經(jīng)濟管理基礎組織管理ppt課件

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7 組織管理,7.1 組織基本概念 7.2 組織設計過程 7.3 組織結構類型 7.4 組織文化,1,7.1 組織基本概念,組織的定義 組織重要性 組織的作用 相關概念,2,,什么是組織？對組織是動詞的理解,組織是指有意識地開展活動協(xié)調，它包括： 1、明確為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的關鍵活動，并弄清它們之間的關系； 2、將企業(yè)活動進行分組，組合成適當?shù)膯卧?，確保企業(yè)內外部業(yè)務流的順暢； 3、給各個組織單元的管理人員授予完成活動所必須的權力，明確這些單元間的相互依賴關系，按照戰(zhàn)略重要性確定單元間的主從關系，確保企業(yè)內外部權力流的順暢； 4、為組織結構的橫向方面和縱向方面制訂關于協(xié)調溝通、業(yè)績考核及獎懲等制度，確保企業(yè)內外部信息流的順暢。 組織職能的目的是通過對組織中任務結構、權力關系和信息流轉的設計來協(xié)調各種努力，從而保證組織目標的實現(xiàn)。,,,,3,它是兩個或兩個以上的人為完成某個目標而組成的協(xié)作系統(tǒng)。組織內有開展協(xié)作和改善協(xié)作的必要性。企業(yè)組織的產(chǎn)生和發(fā)展是專業(yè)分工和社會大生產(chǎn)的產(chǎn)物，企業(yè)內部產(chǎn)生的協(xié)作效率正是通過良好的管理職能來實現(xiàn)。為保證其有效性需要有一套相對穩(wěn)定或固定的協(xié)作模式和運行方式。 組織有兩種基本類型：正式組織和非正式組織。正式組織是指一個有正式組織的企業(yè)中有意形成的職務結構。它不是固有的一成不變。如果管理人員想要做好組織工作，必須提供這樣一個正式的組織保障，使個人能夠非常高效、愉快地為集體目標作出貢獻。 非正式組織則是由于人們互相聯(lián)系而自發(fā)形成的個人和社會關系的網(wǎng)絡。它可以是打乒乓球的球友，可以是同在一層樓的鄰居，也可以是在一起吃飯的?？偷鹊?。,對組織是名詞的理解,4,,組織工作的典型問題,功能扭曲（組織結構功能與企業(yè)目標不一致） “需要做的事沒人做” 結構扭曲（結構缺乏效率） “有人做而沒有做成” 這往往是由于組織內部的職、權、利不一致造成的。比如職責重疊和模糊、越權指揮、信息歪曲等。,5,組織的作用,組合各種資源 有效地提供產(chǎn)品或服務 人力匯集 人力放大 適應和影響環(huán)境,6,1、幾個概念 職權:管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權力。 職責:與管理職權相對應的應承擔的責任，授權不授責，就會給濫用職權創(chuàng)造機會. 直線職權:給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。 擁有直線職權的管理者均可以指導下屬人員的工作而無須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底 層的上級下級職權關系形成指揮鏈。 參謀職權:支持、協(xié)助直線管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。(助理,輔助部門管理人員 ),相關概念,7,有效發(fā)揮參謀人員的作用,參謀人員應獨立地提出建議 直線不為參謀所左右 適當限制職能職權的運用,8,參謀人員的獨立性,斯隆聘請德魯克擔任通用的管理政策顧問時，說了這樣一番話：“我不知道我要你研究些什么，要你寫什么，也不知道該得出什么樣的結果。這些都該是你的任務。我唯一的要求，只是希望你把你認為正確的東西寫下來。你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議易為我們所接受而想到調和折衷。在我的公司里，人人都會調和折衷，不必勞你的駕。你當然也可以搞調和折衷，但你必須先告訴我們，‘正確’的是什么，我們才能作出正確的調和折衷?！?9,2、正式組織與非正式組織,正式組織：通過正式的籌劃，并借助組織結構圖和職務說明書等文件予以正式規(guī)定和安排的組織形式。 目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性 非正式組織：人們在交往中自發(fā)形成的一種個人關系和社會關系網(wǎng)絡。 自發(fā)性、內聚性、不穩(wěn)定性,10,非正式組織的作用與對策,積極作用： 心理需要滿足，提高合作精神； 促進信息傳遞 消極作用： 若目標沖突，可能束縛個人發(fā)展； 變革中的障礙。 對策： 承認、利用、鼓勵、引導,11,7.2 組織的設計過程,組織結構的設計應該明確誰去做什么，誰要對什么結果負責，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標的決策和溝通網(wǎng)絡。 ——哈羅德·孔茨（Harold Koontz）,12,組織設計的內容,組織結構設計：就是把工作進行精確分工，然后在分工的基礎上進行協(xié)作以完成工作目標的種種途徑，包括設定工作崗位及其工作內容、將相關崗位組合成部門、確定上下級關系和分配相應責權等的框架。其目的在于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，達到良好的經(jīng)營績效。,13,組織設計的過程,14,1、勞動分工（division of labor）,“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只有10個工人的小工廠…他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！?（資料來源：亞當·斯密國富論》）,15,工作設計與勞動分工,分工：把組織的復雜任務分解成若干更小的組成部分，個人專門從事某一部分的活動，而不是全部活動。 分工的意義在于提高勞動生產(chǎn)率。 分工的優(yōu)點 ：節(jié)約時間、成本，專用設備 分工的缺點 ：單調；不利于流動,16,改善的方法,工作輪換（Job Rotation）：有計劃地使工作人員從一個崗位換到另一個崗位，使工作者的活動得以多樣化。 工作擴大化（Job Enlargement）：擴大工作范圍，增加所設工作崗位的工作內容，使之多樣化，或將工作內容升級。 工作豐富化（Job Enrichment）：一方面增加新的工作內容，另一方面使工作者有更多的自我控制與自主權。 工作團隊（Work Team）：組織不再針對每個工作者設計工作崗位的工作內容，而是圍繞小組來設計工作內容，然后在小組中自行選擇和分配各個工作者的工作內容。,17,2、劃分部門,部門：一個組織中把不同工作組織起來的基本單位。 職能部門化 產(chǎn)品部門化 地區(qū)部門化 顧客部門化 過程部門化 ……,18,職能部門化（functional departmentalization）,＋ 將同類專家和擁有相同技能、知識和觀念的人員組合在一起從而提高效率 ＋ 職能領域內部的協(xié)調 ＋ 深度的專門化 － 職能部門間的溝通不良 － 缺乏對組織整體目標的認識,19,,,,產(chǎn)品部門化（product departmentalization）,＋ 促進特定產(chǎn)品或服務的專門化經(jīng)營 ＋ 經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家 ＋ 貼近顧客 － 職能的重復配置 － 缺乏對組織整體目標的認識,李寧公司,戶外產(chǎn)品事業(yè)部,器材配件事業(yè)部,基礎運動產(chǎn)品事業(yè)部,戶外服裝部,戶外用具部,戶外鞋類部,包帽襪事業(yè)部,泳具事業(yè)部,護具事業(yè)部,,籃球事業(yè)部,足球事業(yè)部,網(wǎng)球事業(yè)部,贊助事業(yè)部,奧運產(chǎn)品事業(yè)部,,20,地區(qū)部門化（geographic departmentalization）,＋ 更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題 ＋ 更好的滿足區(qū)域市場的獨特需要 － 職能的重復配置 － 可能感覺到與其他組織領域的隔離,21,顧客部門化（customer departmentalization）,＋ 能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題 － 職能的重復配置 － 缺乏對組織整體目標的認識,銷售經(jīng)理,零售 會計經(jīng)理,批發(fā) 會計經(jīng)理,政府 會計經(jīng)理,22,過程部門化（process departmentalization）,＋ 工作活動的更有效流動 － 只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn),工廠主管,切割 部門經(jīng)理,壓邊 部門經(jīng)理,裝配 部門經(jīng)理,拋光 部門經(jīng)理,檢驗 部門經(jīng)理,23,3、建立層次,摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應該自己一個人做這件事。”然后喬叟建議摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領以色列人向迦南進發(fā)的任務就輕松了許多。 （資料來源：《圣經(jīng)舊約》第二章“出埃及記”，這被稱之為第一次有文獻記載的管理層級制度。）,24,建立層次,組織中建立了各級部門后，需要建立上下級報告網(wǎng)絡系統(tǒng)，即構成多層次結構。 指揮鏈（Chain of Command）：組織中從最高領導層貫穿到最底層操作層的權力線。,25,建立層次,建立層次需要解決好管理幅度與管理層次的問題。 管理幅度（Span of Control，又稱控制幅度）：一名主管人員有效地指揮、監(jiān)督、管理的直接下屬人數(shù)。 管理層次：組織中職位等級的數(shù)目。 在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模成正比； 在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。,26,影響管理寬度的因素,主管觀念、風格與能力 下屬人員素質、能力與經(jīng)驗 上下級聯(lián)系和作用強度 工作的性質 工作地點的相近性 信息溝通情況 組織文化,27,4、分配責權,集權：決策權在組織中較高管理層次的一定程度的集中。 分權：決策權在組織中較低管理層次的一定程度的分散。 權力與責任 對等,28,過分集權的弊端,降低決策質量 不利于決策執(zhí)行 降低組織成員工作熱情 降低組織的適應能力,29,分權的好處,高層管理者可致力于長期整體控制 利于組織決策的合理化 有助于培養(yǎng)企業(yè)管理專家 適應多元化經(jīng)營的需要,30,影響分權程度的因素,外部環(huán)境因素的影響 組織的發(fā)展階段 組織經(jīng)營規(guī)模 決策的重要性和風險性 決策的一致性 管理者的個性和管理哲學 下屬管理者的數(shù)量和素質 控制技術,31,組織設計的結果,組織結構圖 職務說明書,32,影響組織設計的權變因素,環(huán)境——穩(wěn)定；多變 戰(zhàn)略——防守型；進攻型；分析型 技術——常規(guī)；非常規(guī) 規(guī)?！。淮?發(fā)展階段 ——創(chuàng)業(yè)；聚合；規(guī)范化；精細化；成熟后,33,7.3 組織結構類型,組織結構特點 規(guī)范化；復雜性；集權化 組織結構類型 組織基本結構 常見組織結構類型 組織的附加結構,34,組織結構特點,規(guī)范化（Formalization）：組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度。 復雜性（Complexity）：指組織活動或子系統(tǒng)的數(shù)量，即組織分化的程度。 集權化（Centralization）：決策制定權的分布。,35,組織結構類型,組織基本結構 直線式組織；職能式組織 常見組織結構類型 直線職能結構；事業(yè)部結構；矩陣結構； 網(wǎng)絡型結構；企業(yè)集團； 組織的附加結構 工作小組（團隊）；委員會組織,36,組織基本結構,直線式組織 特點：各級行政領導按垂直系統(tǒng)執(zhí)行統(tǒng)一指揮。“一個人，一個頭兒”。 優(yōu)點：權力集中、指揮統(tǒng)一、職責清楚、聯(lián)系簡捷 缺點：剛性強；需全能管理者；部門間協(xié)調較差 職能式組織 特點：按照專業(yè)分工設置相應的職能部門，實行專業(yè)分工管理。 優(yōu)點：發(fā)揮專家作用，提高管理專業(yè)化水平； 缺點：多頭領導；權責不易劃分,37,比較適用于市場環(huán)境穩(wěn)定，產(chǎn)品結構單一，地理集中的中小型組織,直線職能型結構的組織,38,事業(yè)部制組織,基本要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主權 特點：集中政策，分散經(jīng)營 優(yōu)點：高層管理者可擺脫日常事務 提高事業(yè)部經(jīng)理責任感、積極性 各事業(yè)部專業(yè)化經(jīng)營，提高效率和適應性 權責明確，經(jīng)營績效易考核 利于培養(yǎng)高級管理人才 缺點：機構、活動和資源重復，增加管理成本 本位主義思想 需熟悉業(yè)務和具備全面管理知識的事業(yè)部經(jīng)理,39,,,,李寧公司,戶外產(chǎn)品事業(yè)部,器材配件事業(yè)部,基礎運動產(chǎn)品事業(yè)部,戶外服裝部,戶外用具部,戶外鞋類部,包帽襪事業(yè)部,泳具事業(yè)部,護具事業(yè)部,,籃球事業(yè)部,足球事業(yè)部,網(wǎng)球事業(yè)部,贊助事業(yè)部,奧運產(chǎn)品事業(yè)部,,40,矩陣結構,41,矩陣結構,優(yōu)點： 利于加強各部門的橫向聯(lián)系 具有較大靈活性和適應性 有利于人才培養(yǎng) 缺點： 雙重指揮 需大量協(xié)調工作 穩(wěn)定性差,42,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,會計系,財經(jīng)系,信息系統(tǒng)系,管理系,市場營銷系,數(shù)量方法系,部門,本科生部,碩士生部,博士生部,研究部,經(jīng)理發(fā)展部,社區(qū)發(fā)展部,規(guī) 劃,,某工商管理學院的矩陣型結構,43,網(wǎng)絡型結構,44,網(wǎng)絡型結構,只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、或其他業(yè)務的經(jīng)營活動。 優(yōu)點：提高靈活性；利于有效發(fā)揮核心業(yè)務專長 缺點：缺乏緊密的控制，協(xié)調困難；設計上創(chuàng)新易被竊取,45,企業(yè)集團,46,企業(yè)集團,是在非相關領域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結構形式。 公司不對這些業(yè)務經(jīng)營單位進行直接的管理和控制，而是以產(chǎn)權關系為紐帶對其進行持股控制。 全資子公司、控股公司、參股公司,47,工作小組（團隊）,是一種臨時性結構，由不同背景、不同技能、來自不同部門的人員組成，目的是完成某種特定的、明確規(guī)定的復雜任務。 特點：適應性強，機動靈活，任務完成后小組就解散。,48,工作小組（團隊）的形式,49,委員會組織,具有豐富經(jīng)驗和知識背景的專家組成的跨職能的集體。 優(yōu)點： 集思廣益、代表各方面利益與需要 防止過分集權 便于協(xié)調各部門活動 信息的傳遞和分享 鼓勵參與、激勵 缺點： 委曲求全、折衷調和 責任不清，缺乏個人行動,50,學習型組織是指由于所有組織成員都積極參與與工作有關問題的識別與解決，從而使組織形成了持續(xù)適應和變革能力的這樣一種組織。,學習型組織,51,學習型組織的要素,學習型組織的核心概念為“改變” 重視知行合一的學習，將知識轉化為行動 謀求“持續(xù)”的學習、轉化與改變，是一種演進的過程，而非終結的狀態(tài),52,學習型組織的特點,學習型組織,領導力 共同的愿望 協(xié)作,組織文化 強互動關系 團隊意識 關愛 信任,信息共享 開放 及時 精確,組織設計 無邊界 團隊 授權,53,組織結構實例：神州數(shù)碼組織機構圖,,54,當代企業(yè)組織結構變化趨勢,外形扁平化 運作柔性化 團隊組織 無邊界組織,55,7.4 組織文化（Organization Culture）,“傳統(tǒng)和氣氛構成一個企業(yè)的文化，同時，文化意味著一個企業(yè)的價值觀，如進取、保守或靈活，這些價值觀成為企業(yè)員工活動、建議和行為的規(guī)范。管理人員以身作則，把這些規(guī)范灌輸給員工，再一代一代地傳下去?！保ㄍご髢鹊摹禯理論》）,56,組織文化的概念,組織文化指在組織長期發(fā)展過程中培育形成的，由全體員工共同遵守的最高目標（宗旨）、價值標準、基本信念、行為規(guī)范、風俗習慣等的總和及其在組織活動中的反映，其核心是組織的價值觀。,57,組織文化的特點與功能,組織文化的特點 客觀性 無形性 相對穩(wěn)定性 連續(xù)性 獨特性,組織文化的功能 導向功能 約束功能 凝聚功能 發(fā)展功能,58,組織文化的結構與內容,精神層（理念層）： 組織精神、最高目標、經(jīng)營哲學、組織風氣、組織道德、組織宗旨等。 制度層： 一般制度和特殊制度與風俗 物質層（器物層）： 標識、標準字、標準色、廠容廠貌、廠服廠歌、紀念品、文化傳播網(wǎng)絡等。,59,IBM的企業(yè)文化,IBM的基本價值觀 尊重個人 顧客至上 追求卓越 IBM的商業(yè)道德 不批評競爭對手的產(chǎn)品 不破壞競爭對手已簽定的定單 不許賄賂 IBM的座右銘 誠實,60,豐田社訓,上下同心協(xié)力，以至誠從事業(yè)務的開拓，以產(chǎn)業(yè)的成果報效國家。 將研究與創(chuàng)造的精神深植于心中，不斷研究與開發(fā)，以站在時代潮流的前端。 切實戒除奢侈華美，務必求樸實與穩(wěn)健。 發(fā)揚溫情友愛的精神，把家庭式的美德，推廣到社會上。 尊崇神佛，心存感激，為報恩感謝而生活。,61,寶潔公司文化,“寶潔公司是依賴她的員工及其核心價值而存活的?！?誠實,信任,,員工,主人翁精神,熱情,領導能力,62,海爾企業(yè)文化,海爾精神 —— 敬業(yè)報國，追求卓越 海爾哲學 —— 中正之道（中和，公正；大中至正） 海爾作風 —— 迅速反應，立即行動 海爾經(jīng)營理念 —— 企業(yè)現(xiàn)代化；市場全球化； 經(jīng)營規(guī)?；?海爾管理模式——OEC管理法（日清日高）,63,復習思考題,組織設計工作的主要內容是什么？ 分工可帶來哪些好處？過度分工與專業(yè)化會帶來哪些弊端？在工作設計中如何改善？ 什么是管理寬度？影響管理寬度的因素有哪些？ 影響組織結構設計的權變因素有哪些？ 請結合實例談談集權與分權的優(yōu)缺點。 事業(yè)部型組織結構的優(yōu)缺點和適用條件是什么？ 矩陣型組織結構的優(yōu)缺點和適用條件是什么？ 什么是學習型組織？它有什么特點？ 什么是組織文化？其基本內容有哪些？,64,案例：金果子公司的組織結構設計,金果子公司是美國南部一家種植和銷售黃橙和桃子兩大類水果的家庭式農場企業(yè)，由老祖父格雷夫50年前開辦，擁有一片肥沃的土地和明媚的陽光，特別適合種植這些水果。公司長期以來積累了豐富的水果存貯、運輸和營銷經(jīng)驗，能有效地向海內外市場提供保鮮、質好的水果。經(jīng)過半個世紀以來的發(fā)展，公司已初具規(guī)模。 老祖父十年前感到自己體衰，將公司的管理大權交給了兒子約翰遜。孫子卡爾前兩年從農學院畢業(yè)后，回到農場擔任了父親的助手。,65,金果子公司大體上開展如下三個方面的活動：一是有相當一批工人和管理人員在田間勞動，負責種植和收獲橙和桃：一批人員從事發(fā)展研究，他們主要是高薪聘來的農業(yè)科學家，負責開發(fā)新的品種并設法提高產(chǎn)量水平；還有一類是市場營銷活動，由一批經(jīng)驗豐富的銷售人員組成，他們負責走訪各地的水果批發(fā)商和零售商。公司的銷售隊伍實力強大，而且他們也像公司其他部門的員工一樣，非常賣力地工作著。 約翰遜和卡爾對金果子公司的管理一直沒有制定出什么正式的政策和規(guī)則，對工作程序和職務說明的規(guī)定也很有限。約翰遜相信，一旦人們對工作有了親身了解后，他們就應當而且能夠有效地開展工作。,66,不過，金果子公司目前規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得相當大了。約翰遜和兒子卡爾都感到有必要為公司建立起一種比契正規(guī)的組織結構。約翰遜請來了他年輕時的朋友，現(xiàn)在已成為一名享有一定知名度的管理咨詢人員布萊頓來幫助他們。布萊頓指出，他們可以有兩種選擇：一是采取職能結構形式；另一是按產(chǎn)品來設立組織結構。這兩類不同形式的組織設計如下圖所示。那么，該選取哪種組織設計呢?,67,圖a 職能部門結構,68,圖b 產(chǎn)品事業(yè)部結構,69,思考題： 職能結構和事業(yè)部結構各有什么優(yōu)缺點和適用的條件? 你認為，金果子公司在經(jīng)營規(guī)模擴大到要求建立起正規(guī)化的組織結構時，職能形式還是產(chǎn)品事業(yè)部形式對它更為合適?為什么? 預想不久后該公司的規(guī)模獲得進一步的迅速擴大，那么在目前選擇的組織形式基礎上如何調整其結構設計呢?依你看來，可以增加什么樣的管理層次?,70,