物流支持課程,傳統(tǒng)關系和 物流關系,,合作伙伴關系,注重各自企業(yè) 內(nèi)部的資源和利用,不但關注內(nèi)部資源，而且強調(diào)利用外部資源 。,安得物流支持課程,知識鏈接：合作博弈 合作博弈亦稱為正和博弈，是指博弈雙方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受損害，因而整個社會的利益有所增加。合作博弈研究人們達成合作時如何分配合作得到的收益，即收益分配問題。,安得物流支持課程,發(fā)動機、 車軸、 電路 由日本提供,設計工作 在德

6、國,組裝生產(chǎn) 在南韓,零部件 來自于 臺灣地區(qū)、 新加坡和日本,廣告 市場營銷服務 西班牙提供,數(shù)據(jù)處理 在愛爾蘭和巴貝多,總成本的40% 發(fā)生在美國本土。 數(shù)據(jù)處理 在愛爾蘭和巴貝多,案例：通用汽車公司 Pontiac Le Mans 已經(jīng)不能簡單定義為美國制造的產(chǎn)品,,,,,,,,Case Study : the power of partnership,供應鏈合作伙伴的類型,安得物流支持課程,,圖 2 合作伙伴分類矩陣,制造商與供應商的合作關系應著眼于以下幾個方面：,安得物流支持課程,（二）供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的比較,安得物流支持課程,克萊斯勒公司(Chrysler Corpo

7、ration)與洛克維爾公司(Rockwell)之間的長期合作伙伴關系： 克萊斯勒公司與洛克維爾公司達成一項協(xié)議，兩個公司將在汽車的設計階段進行緊密合作。洛克維爾公司負責總裝廠與零部件廠的計算機控制部分的設計。如果計算機控制與汽車的設計不匹配，就會影響到汽車的質(zhì)量和汽車進入市場的時間。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司是為克萊斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電力設備等部門設計計算機控制的獨家公司，他們之間是一種相互依賴的合作關系。他們（汽車制造商與計算機控制供應商）之間的合作是汽車行業(yè)內(nèi)的首次。兩個公司的工程師在汽車設計階段的緊密合作中，洛克維爾公司的工程師設計開發(fā)相關計算機控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工

8、程師同時設計控制系統(tǒng)和整個汽車。計算機控制是汽車制造過程中的重要部分，合作雙方都希望能夠盡可能實現(xiàn)降低成本、縮短制造周期等目標，而且縮短進入市場的周期是克萊斯勒公司保持競爭優(yōu)勢的主要目標，以前的周期是2628周，現(xiàn)在的目標是將它縮短至24周，克萊斯勒公司希望能通過與洛克維爾公司的合作實現(xiàn)這個目標。,本田與Donnelly公司的合作關系： 本田美國公司從1986年開始選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當時Donnelly的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價值觀），本田公司開始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃（這不是D o n n e

9、 l l y的強項）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5百萬美元，到1997年就達到6千萬美元。 在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在美國生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應商之間的合作關系無疑是它成功的關鍵因素之一。,供應鏈伙伴合作關系的制約因素,信息不對稱風險：供應鏈合作要求各節(jié)點企業(yè)將私有信息完全共享出來，只有掌握了系統(tǒng)中各個成員的具體信息，才有可能求得供應鏈整體的最優(yōu)解。但供應鏈成員作為獨立的經(jīng)濟主體，雖然有長期合作伙伴關系，但相互之間也存在著競爭，供應鏈成員出于自身利益的考

10、慮有時會故意隱瞞或謊報數(shù)據(jù)，造成信息的不對稱，導致道德風險問題的產(chǎn)生，從而危害供應鏈的整體利益，影響供應鏈的效率最大化。,2.相互依賴性增強所帶來的風險：供應鏈是一個松散的企業(yè)聯(lián)盟，各節(jié)點企業(yè)間一般不存在所有權(quán)關系。除了合同和協(xié)議外，企業(yè)間的合作更多的是依靠對方的信譽和彼此間的信任。隨著相互依賴性的增強，企業(yè)受合作伙伴決策影響日益增大，風險增加。另外如果供應鏈中個別企業(yè)出于某種原因，退出了供應鏈，則原先的合作伙伴關系就會遭到破壞，供應鏈平衡被打破。重新建立供應鏈平衡需要企業(yè)投入大量的人力、物力和財力，同時也需要較長的磨合期，不僅供應鏈的效率蒙受損失，在以時間為基礎展開競爭的市場環(huán)境中，還極有可

11、能錯失其他良機。,3.合作伙伴同時參與多條供應鏈所帶來的風險：在供應鏈中，一個企業(yè)同時為多條供應鏈提供類似的產(chǎn)品或服務，這就產(chǎn)生了兩種風險。一方面，不同的供應鏈聯(lián)盟對同一企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務可能有不同的要求，由于不同的供應鏈對于企業(yè)的重要程度也有一定差異，企業(yè)在很大程度上面臨著多目標決策問題。在資源有限的情況下，必須考慮優(yōu)先滿足哪條供應鏈的要求，這就給其他的供應鏈帶來了一些特定的風險。特別是很多上游廠商同時為多條供應鏈服務，傳導下去，該類企業(yè)的決策與取舍就會帶來下游供應鏈較大的波動以至商業(yè)目標的無法實現(xiàn)。企業(yè)同時為多條供應鏈所帶來的另一種風險是競爭信息和核心機密的泄露風險。,造就成功的伙伴關系

12、三要素,共同利益和需要，效果極大化（效果） 建立信任信息共享和溝通暢通（親密） 共同愿景和目標（愿景）,效果,與傳統(tǒng)買賣關系不同，伙伴關系純粹是適應貢獻極大化而誕生和存在的。例如，作為買賣關系，日東公司通過銷售汽門給惠而浦公司，對惠而浦提供了某種程度的貢獻；然而作為設計伙伴，它讓惠而浦新產(chǎn)品上市的時間比原先的設計流程縮短了數(shù)月之久，為之提供了更高層次的貢獻，更加被惠而浦所重視。所以簡單的說，伙伴關系是實現(xiàn)貢獻最大化的利器。,親密,ibm供應商的人員可以佩帶ibm的員工徽章并常駐ibm辦公，而且可以參閱除專利權(quán)以外的所有工程設計資料；ibm主要供應商的銷售人員也會參與它內(nèi)部機要的采購與產(chǎn)品設計會

13、議，希望藉此影響ibm的需求，同時也敦促自己提高符合這些需求的能力。又如，家樂福可以對雀巢公開自己的商業(yè)機密每天的銷售數(shù)據(jù)，使雙方的供需關系更加清晰和緊密。正如nec（日本電氣）公司的高斯先生所說：如果沒有親密關系的存在，就無法為伙伴企業(yè)帶來貢獻。身為伙伴，我不再是個局外人，而是內(nèi)部關系人；在達到這層親密性之前，我無法有所貢獻。。,愿景,新西蘭的一個番茄醬生產(chǎn)商為了開發(fā)出果實大而籽少的番茄，參與了對番茄種植研究的管，并與為它供貨的番茄栽培方確定了伙伴關系，為合同栽培方提供了種苗以確保將來可產(chǎn)出更好的果實。由于這些合同栽培方多是一些個體的和小型的番茄種植者，為了提高他們的生產(chǎn)力，番茄醬生產(chǎn)商又進

14、一步與一些設備供應商、化肥和其它農(nóng)業(yè)化學品供應商進行談判并簽訂合同去幫助那些種植方。種植方受到了鼓舞，踴躍地使用合同折扣價去購買農(nóng)業(yè)機械和農(nóng)化產(chǎn)品。結(jié)果在使用了優(yōu)質(zhì)的種苗、農(nóng)業(yè)機械和農(nóng)化產(chǎn)品的情況下，番茄結(jié)出了碩果，同時幾方都得到了意想不到的收益。相比之下，前一陣家樂福超市與其供貨商大鬧糾紛而導致后者忍無可忍，集體向家樂福亮起紅燈停止供貨的情形，則完全是無視供應鏈伙伴關系，自持店大能欺客，挾大額采購的優(yōu)勢逼迫和壓榨上游供應商，最后造成了多敗俱傷的結(jié)果，這不能不說是伙伴關系的一個反面例證。,第二節(jié) 動態(tài)聯(lián)盟供應鏈和業(yè)務外包,動態(tài)聯(lián)盟供應鏈,動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟：又稱虛擬企業(yè)聯(lián)盟，是由一些相互獨立的企業(yè)由

15、市場機會所驅(qū)動，通過信息技術(shù)連接的、臨時結(jié)成的供應鏈業(yè)務聯(lián)盟。,動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟的特點,一、動態(tài)性 整個動態(tài)聯(lián)盟是靠項目共同利益所產(chǎn)生的凝聚力暫時維系在一起的，項目周期終結(jié)時，動態(tài)聯(lián)盟也隨之解體。所以，企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)、成本動因都是動態(tài)變化的。 二、互補性 在動態(tài)聯(lián)盟中，為了適應快速、多變的市場需求，制造商聯(lián)合供應商、經(jīng)銷商、顧客甚至是競爭對手來共同的、及時的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售多樣化、用戶化的產(chǎn)品，此時合作遠遠多于競爭，是一種多盈的模式。 三、對信息技術(shù)的依賴性,為什么外包,如何外包,外包的利弊,案例,4,1,2,3,,,,,,控制成本,為了獲得特殊技能,為了轉(zhuǎn)嫁風險,為了將固定本錢轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

16、可變本錢,1,2,4,3,為什么外包,,5,,6,,8,,7,為了保持客觀性,為了改善服務,為了實施流程控制,為了集中治理時間,Reason,,,,,明確制定評估標準,持續(xù)鞏固合作關系,提前解決潛在問題,合理選擇簽約方式,積極理順溝通渠道,共同編制操作指引,適時采用激勵方法,明確列舉服務,如 何 外 包,,嚴格篩選物流供應商,如何外包,1.充分利用他人資源2.提高產(chǎn)品企業(yè)的競爭力3.利用他人資金,,外包業(yè)的技術(shù)含量低。,,外包行業(yè)的發(fā)展不一定能給個人多大幫助。,,降低控制力，增加對其他組織的依賴,A Group,C Group,B Group,外包的弊,,業(yè)務外包,,業(yè)務外包的兩種典型形式,O

17、EM(原始設備制造商)即“發(fā)包方或委托方” EMS(電子制造服務商)即“承包方或受托方”,OEM定義,OEM原來的意思指的是原廠委托制造（Original Equipment Manufacture），也可稱作為貼牌生產(chǎn)、代工生產(chǎn)、委托加工、定牌制造或生產(chǎn)外包等。 由買者以契約的方式，指定特定的生產(chǎn)單位完成某項最終產(chǎn)品，然后再由買者貼上自己的品牌，透過自己的通路進行銷售，藉以獲取更多的附加價值。（Hobday, 2001）,OEM與代工之關系,代工的英文乃是等Outsourcing，原意為外部尋求資源。 外包代表企業(yè)將非核心業(yè)務從內(nèi)部生產(chǎn)移轉(zhuǎn)給外部專門的部門負責管理與運作。其目的往往在于降低成

18、本、轉(zhuǎn)移公司營運方向、減少公司在特定業(yè)務上所需花費的資源或者是能更有效地利用在全球各地的勞動力、資本、技術(shù)與資源。 常見的外包形式有：生產(chǎn)外包、銷售外包、人力資源外包、物流外包、客戶服務外包等，而OEM相當于外包形式中的生產(chǎn)外包。,OEM代工的起源,起源自英國的零售商馬獅百貨集團（Marks EMS是臺灣制造商最大的競爭對手。 開發(fā)中國家的低工資競爭：最明顯的例子，就是中國大陸與印度的競爭。,2005年臺灣十大國際品牌公司之專利數(shù)目,2005年臺灣十大國際品牌公司之專利數(shù)目,2005年臺灣十大國際品牌公司之專利數(shù)目,郭臺銘曾說：阿里山的神木之所以大，4000年前種子掉到土里時就已決定了，決不是

19、4000年后才知道的。,第三方物流,一、第三方物流的概念 國家標準(GB/T18354-2001)物流術(shù)語給出的第三方物流的概念是：“第三方物流是指由供方與需方以外的物流企業(yè)提供物流服務的業(yè)務模式?！钡谌骄褪侵柑峁┪锪鹘灰纂p方的部分或全部物流功能的外部服務提供者。在某種意義上可以說，它是物流專業(yè)化的一種形式。 第三方物流通常又稱為契約物流或物流聯(lián)盟，是指從生產(chǎn)到銷售的整個流通過程中進行服務的第三方，它本身不擁有商品，而是通過簽定合作協(xié)定或結(jié)成合作聯(lián)盟，在特定的時間段內(nèi)按照特定的價格向客戶提供個性化的物流代理服務。,引導案例,美國福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利福特一直有一個夢想，就是要成為一個完全自

20、給自足的行業(yè)巨頭。于是，除了規(guī)模龐大的汽車制造產(chǎn)業(yè)，還在底特律建造了內(nèi)陸港口和錯綜復雜的鐵路、公路網(wǎng)絡。為了確保原材料供給，福特還投資了煤礦、鐵礦、森林、玻璃廠，甚至買地種植制造油漆的大豆。他還在巴西購買了250萬英畝的土地，建起了一座橡膠種植園，以滿足他的汽車王國對橡膠的巨大需求。此外，他還想投資于鐵路、運貨卡車、內(nèi)河運輸和遠洋運輸，這樣整個原材料供應、制造、運輸、銷售等都納入他所控制的范圍。,這是他要建立世界上第一個垂直一體化公司辛迪加計劃的一部分，本來還有很多很多。但日久天長，福特發(fā)現(xiàn)在自己系統(tǒng)控制之外的獨立專業(yè)化公司有些工作比福特公司自己的官僚機構(gòu)干得更好。隨著政治、經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化

21、，福特公司的金融資源都被轉(zhuǎn)移去開發(fā)和維持自己的核心能力汽車制造、銷售、運輸?shù)?，制造之外的工作都交給獨立的專業(yè)化公司去做。,福特在此方面的轉(zhuǎn)變表明，在社會分工日益專業(yè)化的現(xiàn)代經(jīng)濟中，沒有哪一家廠商能夠完全做到自給自足，只有將企業(yè)有限的資源投入到加強自身核心競爭力上，才能夠成為贏家。同樣，如果企業(yè)自己不是物流公司，那么最好將企業(yè)的物流業(yè)務交給一個獨立的專業(yè)化的物流公司去做。,案例解讀,第三方物流所具有的優(yōu)勢,（一）企業(yè)集中精力于核心業(yè)務 （二）靈活運用新技術(shù)，實現(xiàn)以信息換庫存，降低成本 （三）減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn) （四）提供靈活多樣的顧客服務，為顧客創(chuàng)造更多的價值,第三方物流的風險,1）

22、外包可靠性風險。 2）可能影響企業(yè)的核心業(yè)務。 3）由于第三方物流服務商提供較差的服務或提高價格而對企業(yè)造成的損失。 4）對外包依賴控制程度。一旦第三方物流服務商出現(xiàn)問題，可能會導致企業(yè)全盤業(yè)務的癱瘓。,我國第三方物流的現(xiàn)狀,存在問題,發(fā)展趨勢,,1、提高核心競爭，增加產(chǎn)品價值,供應鏈企業(yè),,,,,抓住能創(chuàng)造核心價值,非核心價值外包供應鏈其他企業(yè),發(fā)揮供應鏈各節(jié)點的優(yōu)勢： 加強協(xié)同管理和整合， 降低產(chǎn)品制造成本，,減少物流成本， 并通過良好的客戶服務， 增進客戶的滿意度和忠誠度。,,第一節(jié) 供應鏈合作伙伴關系的產(chǎn)生,安得物流支持課程,,2、提高客戶價值，加快市場反應速度 由客戶需要產(chǎn)生的拉動式

23、供應鏈 一方面，通過完善客戶關系管理，增強客戶價值來提高核心競爭力，是供應鏈合作伙伴的內(nèi)在追求； 另一方面，客戶需要和市場競爭的日益加劇也迫使戰(zhàn)略聯(lián)盟不遺余力地做出快速響應，實現(xiàn)定制化服務，為客戶提供增值價值。,第一節(jié) 供應鏈合作伙伴關系的產(chǎn)生,安得物流支持課程,,小結(jié) 供應鏈合作伙伴關系形成于集成化供應鏈管理環(huán)境下，體現(xiàn)在供應鏈節(jié)點企業(yè)之間，以合作和信任為基礎。形成的原因通常是為了降低供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴關系之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應鏈節(jié)點企業(yè)的財務狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨用戶滿意度與業(yè)績的改善和提高。,第一節(jié)

24、供應鏈合作伙伴關系的產(chǎn)生,安得物流支持課程,一、供應鏈合作關系的定義,供應鏈合作關系（Supply Chain Partnership，SCP），也就是供應商-制造商（Supplier-Manufacturer）關系，或制造商-經(jīng)銷商的關系。 供應鏈合作關系是指供應商與制造商或制造商與經(jīng)銷商之間，在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系。 為了實現(xiàn)特定目標而在供應鏈內(nèi)部的兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協(xié)調(diào)關系。,供應鏈的實質(zhì)就是合作，合作供應鏈管理的基石,具體體現(xiàn) （1）讓供應商了解企業(yè)的生產(chǎn)過程和生產(chǎn)能力，知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量； （2）企業(yè)向供應商提

25、供自己的經(jīng)營計劃、經(jīng)營策略及其相應的措施，使供應商明確企業(yè)的要求和目標； （3）企業(yè)和供應商要明確雙方的責任，并各自向?qū)Ψ截撠煟闺p方明確共同的利益所在，并為此而團結(jié)一致，以達到雙贏的目的。,供應鏈合作關系產(chǎn)生于集成化供應鏈管理環(huán)境下，形成于供應鏈中為了特定的目標和利益的企業(yè)之間。 形成的原因 ：降低供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢等 目標：改善和提高供應鏈節(jié)點企業(yè)的財務狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績等。 戰(zhàn)略合作關系的基礎：合作和信任。,制造商與供應商的合作關系的建立應著眼于以下幾個方面： 1）讓供

26、應商參與企業(yè)的生產(chǎn)過程。 讓供應商參與企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量，以便實現(xiàn)供應商的準時供應和制造商的準時生產(chǎn)。 2）讓供應商明確自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。 向供應商提供自己的經(jīng)營計劃、經(jīng)營策略及其相應的措施，使供應商明確企業(yè)的發(fā)展方向，以使供應商能隨時達到本企業(yè)要求的目標。 3）明確雙方的責任。 企業(yè)與供應商要明確雙方的責任和利益，并各自向?qū)Ψ截撠?，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結(jié)一致，以達到雙贏的目的。 供應鏈合作關系發(fā)展的主要特征就是從以產(chǎn)品/物流為核心轉(zhuǎn)向以集成/合作為核心。,二、供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的產(chǎn)生,隨著市場變化、技術(shù)進步

27、、管理思想的創(chuàng)新，企業(yè)的經(jīng)營觀也在發(fā)生變化，由成本觀向著信息觀、資源觀轉(zhuǎn)化。企業(yè)關系大致經(jīng)歷了3個發(fā)展階段 ： 1、傳統(tǒng)的企業(yè)關系（個體） ：企業(yè)關系主要是買-賣關系 ，企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心的 ； 2、物流關系 （局部）：達到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強部門間、企業(yè)間的合作與溝通。 3、戰(zhàn)略合作伙伴關系 （整體）：體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源集成與優(yōu)化利用的思想 。 合作關系的變化使市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭（Time-Based）和價值鏈（Value Chain）的價值讓渡系統(tǒng)管理，或基于價值的供應鏈管理。,供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源集成與優(yōu)化利用的思想。

28、基于這種企業(yè)運作環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短了，而且顧客導向化程度更高，模塊化、簡單化產(chǎn)品、標準化組件的大批量生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟加強了業(yè)務外包這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務流程重組（BPR）上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭（Time-Based）和價值鏈（Value Chain）的價值讓渡系統(tǒng)管理，或基于價值的供應鏈管理。,三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模式,宏觀層面（戰(zhàn)略目標：競爭優(yōu)勢）：主要是實現(xiàn)企業(yè)

29、之間的資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作以及委托實現(xiàn)； 中觀層面（戰(zhàn)術(shù)方案：實現(xiàn)手段）：主要在一定的信息技術(shù)的支持和聯(lián)合開發(fā)的基礎上實現(xiàn)信息的共享； 微觀層面（作業(yè)行動：具體方法）：則是實現(xiàn)同步化、集成化的生產(chǎn)計劃與控制，并實現(xiàn)后勤保障和服務協(xié)作等業(yè)務職能。,四、戰(zhàn)略伙伴關系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系,過程質(zhì)量 ：企業(yè)不僅要關心產(chǎn)品質(zhì)量，而且要關心廣告、服務、原材料供應、銷售、售后服務等活動的質(zhì)量，我們把這種基于供應鏈全流程以并行工程為基礎的質(zhì)量思想稱為“過程質(zhì)量” 。,價值工程解釋,雙零：零庫存 零缺陷,質(zhì)量功能開發(fā)（QFD）思想,QFD的四階段瀑布式展開,相關矩陣,設計要求,零部件要求,工藝要求,用戶質(zhì)

30、量要求工程質(zhì)量要求零件特性質(zhì)量要求 工藝操作質(zhì)量要求的牽引,五、供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的區(qū)別,六、建立供應鏈合作關系的重要意義,1、壓縮供應鏈總周期時間,2、供應鏈企業(yè)間合作可以達到的目標,1）對于制造商/買主 降低成本（降低合同成本） 實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平 改善時間管理 交貨提前期的縮短和可靠性的提高 提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃 更好的產(chǎn)品設計和更快的對產(chǎn)品變化的反應速度 強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制,2）對于供應商/賣主 保證有穩(wěn)定的市場需求 對用戶需求更好的了解/理解 提高運作質(zhì)量 提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量 降低生產(chǎn)成本 提高對買主交貨期改變的反應

31、速度和柔性 獲得更高的利潤（比非戰(zhàn)略合作關系的供應商）,3）對于雙方 改善相互之間的交流 實現(xiàn)共同的期望和目標 共擔風險和共享利益 共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成 減少外在因素的影響及其造成的風險 降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力 規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本 減少管理成本 提高資產(chǎn)利用率,共同設計供應鏈 新產(chǎn)品引進 共同制訂銷售和作業(yè)計劃 供應商管理 戰(zhàn)略化 維護和停機信息 供應商管理庫存 庫存的可見性 EDI,,合作關系程度,,價值增加程度,,信息共享程度,3、合作關系密切程度產(chǎn)生的價值增值, 合作對供應鏈進步的貢獻率： 40

32、% 合作性計劃可以使庫存減少：15 % 合作性預測的準確性提高：15% 減少開支：20-30% 節(jié)約運輸成本：3-5%,第二節(jié) 供應鏈合作關系的形成及其制約因素,建立供應鏈合作關系 建立供應鏈合作關系的制約因素 現(xiàn)階段我國企業(yè)合作模式中存在的問題,英國曼徹斯特的一項涉及11家企業(yè)的案例研究表明，供應鏈合作關系的建立受到以下條件的限制： 1、建立合作關系需要花很長的時間，不止一家企業(yè)認為，“花了好多時間，什么也沒干?！?2、合作框架有時會限制企業(yè)開發(fā)更具有吸引力的市場機會的可能； 3、向同一家供應商外購不止一種產(chǎn)品時，可能存在不平等的現(xiàn)象； 4、不只一家企業(yè)認為合作伙伴會利用合作關系壓低價格；

33、5、聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品可能引發(fā)關于所有權(quán)與知識產(chǎn)權(quán)的沖突，特別是高新企業(yè)； 6、當外包業(yè)務量不大時，與供應商合作很困難； 7、小企業(yè)和為數(shù)不多的客戶之一建立大份額的業(yè)務聯(lián)系風險很大。,一、建立供應鏈合作關系,在一個企業(yè)能從實施供應鏈戰(zhàn)略合作關系獲益之前，首先必須認識到這是一個復雜的過程，供應鏈合作關系的建立不僅是企業(yè)結(jié)構(gòu)上的變化，而且在觀念上也必須有相應的改變。所以，必須一絲不茍地選擇供應商，以確保真正實現(xiàn)供應鏈合作關系的利益。,供應鏈戰(zhàn)略合作關系建立步驟: 1. 建立供應鏈戰(zhàn)略合作關系的需求分析 首先必須明確該關系對企業(yè)的重要性，評估潛在的風險與收益，從戰(zhàn)略的高度確認合作的必要性，確信合作的收益大

34、于風險。2. 確定選擇合作伙伴標準選擇供應商是建立合作伙伴關系的關鍵，選擇供應商應遵循以下任意一個標準：對企業(yè)具有重要的戰(zhàn)略意義；具有長期的合作關系；供應商處于壟斷的地位；與企業(yè)許多業(yè)務都有聯(lián)系。 例如，豐田汽車的選擇標準：履行合同的能力（質(zhì)量、交貨的及時率）；工程設計能力（按圖紙組織生產(chǎn)的能力）；價值工程能力（改善設計、降低成本的能力）,3. 正式建立合作關系 一旦選定了合作伙伴后，必須讓每一個合作伙伴都認識到合作的重要性和必要性，并對自己的業(yè)務流程進行重組，突出各自領域的核心競爭能力優(yōu)勢，建立真正合作關系。 4. 實施和加強戰(zhàn)略合作關系 以系統(tǒng)工程、并行工程思想為指導，依靠利益、信息共享、

35、資源互補、風險共擔的機制，實現(xiàn)彼此的溝通和信任，實施和加強供應鏈合作關系。,供應商發(fā)展路徑： 1、供應商評價（潛在）； 2、供應商改進（最低標準關于質(zhì)量、數(shù)量、交貨價格、交貨期、服務、柔性等）； 3、供應商合理化（減少供應商數(shù)量，增加單個供應商的收益，加強彼此聯(lián)系、溝通與合作） 4、供應商結(jié)盟（讓供應商了解、參與制造商系統(tǒng)，進一步增內(nèi)閣強溝通、協(xié)作、信任） 5、供應商合作伙伴（在相互合作領域相互支持、配合，持續(xù)改進雙方的核心競爭能力和業(yè)務流程，以此協(xié)調(diào)資源，形成資源的更有效配置）,二、建立供應鏈合作關系的制約因素,戰(zhàn)略分析階段，需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適

36、當?shù)馗淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化（相容性）； 供應商評價和選擇階段，總成本轉(zhuǎn)嫁和利潤的分配、文化兼容性、財務穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等將影響合作關系的建立； 建立的實質(zhì)階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術(shù)交流和提供設計支持。,1、我國企業(yè)合作關系中存在的問題,1）缺乏主動出擊市場的動力和積極性。實際調(diào)查表明，企業(yè)外部資源利用低，企業(yè)與供應商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴關系。 2）許多企業(yè)雖然有很一定的市場競爭能力，但是在與其他企業(yè)進行合作方式上，“以我為主”的山頭主義思想盛行，沒有進行科學的協(xié)商決策和合作對策研究，缺乏市場競爭的

37、科學意識。 3）國有企業(yè)特殊的委托--代理模式。委托代理的“激勵成本”（incentive cost）遠大于市場自由競爭的激勵成本，代理問題中的“敗德行為”相當嚴重。 4）企業(yè)合作關系中短期行為普遍存在。 5）由于“棘輪效應”的存在，企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動性不高。 6）企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后。,三、現(xiàn)階段我國企業(yè)合作模式中存在的問題,供應商作為伙伴和作為對手的對比,2、合作伙伴評價影響因素,優(yōu)勢能力 組織管理能力 設計能力 創(chuàng)新能力 生產(chǎn)能力 營銷能力 服務能力 研究開發(fā)能力 信任度 合同履約 用戶信譽度 信用度 價值觀差異 上下游伙伴滿意度,投入強度 技術(shù)設備投入強度 資金投

38、入強度 知識資源投入強度 人力資源投入強度 參與合作動機 協(xié)作能力 支持環(huán)境有效性 資源動態(tài)調(diào)配和作業(yè)流程的重組能力 適應網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機制,第三節(jié) 供應鏈合作伙伴的選擇,一、集成化SCM環(huán)境下合作伙伴的類型 合作伙伴分為兩個層次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。 重要合作伙伴是少而精的、與制造商關系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相對多的、與制造商關系不很密切的合作伙伴。供應鏈合作關系的變化主要影響重要合作伙伴，而對次要合作伙伴的影響較小。 根據(jù)合作伙伴在供應鏈中的增值作用和他的競爭實力，可將合作伙伴分成不同的類別，分類矩陣見圖4-7。,合作伙伴分類矩陣,長期：應選擇競爭力強和增值率高戰(zhàn)略性

39、合作伙伴； 短期：應保證成本最小化而選擇普通合作伙伴； 中期：視競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同， 選擇不同類型的合作伙伴（有影響力的或競爭性/技術(shù)性的合作伙伴）。,二、選擇合作伙伴考慮的主要因素、選擇的步驟,建立供應鏈合作伙伴關系的目的在于提高質(zhì)量、降低成本、保證交貨期、降低庫存水平等，因而在SCM環(huán)境下必須對供應商進行全面、系統(tǒng)的評價，從而形成一套完整地、科學地全面對評價體系。,由華工管理學院CIMS-供應鏈管理課題組1997年的一次調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)可知，目前我國企業(yè)在選擇合作伙伴時，主要的標準是產(chǎn)品質(zhì)量，這與國際上重視質(zhì)量的趨勢是一致的；其次是價格，92.4%的企業(yè)考慮了這個標準；另有

40、69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期；批量柔性和品種多樣性也是企業(yè)考慮的因素之一。主要統(tǒng)計數(shù)據(jù)如圖4-8所示p109。,（一）綜合評價指標體系的設置原則,1、系統(tǒng)全面性原則。評價指標體系必須全面反映供應商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標。 2、簡明科學性原則。評價指標體系的大小也必須適宜，亦即指標體系的設置應有一定的科學性。如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上；而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平。 3、穩(wěn)定可比性原則。評價指標體系的設置還應考慮到易與國內(nèi)其他指標體系相比較。 4、可操作性原則。評價指標體系

41、應具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。,（二）綜合評價指標體系結(jié)構(gòu),根據(jù)企業(yè)調(diào)查研究，影響合作伙伴選擇的主要因素可以歸納為4類：企業(yè)業(yè)績、業(yè)務結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境。為了有效的評價、選擇合作伙伴，我們可以框架性地構(gòu)建3個層次的綜合評價指標體系（如圖4-9所示p110，其中第3層略），第一層次是目標層，包含以上四個主要因素，影響合作伙伴選擇的具體因素建立在指標體系的第二層，與其相關的細分因素建立在第三層。,三、合作伙伴選擇與評價的步驟,步驟1：分析市場競爭環(huán)境(需求、必要性)客戶需求是企業(yè)一切活動的驅(qū)動源。建立基于信任、合作、開放性交流的供應鏈長期

42、合作關系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。目的在于找到針對哪些產(chǎn)品市場開發(fā)供應鏈合作關系才有效，必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確認用戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要，如果已建立供應鏈合作關系，則根據(jù)需求的變化確認供應鏈合作關系變化的必要性，從而確認合作伙伴評價選擇的必要性。同時分析現(xiàn)有合作伙伴的現(xiàn)狀，分析、總結(jié)企業(yè)存在的問題。,步驟2：確立合作伙伴選擇目標企業(yè)必須確定合作伙伴評價程序如何實施、信息流程如何運作、誰負責，而且必須建立實質(zhì)性、實際的目標。其中降低成本是主要目標之一，合作伙伴評價、選擇不僅僅只是一個簡單的評價、選擇過程，它本身也是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之

43、間的一次業(yè)務流程重構(gòu)過程，實施得好，它本身就可帶來一系列的利益。,步驟3：制定合作伙伴評價標準合作伙伴綜合評價的指標體系是企業(yè)對合作伙伴進行綜合評價的依據(jù)和標準，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構(gòu)成的復雜系統(tǒng)不同屬性的指標，按隸屬關系、層次結(jié)構(gòu)有序組成的集合。根據(jù)系統(tǒng)全面性、簡明科學性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性的原則，建立集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評價指標體系。不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的合作伙伴評價應是不一樣的。但不外乎都涉及到合作伙伴的業(yè)績、設備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等可能影響供應鏈合作關系的方面。,步驟4：成立評價小組企業(yè)必須建立

44、一個小組以控制和實施合作伙伴評價。組員以來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應鏈合作關系密切的部門為主，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評價小組必須同時得到制造商企業(yè)和合作伙伴企業(yè)最高領導層的支持。,步驟5：合作伙伴參與一旦企業(yè)決定進行合作伙伴評價，評價小組必須與初步選定的合作伙伴取得聯(lián)系，以確認他們是否愿意與企業(yè)建立供應鏈合作關系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。企業(yè)應盡可能早地讓合作伙伴參與到評價的設計過程中來。然而因為企業(yè)的力量和資源是有限的，企業(yè)只能與少數(shù)的、關鍵的合作伙伴保持緊密合作，所以參與的合作伙伴不能太多。,步驟6：評價合作伙伴評價合作伙伴的一個主要工作是調(diào)查、收集有關合

45、作伙伴的生產(chǎn)運作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進行合作伙伴的評價了。在評價的過程后，有一個決策點，根據(jù)一定的技術(shù)方法選擇合作伙伴，如果選擇成功，則可開始實施供應鏈合作關系，如果沒有合適合作伙伴可選，則返回步驟2重新開始評價選擇。,步驟7：實施供應鏈合作關系在實施供應鏈合作關系的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據(jù)實際情況的需要及時修改合作伙伴評價標準，或重新開始合作伙伴評價選擇。在重新選擇合作伙伴的時候，應給予舊合作伙伴以足夠的時間適應變化。,四、合作伙伴的選擇方法,1、直觀判斷法 2、招標法 3、協(xié)商選擇法 4、采購成本比較法 5、ABC成本法

46、6、層次分析法 7、合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡算法,1.直觀判斷法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷。 適用：選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。,2.招標法當訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當?shù)暮献骰锇?。它是由企業(yè)提出招標條件，各招標合作伙伴進行競標，然后由企業(yè)決標，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。 供應商信息來源：商品目錄；行業(yè)期刊；商業(yè)介紹；銷售代表 公開招標對投標者的資格不予限制； 指定競標則由企業(yè)預先選擇若干個可能的合作伙伴，再

47、進行競標和決標。 優(yōu)點：招標方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當?shù)暮献骰锇?，以獲得供應條件有利的、便宜而適用的物資。 缺點：程序繁雜，時間長，不能適應緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。,3.協(xié)商選擇法在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時，也可以采用協(xié)商選擇的方法，即由企業(yè)先選出供應條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇椤?4.采購成本比較法對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。 采購成本比較法是通過計

48、算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。,5.ABC成本法魯?shù)禄舴蚝涂屏炙乖?996年提出基于活動的成本（Activity Based Costing Approach）分析法，通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴，他們提出的總成本模型為： 式中SiB-第i個合作伙伴的成本值；pi-第i個合作伙伴的單位銷售價格；pmin-合作伙伴中單位銷售價格的最小值；q-采購量；cjB-因企業(yè)采購相關活動導致的成本因子j的單位成本；DijB-因合作伙伴i導致的在采購企業(yè)內(nèi)部的成本因子j的單位成本。 這個成本模型用于分析企業(yè)因采購活動而產(chǎn)生的直接和間接的成本的大小。

49、企業(yè)將選擇SiB值最小的合作伙伴。,,直接成本,間接成本,6.層次分析法該方法是20世紀70年代由著名運籌學家賽惕（T.L.Satty）提出的，韋伯（Weber）等提出利用層次分析法分別用于對合作伙伴的選擇。,決策目標,決策因素1,決策因素2,決策因素i,決策因素n,決策方案1,決策方案2,決策方案n,目標層,準則,方案,第四節(jié) 客戶關系管理,一、客戶關系管理,客戶關系管理是種管理策略，也是實現(xiàn)這一策略的軟件的名稱。 客戶關系管理主要目的： 提高效率。通過采用信息技術(shù)，可以提高業(yè)務處理流程的自動化程度，實現(xiàn)企業(yè)范圍內(nèi)的信息共享，提高企業(yè)員工的工作能力，并有效減少培訓需求，使企業(yè)內(nèi)部能夠更高效的

50、運轉(zhuǎn)。 拓展市場。通過新的業(yè)務模式（電話、網(wǎng)絡）擴大企業(yè)經(jīng)營活動范圍，及時把握新的市場機會，占領更多的市場份額。 保留客戶。客戶可以自己選擇喜歡的方式，同企業(yè)進行交流，方便的獲取信息得到更好的服務。客戶的滿意度得到提高，可幫助企業(yè)保留更多的老客戶，并更好的吸引新客戶。,（一） CRM的概念 客戶關系管理(CRM,customer relationship management) 是一種用來改善企業(yè)與供應鏈下游企業(yè)（客戶）關系的管理理念和軟件系統(tǒng)。 。 CRM用于企業(yè)的市場營銷、銷售、服務與支持各個與客戶有關的方面。這種管理機制能使企業(yè)在營銷、銷售、服務與支持的各個方面形成一種協(xié)調(diào)的關系。 C

51、RM始終強調(diào)以客戶為中心，是一種顧客驅(qū)動的模式，通過先進的計算機應用技術(shù)和優(yōu)化的管理方法的結(jié)合，對客戶進行系統(tǒng)的研究，建立有關老客戶、新客戶、潛在客戶的檔案，從中找出有價值的客戶，并且不斷地挖掘客戶的潛力，開拓企業(yè)的市場。 CRM是一種管理方法，它借助于信息技術(shù)，迅速地發(fā)展成為一套軟件，成為一種技術(shù)。它利用Web、呼叫中心等多種渠道，實現(xiàn)企業(yè)與客戶的密切交流，提高工作效率。,（二）CRM提出的時代背景 1、市場性質(zhì)的變化：買方市場的形成、個性化需求的抬頭 2、技術(shù)進步，特別是IT的發(fā)展；迎合個性化需求成為可能，IT（電子商務）成為了橋梁和紐帶 3、企業(yè)核心價值觀的變化；客戶價值最大化取代利潤最

52、大化，企業(yè)從以產(chǎn)品為中心而轉(zhuǎn)向以客戶為中心，4Cs取代4Ps 4、企業(yè)資源觀的變化：客戶是最重要的資源之一，企業(yè)的注意力從內(nèi)部管理轉(zhuǎn)向了外部客戶,（三）CRM的核心管理思想 1、客戶是企業(yè)發(fā)展最重要的資源之一: 在買方市場條件下，客戶的選擇將決定一家企業(yè)的命運，客戶已成為企業(yè)運營至關重要的一環(huán)，成為企業(yè)最重要的資源。開發(fā)是保留客戶的5倍，利用客戶信息，區(qū)分客戶等級已成為企業(yè)關鍵 2、對企業(yè)與客戶發(fā)生的各種關系進行全面管理:既然客戶已成為最重要的資源，對涉及客戶 3、進一步延伸企業(yè)ERP、SCM。,（四）CRM的功能,從管理職能上看： 1、實現(xiàn)銷售、營銷和客戶服務三部分業(yè)務流程的信息化； 2、與

53、客戶進行溝通所需要的手段（如電話、傳真、網(wǎng)絡、Email等）的集成和自動化處理； 3、對上面兩部分功能所積累下的信息進行的加工處理，產(chǎn)生客戶智能，為企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的決策作支持。 從系統(tǒng)功能上看： 1、客戶信息管理 2、市場營銷管理 3、銷售管理 4、服務管理與客戶關懷,（五）CRM的作用 客戶關系管理CRM是一種新穎的企業(yè)戰(zhàn)略和管理手段；CRM與ERP系統(tǒng)形成前后臺的無縫結(jié)合，會產(chǎn)生很好的效果。 CRM的 作用具體表現(xiàn)如下: 1.開拓市場 通過電話、傳真和因特網(wǎng)等多種工具與客戶進行交往，擴大了銷售活動的范圍，增加了與客戶往來的信息，掌握了市場的最新動態(tài)，把握了競爭的最好時機。 2.吸引客

54、戶 由于客戶與企業(yè)有較多渠道進行交流，企業(yè)聯(lián)系客戶方便，客戶服務和支持加強，客戶滿意度提高，企業(yè)吸引住了客戶。,3.減少銷售環(huán)節(jié) 由于與客戶交往的任何企業(yè)員工均能通過系統(tǒng)所給出的由各方所匯集的客戶信息，全面地了解客戶的情況，同時也可以將自身所得到的客戶信息添加進系統(tǒng)，這樣會使銷售渠道更為暢通，信息的中間傳遞環(huán)節(jié)減少，銷售環(huán)節(jié)也相應地減少。4.降低銷售成本 由于銷售環(huán)節(jié)的減少，必然會造成銷售費用的下降，銷售成本隨之降低。5.提高企業(yè)運行效率 由于企業(yè)通過客戶關系信息，從所提供的銷售產(chǎn)品、銷售數(shù)量、銷售成本、市場風險、客戶變化等多方面進行多維分析和銷售績效分析，企業(yè)在經(jīng)營過程中的運行效率也就

55、相應地提高了。,（六）CRM應用的四大要點 1、轉(zhuǎn)變管理思想，建立新的管理理念； 2、CRM應用成功的關鍵在于營銷體系重組； 3、CRM應用的基礎是企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)； 4、CRM應用宜采用ASP模式。 應用服務提供商（Application Service Provider， ASP ）就是公司出租主機、管理應用解決方案等服務。任何用戶只要有網(wǎng)絡瀏覽器，就可以向ASP租用所需要的軟件，而不必在本地的機器上安裝該軟件。 ASP的出現(xiàn)是ISP、外包服務、軟件應用服務和通信傳輸融合的結(jié)果，使一般電子商務企業(yè)由開發(fā)變?yōu)閼?，更加專業(yè)化。,（七） CRM的基本觀念 1、重視客戶價值 在以客戶為

56、推動力的市場中，人們不再僅僅只是關心產(chǎn)品質(zhì)量、準時交貨這些問題。 更多的是迫切需要了解以下信息: 什么樣的新客戶對產(chǎn)品有興趣? 客戶容易接受哪種銷售方式? 哪些客戶對報價有反應? 哪些客戶是企業(yè)的長期客戶? 哪些客戶容易投向競爭對手? 這些信息是客戶對企業(yè)的產(chǎn)品、服務和無形資產(chǎn)的滿意程度的反映，這種反映是很有價值的，即客戶價值。 企業(yè)和客戶之間的關系包括：客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、價格方面的意見；對增值服務的提供方式、品種方面的意見。 客戶對企業(yè)在產(chǎn)品和服務的感覺比較好，則客戶滿意度就會比較高，客戶忠誠度也高。,重視對客戶價值的管理可以顯著地提高企業(yè)的盈利能力。企業(yè)越來越注重客戶價值，并建立

57、以它為導向的戰(zhàn)略來改善業(yè)績，爭取、保留以及發(fā)展最有價值的客戶，全面地提高低利潤客戶群的盈利能力。 以產(chǎn)品為導向的傳統(tǒng)思維模式和組織結(jié)構(gòu)會成為以客戶為導向的行動的阻力。 要有效地利用客戶價值，還必須克服組織、技術(shù)、分析中的障礙。 客戶價值也能促使供應鏈按照客戶需求，從供應鏈戰(zhàn)略、類型等各個方面作出進一步的改善。 對客戶價值的了解需要通過與客戶的交流得到，而信息技術(shù)的發(fā)展，例如：因特網(wǎng)，為企業(yè)與客戶的交流提供了很好的工具。便于企業(yè)了解有關客戶價值的信息。,2、應用一對一的理論 在傳統(tǒng)的營銷活動中，較多地使用客戶調(diào)查表、淡季打折的廣告牌、中獎活動等一些群體式服務方式來爭取客戶。CRM則是建立在客戶

58、關系一對一理論基礎上的所謂“一對一”的個性化服務。 不同的客戶價值是不一樣的，各個客戶的需求也是不一樣的，因此，企業(yè)應該開展一種個性化的服務去滿足不同客戶的要求。具體的做法可以是: 同每個客戶建立關系； 同每個客戶進行交流； 了解客戶的特殊需要； 在客戶關系的整個周期中跟蹤客戶； 通過收集工作匯總客戶信息，建立客戶檔案； 了解每個客戶，關懷每個客戶，滿足每個客戶，做到為不同客戶提供不同的服務。只有這樣，才能真正留住客戶，留住企業(yè)發(fā)展的資源。,3、推行拉式模式 在買方市場條件下，實施的是推式的市場模式，由企業(yè)來引導市場的需求，通過庫存來調(diào)整市場的需求。在推式市場機構(gòu)中，企業(yè)為主動，客戶為被動

59、，企業(yè)從中可以得到部分最佳的效益。 在賣方市場環(huán)境中，實施的往往是拉式的市場模式，由客戶來引導市場的需求。在拉式市場機構(gòu)中，客戶為主動，企業(yè)為被動。企業(yè)將向客戶讓利，不斷創(chuàng)造新的資源和新的需求。 CRM的新觀念是建立在拉式市場模式之上的，客戶是主動的，銷售人員采取的是耐心傾聽客戶需要的銷售方式，因此，銷售人員則處于被動的地位。拉式市場模式是一種較為有利的模式，能夠通過客戶與銷售人員的交流，做到更好的溝通，便于企業(yè)真正了解客戶的感覺，掌握市場脈搏。,二、供應商關系管理（SRM）,（一）基本概念 （二）SRM思想的提出 （三）SRM的重要性,（一）SRM基本概念,CRM用來改善與供應鏈下游

60、企業(yè)（客戶）的關系。SRM是一種用來改善企業(yè)與供應鏈上游企業(yè)（供應商）關系的管理理念和軟件系統(tǒng)。,（二）SRM思想的提出,競爭優(yōu)勢理論：質(zhì)量、服務、成本、品種、快速響應等方面超越競爭對手 核心競爭能力理論：企業(yè)資源是有限的，不可能在各方面均超越競爭對手，應將資源集中于核心業(yè)務，實施業(yè)務外包 并行工程：在整個產(chǎn)品周期范圍內(nèi)，強調(diào)產(chǎn)品設計、工藝設計、分析、制造、裝配、市場銷售和其他各種活動之間的信息集成與功能集成。 BPR技術(shù)：實現(xiàn)整個產(chǎn)品（服務）過程的流程重組，縮短快速響應時間和實現(xiàn)集成化生產(chǎn)計劃與控制。,（三）SRM的重要性,對許多企業(yè)而言，與其他供應商之間的伙伴關系已然成為物品與服務傳送的主

61、要模式。研究表明，至少有兩個強烈的理由支持這種模式： 1、效率與規(guī)模經(jīng)濟：業(yè)務外包給合作伙伴，規(guī)模優(yōu)勢顯現(xiàn)，降低成本；合作，有利于信息共享、流程重組，提高各自資源的使用效率。 2、新市場價值：核心能力的聚合，有利于開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、引導市場需求，創(chuàng)造新的市場價值。,本章小結(jié),本章主要討論了供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的定義及產(chǎn)生，供應鏈合作關系的發(fā)展階段及制約因素，供應鏈合作伙伴的選擇及評價指標，供應商關系管理和客戶關系管理產(chǎn)生和主要功能。,作業(yè),1、供應鏈企業(yè)間合作的根本基礎是什么？ 2、比較CRM與SRM之間的異同？其特點分別是什么？,思考題,1、如何根據(jù)合作伙伴分類矩陣選擇合作伙伴？ 2、合作伙伴評價、選擇的影響因素涉及那些方面？ 3、客戶關系管理主要目的是什么？,