供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立與評(píng)價(jià).ppt

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1、1,第五章 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立與評(píng)價(jià),2,,在過(guò)去的十多年里，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。許多企業(yè)都應(yīng)用先進(jìn)的技術(shù)方法進(jìn)行管理，這些方法要求企業(yè)加快對(duì)用戶變化需求的反應(yīng)速度，同時(shí)加強(qiáng)與合作伙伴的合作。,3,,全球競(jìng)爭(zhēng)中先進(jìn)制造技術(shù)的發(fā)展要求企業(yè)將自身業(yè)務(wù)與合作伙伴業(yè)務(wù)集成在一起，縮短相互之間的距離，站在整個(gè)供應(yīng)鏈的觀點(diǎn)考慮增值，所以許多成功的企業(yè)都將與合作伙伴的附屬關(guān)系轉(zhuǎn)向建立聯(lián)盟或戰(zhàn)略合作關(guān)系。,4,,建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，也是集成化供應(yīng)鏈管理的核心。 供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競(jìng)爭(zhēng)策略等方面良好

2、的協(xié)調(diào)。 本章將介紹供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，討論供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立步驟及其制約因素，并通過(guò)案例形式對(duì)合作伙伴的選擇作具體化的闡釋。,5,本章結(jié)構(gòu),第一節(jié) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系概述 第二節(jié) 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的形成及制約因素 第三節(jié) 選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴 第四節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理,6,第一節(jié) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系概述,一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義 供應(yīng)鏈合作關(guān)系（Supply Chain Partnership，SCP），也就是供應(yīng)商-制造商（Supplier-Manufacturer）關(guān)系，或者稱為賣主/供應(yīng)商-買主（Vendor/Supplier-Buyer）關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系（

3、Supplier Partnership）。供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。,7,這樣一種戰(zhàn)略合作關(guān)系形成于集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，形成于供應(yīng)鏈中為了特定的目標(biāo)和利益有機(jī)結(jié)合在一起的企業(yè)之間。形成的原因： 1、降低供應(yīng)鏈總成本 2、降低庫(kù)存水平 3、增強(qiáng)信息共享 4、改善相互之間的交流 5、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性 6、產(chǎn)生更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中所有企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績(jī)的改善和提高。,8,,實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系就意味著新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開(kāi)發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場(chǎng)機(jī)會(huì)共享和風(fēng)險(xiǎn)

4、共擔(dān)。 在供應(yīng)鏈合作關(guān)系環(huán)境下，制造商選擇供應(yīng)商不再是只考慮價(jià)格，而是更注重選擇能在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面進(jìn)行良好合作的供應(yīng)商。,9,供應(yīng)商為制造企業(yè)提供各種生產(chǎn)要素，這些生產(chǎn)要素的質(zhì)量和價(jià)格，直接關(guān)系到制造企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的基本面。因此，二者之間的合作關(guān)系要著眼于三個(gè)方面： 1、讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應(yīng)商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量； 2、向供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)策略及其相應(yīng)的措施，使供應(yīng)商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時(shí)達(dá)到企業(yè)要求的目標(biāo)； 3、企業(yè)與供應(yīng)商要明確雙方的責(zé)任，并各自向?qū)Ψ截?fù)責(zé)，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團(tuán)結(jié)一致，

5、以達(dá)到雙贏的目的。,10,供應(yīng)鏈合作關(guān)系發(fā)展的主要特征就是： 在集成/合作邏輯思想指導(dǎo)下，供應(yīng)商和制造商把他們的相互的需求和技術(shù)集成在一起，實(shí)現(xiàn)為制造商提供最有用產(chǎn)品的共同目標(biāo)。因此，供應(yīng)商與制造商的交換不僅僅是物質(zhì)上的交換，還包括一系列可見(jiàn)和不可見(jiàn)的服務(wù)。,,,以產(chǎn)品/物流為核心,以集成/合作為核心,,11,,二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生 從國(guó)內(nèi)外學(xué)者研究文獻(xiàn)中可以清楚地看到，對(duì)供應(yīng)鏈管理模式的認(rèn)識(shí)，人們強(qiáng)調(diào)得最多的就是企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，把基于這種新型企業(yè)關(guān)系的和傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系的管理模式區(qū)別開(kāi)來(lái)，就形成了供應(yīng)鏈管理模式，這是近年來(lái)企業(yè)關(guān)系發(fā)展的新動(dòng)向。,12,,供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系與合

6、作方式的發(fā)展歷程有兩種劃分模式。 1、萊明（Lamming）在《超越伙伴關(guān)系：革新的戰(zhàn)略和精細(xì)供應(yīng)》一書(shū)中，將自動(dòng)化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的發(fā)展分為五個(gè)階段： 傳統(tǒng)關(guān)系階段（1975以前）→自由競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期（1972年－1985年）→合伙關(guān)系時(shí)期（1982年前后）→伙伴關(guān)系時(shí)期 （20世紀(jì)90年代）→戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時(shí)期（20世紀(jì)90年代后期）。,13,,2、也有人將傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系向供應(yīng)鏈合作關(guān)系轉(zhuǎn)變劃分為三個(gè)時(shí)期三個(gè)階段： 1960s—1970s,以技術(shù)管理與革新為特征； 1970s－1980s，以加強(qiáng)基于產(chǎn)品的物流關(guān)系為特征； 1990s以后，以實(shí)現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作關(guān)系為特征。,14,供應(yīng)鏈合作關(guān)系的發(fā)展,

7、2、從歷史上看，企業(yè)關(guān)系大致經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段，如圖所示：,15,,從傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系過(guò)渡到創(chuàng)新的合作企業(yè)關(guān)系模式，經(jīng)歷了從以生產(chǎn)物流相結(jié)合為特征的物流關(guān)系（20世紀(jì)70年代到80年代），到以戰(zhàn)略協(xié)作為特征的合作伙伴關(guān)系這樣的過(guò)程（20世紀(jì)90年代）。,16,,在傳統(tǒng)的觀念中，供應(yīng)管理就是物流管理，企業(yè)關(guān)系主要是買——賣關(guān)系?；谶@種企業(yè)關(guān)系，企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心的，供銷處于次要的、附屬的地位。企業(yè)間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。,17,,三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式 企業(yè)在三個(gè)層面上都實(shí)現(xiàn)相互作用的集成。 宏觀： 中觀： 微觀：,,宏觀層面上主要是實(shí)現(xiàn)企業(yè)之

8、間的資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作以及委托實(shí)現(xiàn)。,,中觀層面上主要在一定的信息技術(shù)的支持和聯(lián)合開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)信息的共享。,,微觀層面上則是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的同步化、集成化，并實(shí)現(xiàn)后勤保障和服務(wù)協(xié)作等業(yè)務(wù)職能。,18,,四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量概念應(yīng)是來(lái)自于顧客的理解，質(zhì)量工作源于顧客需求，終結(jié)于顧客的滿意。制造商必須將顧客的評(píng)價(jià)貫穿于整個(gè)設(shè)計(jì)、加工、和配送的過(guò)程中，企業(yè)不僅要關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，而且要關(guān)心廣告、服務(wù)、原材料供應(yīng)、銷售、售后服務(wù)等活動(dòng)的質(zhì)量。,19,,這種基于供應(yīng)鏈全流程以并行工程為基礎(chǔ)的質(zhì)量思想被稱為過(guò)程質(zhì)量，通過(guò)實(shí)施供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的全面質(zhì)量管理，

9、達(dá)到零缺陷輸入和零缺陷輸出，實(shí)現(xiàn)基于雙零（零庫(kù)存，零缺陷）的精細(xì)供應(yīng)鏈運(yùn)作。,20,,五、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義 供應(yīng)鏈中制造商要求供應(yīng)商加快生產(chǎn)運(yùn)作速度，通過(guò)縮短供應(yīng)鏈總周期時(shí)間，達(dá)到降低成本和提高質(zhì)量的目的。要縮短總周期，主要依靠縮短采購(gòu)時(shí)間、內(nèi)向運(yùn)輸時(shí)間、外向運(yùn)輸時(shí)間和設(shè)計(jì)制造時(shí)間（制造商與供應(yīng)商共同參與），顯然加強(qiáng)供應(yīng)鏈合作關(guān)系運(yùn)作的意義重大。,21,,通過(guò)建立供應(yīng)商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以達(dá)到從三個(gè)角度實(shí)現(xiàn)管理績(jī)效提升的目標(biāo)。 1.對(duì)于制造商/買主 ◇ 降低成本（降低合同成本） ◇ 實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格 ◇ 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平 ◇ 改善時(shí)間管理 ◇ 縮

10、短交貨提前期和提高可靠性 ◇ 提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃 ◇ 更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對(duì)產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度 ◇ 強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制,22,,2.對(duì)于供應(yīng)商/賣主 ◇ 保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求 ◇ 對(duì)用戶需求更好地了解/理解 ◇ 提高運(yùn)作質(zhì)量 ◇ 提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量 ◇ 降低生產(chǎn)成本 ◇ 提高對(duì)買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性 ◇ 獲得更高的（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）利潤(rùn),23,,3. 對(duì)于雙方 ◇ 改善相互之間的交流 ◇ 實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo) ◇ 共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益 ◇ 共同參與產(chǎn)品和工藝開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間的工藝集 成、技術(shù)和物理集成 ◇ 減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn) ◇ 降低投機(jī)思想和投

11、機(jī)幾率 ◇ 增強(qiáng)矛盾沖突解決能力 ◇ 訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本 ◇ 減少管理成本 ◇ 提高資產(chǎn)利用率,24,,雖然有這些利益的存在，但是仍然存在許多潛在的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的參與者。最重要的是，過(guò)分地依賴一個(gè)合作伙伴可能在合作伙伴不能滿足其期望要求時(shí)造成慘重?fù)p失。,25,,同時(shí)，企業(yè)可能因?yàn)閷?duì)戰(zhàn)略合作關(guān)系的失控、過(guò)于自信、合作伙伴的過(guò)于專業(yè)化等原因降低競(jìng)爭(zhēng)力。而且，企業(yè)可能過(guò)高估計(jì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的利益而忽視了潛在的缺陷。所以企業(yè)必須對(duì)傳統(tǒng)合作關(guān)系和戰(zhàn)略合作關(guān)系作出正確對(duì)比，再作出最后的決策。,26,第二節(jié) 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的形成及制約因素,一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的基

12、本步驟 在一個(gè)企業(yè)能從實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系獲益之前，首先必須認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立不僅是企業(yè)結(jié)構(gòu)上的變化，而且在觀念上也必須有相應(yīng)的改變。所以，必須一絲不茍地選擇供應(yīng)商，以確保真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的利益。,27,,建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟可以分為以下幾個(gè)方面： 1. 進(jìn)行基于建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析 2. 確定標(biāo)準(zhǔn)，選擇供應(yīng)商，選擇合作伙伴 3. 正式建立合作關(guān)系 4. 實(shí)施和加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系,,建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的第一步必須明確戰(zhàn)略關(guān)系對(duì)于企業(yè)的必要性，企業(yè)必須評(píng)估潛在的利益與風(fēng)險(xiǎn)。,,,第二步是確立選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)和初步評(píng)估可選的合作伙伴。,,,一旦供應(yīng)商

13、或合作伙伴選定后，必須讓每一個(gè)合作伙伴都認(rèn)識(shí)到相互參與、合作的重要性，真正建立合作關(guān)系。,,最后的步驟包括實(shí)施和加強(qiáng)合作關(guān)系，或者解除無(wú)益的合作關(guān)系,28,,二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素 1、高層的支持 2、相互間理解 3、相互間信任,29,,1、高層的支持 良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持，并且由最高管理層推動(dòng)，形成企業(yè)之間良好的溝通。,30,,2、相互間理解 在供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇階段，總成本和利潤(rùn)的分配、文化、財(cái)務(wù)、能力和定位、管理的兼容性等都將影響合作關(guān)系的建立。必須增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了解，相互之間保持一定的一致性。,31,,3、相互間信任 到

14、了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，相互之間的信任最為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（評(píng)估）、有效的技術(shù)方法和資源支持等重要的運(yùn)作環(huán)節(jié)都要建立在相互信任的基礎(chǔ)上才能順利實(shí)施。,32,第三節(jié) 選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴,合作伙伴的評(píng)價(jià)、選擇是供應(yīng)鏈合作關(guān)系運(yùn)行的基礎(chǔ)。合作伙伴的業(yè)績(jī)?cè)诮裉鞂?duì)制造企業(yè)的影響越來(lái)越大，在價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫(kù)存水平、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面都影響著制造商的成功與否。,33,,為了適應(yīng)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)品需求日新月異的環(huán)境，實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應(yīng)的目標(biāo)，企業(yè)的業(yè)務(wù)重構(gòu)必須高度關(guān)注對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)選擇。,34,,合作伙伴的評(píng)價(jià)、選擇對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是

15、多目標(biāo)的，包含許多可見(jiàn)和不可見(jiàn)的多層次因素。,35,,一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型 在集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈合作關(guān)系的運(yùn)作需要減少供應(yīng)源的數(shù)量，相互的連接變得更專有，并且制造商會(huì)在全球市場(chǎng)范圍內(nèi)尋找最杰出的合作伙伴。 這樣可以把合作伙伴分為兩個(gè)層次： 重要合作伙伴 次要合作伙伴,36,,重要合作伙伴 是少而精的、與制造商關(guān)系密切的合作伙伴。 次要合作伙伴 是相對(duì)多的、與制造商關(guān)系不很密切的合作伙伴。,37,,在實(shí)際運(yùn)作中，還可以根據(jù)不同的周期性需求目標(biāo)選擇不同類型的合作伙伴。 長(zhǎng)期需求 中期需求 短期或某一短暫市場(chǎng)需求,,要求合作伙伴能保持較高的競(jìng)爭(zhēng)力和增值率，因此最好選擇

16、戰(zhàn)略性合作伙伴,,可根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)力和增值率對(duì)供應(yīng)鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴（比如說(shuō)有影響力的或競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性的合作伙伴）,,只需選擇普通合作伙伴滿足需求則可，以保證成本最小化,38,,選擇合作伙伴需要考慮的兩個(gè)方面的因素： 1、設(shè)置綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 根據(jù)企業(yè)調(diào)查研究，影響合作伙伴選擇的主要因素可以歸納為4類： 企業(yè)業(yè)績(jī) 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 生產(chǎn)能力 質(zhì)量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境,39,2、綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原則： （1）系統(tǒng)全面性原則 （2）簡(jiǎn)明科學(xué)性原則 （3）穩(wěn)定可比性原則 （4）靈活可操作性原則,評(píng)價(jià)指標(biāo)體系必須全面反映供應(yīng)商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標(biāo)。,評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

17、的大小也必須適宜，亦即指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性。如果指標(biāo)體系過(guò)大，指標(biāo)層次過(guò)多、指標(biāo)過(guò)細(xì)，勢(shì)必將評(píng)價(jià)者的注意力吸引到細(xì)小的問(wèn)題上；而指標(biāo)體系過(guò)小，指標(biāo)層次過(guò)少、指標(biāo)過(guò)粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平。,評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國(guó)內(nèi)其他指標(biāo)體系相比較,評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能結(jié)合自己的特點(diǎn)以及實(shí)際情況,40,,二、合作伙伴選擇方法 選擇合作伙伴，是對(duì)企業(yè)輸入物資的適當(dāng)品質(zhì)、適當(dāng)期限、適當(dāng)數(shù)量與適當(dāng)價(jià)格的總體進(jìn)行選擇的起點(diǎn)與歸宿。選擇合作伙伴的方法較多，一般要根據(jù)供應(yīng)單位的多少、對(duì)供應(yīng)單位的了解程度以及對(duì)物資需要的時(shí)間是否緊迫等要求來(lái)確定。目前國(guó)內(nèi)外較常用的方法有七種

18、。,41,,1、直觀判斷法 直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對(duì)合作伙伴進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)的一種方法。這種方法主要是傾聽(tīng)和采納有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)人員意見(jiàn)，或者直接由采購(gòu)人員憑經(jīng)驗(yàn)作出判斷。常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。,42,,2、招標(biāo)法 當(dāng)訂購(gòu)數(shù)量大、合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，可采用招標(biāo)法來(lái)選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤?優(yōu)點(diǎn)： 招標(biāo)方法競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇?，以獲得供應(yīng)條件有利的、便宜而適用的物資。,缺點(diǎn)： 招標(biāo)法手續(xù)較繁雜，時(shí)間長(zhǎng)，不能適應(yīng)緊急訂購(gòu)的需要；訂購(gòu)機(jī)動(dòng)性差，有時(shí)訂購(gòu)者對(duì)投標(biāo)者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對(duì)路或不能按時(shí)到貨。,43,,3、

19、協(xié)商選擇法 在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時(shí)，也可以采用協(xié)商選擇的方法，即由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個(gè)合作伙伴，同他們分別進(jìn)行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤?當(dāng)采購(gòu)時(shí)間緊迫、投標(biāo)單位少、競(jìng)爭(zhēng)程度小，訂購(gòu)物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時(shí)，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)法更為合適。,優(yōu)點(diǎn)： 供需雙方能充分協(xié)商，在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等方面較有保證。,缺點(diǎn)：選擇范圍有限，不一定能得到價(jià)格最合理、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)來(lái)源。,44,,4、采購(gòu)成本比較法 對(duì)質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過(guò)計(jì)算采購(gòu)成本來(lái)進(jìn)行比較分析。 采購(gòu)成本一般包括售價(jià)、采購(gòu)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和。 采購(gòu)成本比較法是通過(guò)計(jì)算分

20、析針對(duì)各個(gè)不同合作伙伴的采購(gòu)成本，選擇采購(gòu)成本較低的合作伙伴的一種方法。,45,,5、ABC成本法 6、層次分析法（AHP） 7、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法（CNN）,46,,三、合作伙伴綜合評(píng)價(jià)、選擇的步驟 合作伙伴的綜合評(píng)價(jià)選擇可以歸納為七個(gè)步驟，企業(yè)必須確定各個(gè)步驟的開(kāi)始時(shí)間，每一個(gè)步驟對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是動(dòng)態(tài)的，并且每一個(gè)步驟對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一次改善業(yè)務(wù)的過(guò)程。,47,,步驟一：分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 步驟二：確立合作伙伴選擇目標(biāo) 步驟三：制定合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 步驟四：成立評(píng)價(jià)小組 步驟五：合作伙伴參與 步驟六：評(píng)價(jià)合作伙伴 步驟七：實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系,48,,步驟1：分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 首先分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的目的

21、在于找到針對(duì)哪些產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)供應(yīng)鏈合作關(guān)系才有效。企業(yè)必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，才能確認(rèn)用戶的需求，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。,49,,步驟2：確立合作伙伴選擇目標(biāo) 企業(yè)必須確定合作伙伴評(píng)價(jià)程序如何實(shí)施、選擇流程如何運(yùn)作、誰(shuí)負(fù)責(zé)，必須建立實(shí)質(zhì)性、實(shí)際的目標(biāo)。,50,,步驟3：制定合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 合作伙伴綜合評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系是企業(yè)對(duì)合作伙伴進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)不同屬性的指標(biāo)，按隸屬關(guān)系、層次結(jié)構(gòu)有序組成的集合。,51,步驟4：成立評(píng)價(jià)小組 建立一個(gè)控制和實(shí)施合作伙伴評(píng)價(jià)小組，組員以來(lái)自采購(gòu)、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應(yīng)鏈

22、合作關(guān)系密切的部門為主，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評(píng)價(jià)小組必須同時(shí)得到制造商企業(yè)和合作伙伴企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。,52,,步驟5：合作伙伴參與 一旦企業(yè)決定進(jìn)行合作伙伴評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)小組必須與初步選定的合作伙伴取得聯(lián)系，以確認(rèn)他們是否愿意與企業(yè)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，是否有獲得更高業(yè)績(jī)水平的愿望。,53,,步驟6：評(píng)價(jià)合作伙伴 評(píng)價(jià)合作伙伴的一個(gè)主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)合作伙伴的生產(chǎn)運(yùn)作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基礎(chǔ)上，就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進(jìn)行合作伙伴的評(píng)價(jià)。,需要注意的是：在評(píng)價(jià)的過(guò)程后，有一個(gè)決策點(diǎn)，根據(jù)一定的技術(shù)方法選擇合作伙伴，如果選擇成功，則可開(kāi)始實(shí)施供

23、應(yīng)鏈合作關(guān)系，如果沒(méi)有合適合作伙伴可選，則返回步驟2重新開(kāi)始評(píng)價(jià)選擇。,54,,步驟7：實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系 在實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過(guò)程中，市場(chǎng)需求將不斷變化，可以根據(jù)實(shí)際情況的需要及時(shí)修改合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，或重新開(kāi)始合作伙伴評(píng)價(jià)選擇。,55,第四節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理,一、客戶關(guān)系管理 （Customer Relationship Management,CRM） 二、供應(yīng)商關(guān)系管理 （Supplier Relationship Management, SRM）,56,,一、客戶關(guān)系管理 客戶關(guān)系管理(Customer Relationship Management, CRM),最早發(fā)

24、展客戶關(guān)系管理的國(guó)家是美國(guó)，這個(gè)概念最初由Gartner Group提出來(lái)，在1980年初便有所謂的“接觸管理”(Contact Management),即專門收集客戶與公司聯(lián)系的所有信息，到1990年則演變成包括電話服務(wù)中心支持資料分析的客戶關(guān)懷（Customer care）。而客戶關(guān)系管理是近些年來(lái)開(kāi)始在企業(yè)電子商務(wù)中流行的新趨勢(shì)。,57,,1、客戶關(guān)系管理(CRM)的定義 關(guān)于CRM的定義，不同的研究機(jī)構(gòu)有著不同的表述,,58,,——最早提出該概念的Gartner Group認(rèn)為：所謂的客戶關(guān)系管理就是為企業(yè)提供全方位的管理視角；賦予企業(yè)更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。 ——著

25、名咨詢公司蓋洛普(Gallup）將CRM定義為：策略＋管理＋I(xiàn)T。強(qiáng)調(diào)了IT技術(shù)在CRM管理戰(zhàn)略中的地位，同時(shí)，也從另一個(gè)方面強(qiáng)調(diào)了CRM的應(yīng)用不僅僅是IT系統(tǒng)的應(yīng)用，和企業(yè)戰(zhàn)略和管理實(shí)踐密不可分。,59,——IBM則認(rèn)為：客戶關(guān)系管理包括企業(yè)識(shí)別、挑選、獲取、發(fā)展和保持客戶的整個(gè)商業(yè)過(guò)程。IBM把客戶關(guān)系管理分為三類：關(guān)系管理、流程管理和接入管理。 ——從管理科學(xué)的角度來(lái)考察，客戶關(guān)系管理（CRM）源于市場(chǎng)營(yíng)銷理論。 ——從解決方案的角度考察，客戶關(guān)系管理（CRM）是將市場(chǎng)營(yíng)銷的科學(xué)管理理念通過(guò)信息技術(shù)的手段集成在軟件上面，得以在全球大規(guī)模的普及和應(yīng)用。,60,,作為解決方案（Solutio

26、n）的客戶關(guān)系管理（CRM），它集合了當(dāng)今最新的信息技術(shù)，包括了Internet和電子商務(wù)、多媒體技術(shù)、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和數(shù)據(jù)挖掘、專家系統(tǒng)和人工智能、呼叫中心等等。 市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售管理、客戶關(guān)懷、服務(wù)和支持構(gòu)成了CRM軟件的基石。,,61,,其核心思想就是：客戶是企業(yè)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)，客戶關(guān)懷是CRM的中心，客戶關(guān)懷的目的是與所選客戶建立長(zhǎng)期和有效的業(yè)務(wù)關(guān)系，在與客戶的每一個(gè)“接觸點(diǎn)”上都更加接近客戶、了解客戶，最大限度地增加利潤(rùn)和利潤(rùn)占有率。,,,,,,62,,二、供應(yīng)商關(guān)系管理 1、供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）定義 供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）正如當(dāng)今流行的CRM是用來(lái)改善與客戶的關(guān)系一樣，SRM是用來(lái)改

27、善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系的。 它是一種致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長(zhǎng)久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，目標(biāo)是通過(guò)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過(guò)對(duì)雙方資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整合來(lái)共同開(kāi)拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實(shí)現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式。,63,,2、關(guān)注供應(yīng)商關(guān)系的三大理由 對(duì)許多企業(yè)而言，與其供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系已然成為它們對(duì)資源的獲取、供應(yīng)鏈上產(chǎn)品與服務(wù)傳送的主要模式。至少有三個(gè)強(qiáng)烈的理由支持這此種模式：,64,,（1）效率與規(guī)模經(jīng)濟(jì)： 供應(yīng)商可以通過(guò)與同業(yè)的伙伴關(guān)系，運(yùn)用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業(yè)中尤其盛行，例如 沃爾瑪把存貨控

28、制與產(chǎn)品補(bǔ)充系統(tǒng)與其他供應(yīng)商整合在一起，這樣供應(yīng)鏈上的企業(yè)可以利用其各自的能力與資源，節(jié)省重疊的成本。,65,,（2）新市場(chǎng)價(jià)值： 在某些產(chǎn)業(yè)中，供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的伙伴關(guān)系進(jìn)入了一個(gè)更新的層次——即集成分散的力量創(chuàng)造更多的市場(chǎng)價(jià)值，為整合市場(chǎng)創(chuàng)造全新的貢獻(xiàn)。,66,,（3）客戶需求： 改變和創(chuàng)新整個(gè)產(chǎn)業(yè)策略最強(qiáng)而有力的理由在于滿足客戶的期望與需求。企業(yè)之間的攜手合作漸漸地成為客戶的基本要求與期盼，特別是在高科技產(chǎn)業(yè)中這種合作尤為突出。 這是由于客戶所尋找的不僅僅是能提供產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)商，更要求供應(yīng)商能切入整個(gè)供給項(xiàng)目并有能力與他人共謀合作，客戶還要求強(qiáng)力的伙伴關(guān)系為他們帶來(lái)完整的解決方案，

29、以及提供最優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)。,67,,本章重點(diǎn)： 1、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義 2、供應(yīng)鏈合作關(guān)系發(fā)展的主要特征及發(fā)展階段 3、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的基本步驟及制約因素 4、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的基本方法 5、供應(yīng)鏈合作伙伴綜合評(píng)價(jià)、選擇的步驟 6、供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理,68,案例一、波音公司與供應(yīng)商關(guān)系,波音公司商用飛機(jī)公司多年來(lái)一直把重點(diǎn)放在性能卓越的噴氣機(jī)系列747、 757、 767、777機(jī)型上，盡管每一架飛機(jī)都是由波音公司設(shè)計(jì)和制造的，但實(shí)際上全球的供應(yīng)商們都為之作出了重要的貢獻(xiàn)。 長(zhǎng)期以來(lái)，波音公司與日本的4家飛機(jī)制造公司：Mitsubishi重工業(yè)公司，Kawasaki重工業(yè)公

30、司,Ishikawajima-Harima重工業(yè)公司和富士重工業(yè)公司建立了良好的供應(yīng)商關(guān)系。為了解波音公司與上述日本供應(yīng)商的關(guān)系，需要退回幾十年時(shí)。當(dāng)時(shí)，波音公司在日本第一次試銷飛，為了成功地向日本航空公司推銷自己的產(chǎn)品附加條件是波音公司必須把某些有關(guān)的零件制造業(yè)務(wù)承包給日本的公司。為了打開(kāi)和占領(lǐng)日本市場(chǎng)，波音公司的管理者接受了這種條件。,69,案例一、波音公司與供應(yīng)商關(guān)系,這就使雙方開(kāi)始了一個(gè)動(dòng)態(tài)的策略變化過(guò)程，最終導(dǎo)致了二者目前重大的相互依賴關(guān)系。到90年代末，部件外購(gòu)的成份占了一架飛機(jī)總價(jià)值的 50%。事實(shí)上，日本這4家公司在寬體噴氣式飛機(jī)的機(jī)體中已貢獻(xiàn)了將近40%的價(jià)值，使用的專業(yè)技術(shù)

31、和工具在許多方面都是全球最領(lǐng)先的。 這是一種雙贏的伙伴關(guān)系，雙方都是大贏家，日本人購(gòu)買了大量的飛機(jī)，幫助波音公司成為全球主導(dǎo)的商用機(jī)公司；同時(shí)，與波音的關(guān)系也使日本的制造廠家改進(jìn)了它們的技術(shù)能力，從而增加了它們對(duì)波音和世界范圍內(nèi)其他生產(chǎn)商的吸引力。盡管波音公司對(duì)其供應(yīng)商有很大的依賴性，公司的管理層相信，它們的系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力和整合技術(shù)將防止任何供應(yīng)商或若干供應(yīng)商聯(lián)合起來(lái)從它們手里奪走行業(yè)的控制權(quán)。,70,案例二、從買賣關(guān)系到伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變,隨著理論界的不斷深化研究，企業(yè)在這些新的觀念和理論的指導(dǎo)和推動(dòng)下，在過(guò)去數(shù)年中正快速地放棄傳統(tǒng)上以交易為基礎(chǔ)的買賣關(guān)系，并且大幅削減供應(yīng)商的數(shù)目，企圖以少量但能

32、維持長(zhǎng)久關(guān)系的供應(yīng)商，取代原先龐大的供應(yīng)商數(shù)目。有關(guān)數(shù)據(jù)表明，與10年前相比，目前大部分企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)目還不到那時(shí)的1/3，有些業(yè)界巨子更有過(guò)之而無(wú)不及。,71,案例二、從買賣關(guān)系到伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變,例如，福特汽車公司將其供應(yīng)商的數(shù)目由5.2萬(wàn)家減少到0.5萬(wàn)家；公共電力與煤氣服務(wù)公司則和1500家供應(yīng)商解約；史考特航空公司(Scott Aviation)將該公司供應(yīng)商由800家縮減至不到500家，而且還要繼續(xù)減少。很多供應(yīng)商正在流失客戶，因?yàn)檫@個(gè)風(fēng)潮正席卷所有產(chǎn)業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有一處安全的避風(fēng)港了，企業(yè)放棄使用成群的供應(yīng)商，而只保留經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選的少數(shù)。許多被摒除在門外的公司與銷售人

33、員，還在百思不解，究竟發(fā)生了什么事?,72,案例三、克萊斯勒的供應(yīng)鏈伙伴的,A. 克萊斯勒公司(Chrysler Corporation)與洛克維爾公司(Rockwell)之間的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系克萊斯勒公司與洛克維爾公司達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，兩個(gè)公司將在汽車的設(shè)計(jì)階段進(jìn)行緊密合作。洛克維爾公司負(fù)責(zé)總裝廠與零部件廠的計(jì)算機(jī)控制部分的設(shè)計(jì)。如果計(jì)算機(jī)控制與汽車的設(shè)計(jì)不匹配，就會(huì)影響到汽車的質(zhì)量和汽車進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司是為克萊斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電力設(shè)備等部門設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)控制的獨(dú)家公司，他們之間是一種相互依賴的合作關(guān)系。他們（汽車制造商與計(jì)算機(jī)控制供應(yīng)商）之間的合作是汽車行業(yè)內(nèi)的首

34、次。兩個(gè)公司的工程師在汽車設(shè)計(jì)階段的緊密合作中，洛克維爾公司的工程師設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)相關(guān)計(jì)算機(jī)控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時(shí)設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)和整個(gè)汽車。計(jì)算機(jī)控制是汽車制造過(guò)程中的重要部分，合作雙方都希望能夠盡可能實(shí)現(xiàn)降低成本、縮短制造周期等目標(biāo)，而且縮短進(jìn)入市場(chǎng)的周期是克萊斯勒公司保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要目標(biāo)，以前的周期是26~28周，現(xiàn)在的目標(biāo)是將它縮短至24周，克萊斯勒公司希望能通過(guò)與洛克維爾公司的合作實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。,73,案例四、北美金屬行業(yè)企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系,北美金屬行業(yè)的企業(yè)之間正在形成一種高度集成化的合作聯(lián)盟，包括制造商、分銷商和最終用戶，實(shí)際上構(gòu)成一條供應(yīng)鏈。他們之間逐漸加強(qiáng)的信

35、任關(guān)系在金屬行業(yè)產(chǎn)生巨大影響。金屬制造商可以直接與最終用戶對(duì)話，從而在他們之間形成一種新的解決問(wèn)題和滿足用戶需求的途徑。制造商與分銷商之間的聯(lián)盟或緊密的合作關(guān)系也使其成為可能。他們之間的這樣一種緊密的合作關(guān)系是為了更好地了解掌握用戶的需求，并共同合作滿足這些需求。顯然，用戶對(duì)于特殊金屬材料（具有特殊工藝）的需求是制造商與分銷商之間合作關(guān)系的驅(qū)動(dòng)力之一。分銷商也為最終用戶提供諸如庫(kù)存管理、成本分析服務(wù)、采購(gòu)、長(zhǎng)期計(jì)劃協(xié)助等服務(wù)。整個(gè)供應(yīng)鏈上的企業(yè)都為了給最終用戶帶來(lái)最大化的價(jià)值而緊密地合作在一起。,74,案例五、本田公司(Honda)與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系,位于俄亥俄州的本田美國(guó)公司，強(qiáng)調(diào)與供

36、應(yīng)商之間的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應(yīng)商的采購(gòu)上，這在全球范圍是最高的。因?yàn)樗x擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫(kù)存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時(shí)。1982年，27個(gè)美國(guó)供應(yīng)商為本田美國(guó)公司提供價(jià)值1400萬(wàn)美元的零部件，而到了1990年，有175個(gè)美國(guó)的供應(yīng)商為它提供超過(guò)22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過(guò)150哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來(lái)自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。,75,案例七、柯達(dá)公司(Kodak)

37、選擇盡可能少的供應(yīng)商,1993年，柯達(dá)公司成立了一支由采購(gòu)人員和工程人員組成的小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)一在世界各地的所有柯達(dá)生產(chǎn)廠對(duì)控制系統(tǒng)的使用和采購(gòu)情況?？刂葡到y(tǒng)控制整個(gè)生產(chǎn)的工藝流程，尤其是那些高度自動(dòng)化的工廠。在選擇供應(yīng)商的過(guò)程中，柯達(dá)公司選擇盡可能少的供應(yīng)商，而且小組偏重于考察控制系統(tǒng)的壽命周期成本而不是單位成本。壽命周期成本包括隱性成本和顯性成本，隱性成本包括培訓(xùn)、工程、零部件、維修、可靠性等方面的成本，柯達(dá)公司估計(jì)隱性成本是單位成本的2.5倍。小組將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商。小組首先對(duì)現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，主要調(diào)查對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)、潛在的成本降低能力、全球競(jìng)爭(zhēng)能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向等問(wèn)題的觀點(diǎn)。然后據(jù)此對(duì)潛在的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，將供應(yīng)商分為3類：世界一流供應(yīng)商、首選的供應(yīng)商和淘汰的供應(yīng)商。根據(jù)合作目標(biāo)選擇盡可能少的供應(yīng)商進(jìn)行合作。這種選擇供應(yīng)商的方法，已經(jīng)幫助柯達(dá)公司降低了花費(fèi)在控制系統(tǒng)上大約25%的總成本，尤其是對(duì)于柯達(dá)公司的小型生產(chǎn)廠，獲得了控制系統(tǒng)安裝周期的縮短、供應(yīng)商允諾持續(xù)更新、地方分銷商愿意持有閑置部件、供應(yīng)商在設(shè)計(jì)早期就參與其中等好處。,76,,本章結(jié)束！,