星巴克體驗VRIO分析

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星巴克的未來 ----從VRIO看星巴克的市場競爭 說到“星巴克”我們應該都不陌生，尤其對于愛喝咖啡的人來說，星巴克(Starbucks)是一個耳熟能詳?shù)拿?。在分析它的發(fā)展之前，讓我們一起來了解一下現(xiàn)在的Starbucks。 星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1971年，杰拉德鮑德溫和戈登波克在美國西雅圖開設第一家咖啡豆和香料的專賣店星巴克公司，它是世界領先的特種咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌擁有者。旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點食品以及豐富多樣的咖啡機、咖啡杯等商品。此外，公司通過與合資伙伴生產(chǎn)和銷售瓶裝星冰樂咖啡飲料、冰搖雙份濃縮咖啡和冰淇淋，通過營銷和分銷協(xié)議在零售店以外的便利場所生產(chǎn)和銷售星巴克咖啡和奶油利口酒，并不斷拓展泰舒茶、星巴克音樂光盤等新的產(chǎn)品和品牌。1987年，霍華德舒爾茨（Howard Schultz）斥資400萬美元重組星巴克，推動了星巴克向意式咖啡館的轉(zhuǎn)型，并完全以自己的理念來經(jīng)營星巴克，為公司注入了長足發(fā)展的動力。1992年6月，星巴克作為第一家專業(yè)咖啡公司成功上市，迅速推動了公司業(yè)務增長和品牌發(fā)展。目前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸37個國家擁有超過12,000多家咖啡店，擁有員工超過117，000人。長期以來，公司一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務，營造獨特的“星巴克體驗”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。與此同時，公司不斷地通過各種體現(xiàn)企業(yè)社會責任的活動回饋社會，改善環(huán)境，回報合作伙伴和咖啡產(chǎn)區(qū)農(nóng)民。鑒于星巴克獨特的企業(yè)文化和理念，公司連續(xù)多年被美國《財富》雜志評為“最受尊敬的企業(yè)”。 星巴克告訴我們，‘像品咖啡一樣去生活’，那追求品質(zhì)的它在經(jīng)營管理過程中存在哪些優(yōu)勢和不足；在當今如此激烈的市場競爭中，它是否可以保持優(yōu)勢，穩(wěn)居上游呢？為了可以更好地闡述這些問題，我們下面將會用VRIO模型來進行分析。 什么是VRIO模型？ VRIO是針對企業(yè)內(nèi)部資源與能力，分析企業(yè)競爭優(yōu)勢和弱點的工具。它由一系列4個問題構成：　 (1)價值(Value)問題：企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對環(huán)境威脅和機會作出反映嗎?　 (2)稀有性(Rareness)問題：有多少競爭企業(yè)已擁有某種有價值的資源和能力?　 (3)可模仿性(Imitability)問題：不具備這種資源和能力的企業(yè)在取得它時面對與已經(jīng)擁有它的企業(yè)相比較處于成本劣勢嗎?　 (4)組織(Organization)問題：一個企業(yè)的組織能充分利用起資源和能力的競爭潛力嗎? 首先我們就從星巴克的資源和能力能否使企業(yè)對環(huán)境威脅和機會作出反映來看它的價值問題。 （一） 價值創(chuàng)造性 星巴克曾宣稱，它的最終目標，是要在全球開設25000家連鎖店，就像麥當勞快餐店（擁有30000家分店）那樣，無處不在。不可否認，星巴克這要說的確有它的底氣。我的依據(jù)主要來自星巴克內(nèi)部的產(chǎn)品品質(zhì)和豐富的人力資源支持。 產(chǎn)品品質(zhì) 霍華德舒爾茲星巴克品質(zhì)的基石是1971年星巴克剛誕生時就致力經(jīng)營的頂級重烘焙咖啡豆。轉(zhuǎn)型后的星巴克設有專門的采購系統(tǒng)。他們常年旅行在印尼、東非和拉丁美洲一帶，與當?shù)氐目Х确N植者和出口商交流、溝通，購買世界上最好的咖啡豆，以保證讓所有熱愛星巴克的人都能品到最純正的咖啡。星巴克咖啡品種繁多，在制作上有著幾乎苛刻的要求。例如，每杯濃縮咖啡要煮23秒，拿鐵(星巴克的主力產(chǎn)品)的牛奶至少要加熱到華氏150度，但是絕不能超過170度等。 為保證品質(zhì)，星巴克堅守四大原則：拒絕加盟，星巴克不相信加盟業(yè)主會做好品質(zhì)管理；拒絕販售人工調(diào)味咖啡豆。星巴克不屑以化學香精來污染頂級咖啡豆；拒絕進軍超市，星巴克不忍將新鮮咖啡豆倒進超市塑膠容器內(nèi)任其變質(zhì)走昧；選購最高級咖啡豆。做最完美烘焙的目標永遠不變。 人力資源 隨著星巴克在中國的快速發(fā)展，人才培養(yǎng)已經(jīng)成為他們工作的重心，建立一個適合星巴克中國的人才發(fā)展與管理梯隊是他們ＨＲ部門的主要工作。目前，他們的招聘主要是面向門店伙伴。他們的伙伴背景是多元化的，包括了高校大學生，職校學生，有輕微智障特殊伙伴， 及來自不同國家不同文化背景的兼職。 星巴克不僅擁有熱情的全職伙伴，還吸引了相當一批優(yōu)秀且熱愛星巴克的大學生作為兼職伙伴。他們在星巴克不僅豐富了課余生活，而且也對咖啡產(chǎn)生了濃厚的興趣，更對星巴克的伙伴和文化眷眷情深。 他們注重培養(yǎng)內(nèi)部人才。他們有清晰的職業(yè)發(fā)展晉升階梯。在人力資源部門，他們專門設置了人才與組織發(fā)展這個職能部門，專職做伙伴的潛力開發(fā)與個人能力提升，會研究每個潛力伙伴的優(yōu)劣勢，然后向他們提供有針對性的培訓和輔導，從而使他們能加速成長。 所以我們可以從這兩點看出星巴克是有能力依靠自己的資源優(yōu)勢去規(guī)避市場風險的。 一個企業(yè)擁有的核心能力應該是獨一無二的、稀缺的，而這個獨特性的形成是企業(yè)長期積累的結果，并經(jīng)歷長時間的磨煉、休整才形成企業(yè)的核心能力，成為企業(yè)競爭的基礎。 （二） 稀缺性 體現(xiàn)之一：獨特的“星巴克體驗” 星巴克對產(chǎn)品質(zhì)量達到了發(fā)狂的程度。無論是原料豆及其運輸、烘焙、配制、配料的摻加、水的濾除，還是最后把咖啡端給顧客的那一刻，一切都必須符合最嚴格的標準，都要恰到好處。星巴克所使用的咖啡豆都是來自世界主要的咖啡豆產(chǎn)地的極品，并在西雅烘焙。星巴克將咖啡豆按照風味來分類，讓顧客可以按照自己的口味挑選喜愛的咖啡?！盎顫姷娘L味”——口感較輕且活潑、香味誘人，并且能讓人精神振奮；“濃郁的風味”——口感圓潤，香味均衡質(zhì)地滑順，醇度飽滿；“粗曠的風味”——具有獨特的香味，吸引力強。 星巴克公司要求員工都對于咖啡的知識及制作咖啡飲料的方法，除了為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務外，還要向顧客詳細介紹這些知識和方法，包括：關于咖啡豆、咖啡種類、添加物、生長地區(qū)、烘焙、配送、包裝等方面的詳細知識；如何以正確的方式聞咖啡和品咖啡，以及確定它什么時候味道最好；描述咖啡的味道；喚醒對咖啡的感覺；熟悉咖啡的芳香、酸度、咖啡豆的大小和風味等等。在上海星巴克，有一項叫做“咖啡教室”的服務。如果三四個人一起去喝咖啡，星巴克就會為這幾個人配備一名咖啡師傅。顧客一旦對咖啡豆的選擇、沖泡、烘焙等有任何問題，咖啡師傅會耐心細致地向他講解，使顧客在找到最適合自己口味的咖啡的同時，體味到星巴克所宣揚的咖啡文化。 “星巴克體驗”還包括店內(nèi)濃郁而親切，時尚且雅致的環(huán)境。星巴克公司努力使自己的咖啡店成為人們的“第三場所”——家庭和工作以外的一個舒服的社交聚會場所，成為顧客的另一個“起居室”，既可以會客，也可以獨自在這里放松身心。人們每次光顧咖啡店都能得到精神和情感上的報償。因此，無論是其起居室風格的裝修，還是仔細挑選的裝飾物和燈具，煮咖啡時的嘶嘶聲，將咖啡粉末從過濾器敲擊下來時發(fā)出的啪啪聲，用金屬勺子鏟出咖啡豆時發(fā)出的沙沙聲，都是顧客熟悉的、感到舒服的聲音，都烘托出一種“星巴克格調(diào)”。 星巴克從產(chǎn)品質(zhì)量、員工要求、環(huán)境三方面，詮釋了“星巴克體驗”的獨特之處，即：高質(zhì)量、優(yōu)服務、美環(huán)境。也許所有的品牌的咖啡廳都彌漫著咖啡的香醇，但并不是每一家咖啡廳都有如此的獨特“體驗”，讓人流連忘返?！拔也辉诩遥驮谛前涂?；我不在星巴克，就是在星巴克的路上”，簡單的一句話，道出了星巴克的獨特之處，這不僅僅是一家咖啡廳，而是包含著特有的文化，特殊的體驗的具有人情味的休閑處所。 稀缺性體現(xiàn)之二：咖啡豆股票計劃（股權激勵：員工持股制） 1987年，舒爾茨購買了星巴克咖啡公司，他建立了美國歷史上第一個星巴克“期股”形式，即公司所有員工都將獲得公司的股權，獲得健康保險。1991年，星巴克開始實施"咖啡豆股票"。這是面向全體員工（包括兼職員工）的股票期權方案。其思路是：使每個員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來，無論是CEO還是任何一位合伙人，都采取同樣的工作態(tài)度。要具備獲得股票派發(fā)的資格，一個合伙人在從4月1日起的財政年度內(nèi)必須至少工作500個小時，平均起來為每周20小時，并且在下一個一月份即派發(fā)股票時仍為公司雇傭。1991年一年掙2萬美元的合伙人，5年后僅以他們1991年的期權便可以兌換現(xiàn)款5萬美元以上。 員工持股制的股權激勵是國際新興的一種激勵方式，在眾多企業(yè)中有廣泛使用。但在咖啡行業(yè)中，星巴克的咖啡豆股票計劃，無疑是股權激勵與咖啡行業(yè)相容的一種新嘗試。多年的實驗證明，咖啡豆股票計劃不盡使公司上下一心，而且在星巴克向外擴張的過程中，也起到刺激員工士氣的作用。 幾十年來，星巴克都能長期擁有不錯業(yè)績，也就是超額獲利，主要因為與其它咖啡企業(yè)間具有可區(qū)隔的優(yōu)勢，讓競爭者難以模仿。 而一個企業(yè)的核心能力是其他企業(yè)難以模仿和替代的，這為企業(yè)持久競爭提供保證。 （三）難以模仿性 體驗之一：注重品牌的培養(yǎng) 星巴克能夠長期經(jīng)營，優(yōu)勢之一是來自于差異化的追求，即注重品牌的培養(yǎng)。星巴克透過許多作法來多元化經(jīng)營品牌： 采用頂級重烘焙咖啡豆：無論是原料豆及其運輸、烘焙、配制、配料的摻加、水的濾除，還是最后把咖啡端給顧客的那一刻，一切都必須符合最嚴格的標準，都要恰到好處。好的生產(chǎn)原料，加上精心的烹調(diào)，才能讓消費者對“星巴克”產(chǎn)品回味無窮。 僱用對咖啡懷有熱情的員工進行專業(yè)的咖啡知識訓練：關于咖啡豆、咖啡種類、添加物、生長地區(qū)、烘焙、配送、包裝等方面的詳細知識；如何以正確的方式聞咖啡和品咖啡，以及確定它什么時候味道最好；描述咖啡的味道；喚醒對咖啡的感覺；熟悉咖啡的芳香、酸度、咖啡豆的大小和風味等等。而制作咖啡的要求就更為復雜和精確，其中釀制咖啡的每個細節(jié)都要進行反復練習，直到每個動作都成為習慣。每杯濃縮咖啡要煮23秒，牛奶至少要加熱到華氏150度，但是絕不能超過170度。當然還有更多的細節(jié)，如商品陳列的方式，甚至是打開咖啡豆包裝袋、貼上包裝卷標這樣的地方，都有明確的規(guī)定。星巴克的要求如此之多，目的是使星巴克的每個員工都能成為咖啡專家，隨時與人們分享咖啡的迷人之處，解答人們關于咖啡的各種問題，從而加深消費者對“星巴克”品牌的認識。 注重與顧客一對一溝通，建立良好的互動關系：采用口碑營銷的宣傳方式。即使一次一位顧客，通過這種直接對話的方式，再加上十足的耐心和經(jīng)驗，會使消費者倍感親切。實際上這也許是在顧客中建立信任的最好方法，與其花大量的人力，無力在平面宣傳、戶外宣傳上，不如讓消費者留下良好的印象來得直接。 體現(xiàn)之二：培養(yǎng)忠實咖啡迷 除了建立并打響品牌知名度外，星巴克也培養(yǎng)一群死忠的咖啡迷。在塑造咖啡館氣氛方面，專門負責店內(nèi)設計及裝潢的團隊，為星巴克的每一個分店塑造出獨一無二的浪漫氛圍，成為許多人在家庭與工作地點外的“第三個最佳去處”。在音樂方面，則與首都唱片公司合作，在星巴克門市販售第一張爵士專輯《藍調(diào)選粹》。這種獨特的“星巴克體驗”，在消費者需求重心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務、再由服務轉(zhuǎn)向體驗的今天，無疑是星巴克獲得成功的重要因素。 體現(xiàn)之三：“直營”經(jīng)營模式 星巴克醉心于垂直整合的作業(yè)程序，走直營店路線，從選購生豆、烘焙、調(diào)制到販售，都不假他人之手。這些經(jīng)營模式造就了難以挑戰(zhàn)與模仿的領導品牌形象，并且擁有一群死忠的客群。在看似容易模仿的咖啡連鎖店產(chǎn)業(yè)中，無人能動搖星巴克的地位，因為這些優(yōu)勢都具有相當高的持續(xù)性。 由于企業(yè)資源的價值創(chuàng)造性的、稀有性的、不可模擬性的優(yōu)勢，在三者的協(xié)同作用下，企業(yè)能形成屬于自己的組織化系統(tǒng)能力，是一種適應市場變化的應變能力，支持著企業(yè)向更具生命力的新實業(yè)拓展。星巴克形成屬于自己的核心能力。 （四）組織性與延展 星巴克強調(diào)自己的人們在工作和家庭之外“第三生活空間”。星巴克清晰地明確地提出了其目標市場的定位：不是普通的大眾，而是一群注重享受、休閑、崇尚知識尊重人本位的富有小資情調(diào)的城市白領。由于這個特別的定位，顧客體驗成為星巴克品牌資產(chǎn)核心訴求。星巴克追求典型美式文化體驗，包括：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。 星巴克的文化營銷是在產(chǎn)品營銷基礎上，通過產(chǎn)品載體所附加、覆蓋的各種文化元素的有機植入，與消費者產(chǎn)生心理、精神的共鳴，進而從內(nèi)心深處去影響、引導消費者行為的深層次營銷方式。而對于市場營銷方面，星巴克捉住了4點：（1）以第三生活空間文化為亮點，給顧客一個舒緩、小憩的環(huán)境；（2）顧客至上原則，注重顧客體驗，特別注重咖啡生與顧客之間的互動交流，更創(chuàng)造了“咖啡教室”，傳授咖啡文化；（3）獨特包裝，借鑒美學融入自己的風格；（4）多元化戰(zhàn)略，針對區(qū)域文化差異、顧客訴求，形成不同的咖啡體驗。 星巴克要打造的不僅是一家為顧客創(chuàng)造新體驗的公司，更是一家高度重視員工情感與員工價值的公司。霍華德舒爾茨將公司的成功在很大程度上歸功于企業(yè)與員工之間的“伙伴關系”。他說：“如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們在公司工作的員工中間建立起的這種信任和自信的關系?！毙前涂藢T工發(fā)展進行了大量的投資，如：薪酬福利制度、員工栽培和訓練。星巴克實施的“咖啡豆股票”，是面向全體員工的股票期權方案。組織文化可以理解為根植于組織內(nèi)部的一種行為規(guī)范與準責，它需要穩(wěn)定的成員關系，人員之間的隱性知識與默契使得星巴克在文化博弈中取得領先優(yōu)勢。而在組織內(nèi)的行為更多的是有限理性的，受情感與價值信念所影響。所以為了突破了企業(yè)所有者與經(jīng)營者間的束縛，對員工實行“咖啡豆計劃”，以此激勵員工的積極性和對星巴克的忠誠度，這成為企業(yè)發(fā)展的永恒動力。 在任何行業(yè)，其價值鏈上都會有最薄弱的環(huán)節(jié)，而薄弱環(huán)節(jié)往往會影響整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。若要健康成長，就必須保證各個環(huán)節(jié)不出問題，不拖后腿。如何處理好與價值鏈上下游或者系統(tǒng)之間的關系，是一個企業(yè)存亡的關鍵。當企業(yè)價值鏈出現(xiàn)了薄弱環(huán)節(jié)，阻礙了企業(yè)的發(fā)展而需要 提高的時候，就必須對該環(huán)節(jié)進行修補。而星巴克的關系模式也往供應鏈上游延伸到供貨商們，包括咖啡種植園的農(nóng)場、面包廠、紙杯加工廠等。星巴克對供應商的挑選、評估等程序相當嚴格，星巴克花費大量人力、物力、財力來開發(fā)供應商，能夠力保與供應商保持長期穩(wěn)定關系。副總裁 john yamin說：“失去一個供應商就像失去我們的員工——我們花了許多時間和資金培訓他們。” 正因為對品牌質(zhì)量的高要求，星巴克多咖啡豆質(zhì)量、咖啡豆的烘焙、咖啡的調(diào)制工序都嚴格把控。所以星巴克品牌擴張，一直堅持直營路線：由星巴克總部進行直接管理，統(tǒng)一領導，目的是控制品質(zhì)標準。由總部統(tǒng)籌管理和訓練員工，保證每家海外商店都是百分之百的美國星巴克血統(tǒng)。 就因為星巴克具有高質(zhì)量的品牌定位，它的宣傳策略也是獨辟蹊徑——口碑營銷，以消費者口頭傳播的方式來推動星巴克目標顧客群的成長。對星巴克而言，口碑就是最好的廣告。為實現(xiàn)這種口碑的效應，就要服務好每一位客人。 同時面對日益激烈的市場競爭，星巴克提升品牌的另一個戰(zhàn)略品牌聯(lián)盟，以此迅速擴大品牌優(yōu)勢，在發(fā)展的過程中尋找能夠提升自己品牌資產(chǎn)的戰(zhàn)略伙伴，拓展銷售渠道，與強勢伙伴結盟，擴充營銷網(wǎng)絡。 星巴克負責飲品的副總裁米歇爾加斯說：“我們的文化以情感關系為導向，以信任為基礎，我們所說的伙伴關系涵蓋了這個詞所有的層面。這種情感關系非常有價值，應該被視為一個公司的核心資產(chǎn)即公司的客戶、供貨商、聯(lián)盟伙伴和員工網(wǎng)絡的價值?！? 一個企業(yè)資源的價值創(chuàng)造性、稀缺性、難以模仿性與組織化是判斷一項資源或能力能否成為企業(yè)或產(chǎn)業(yè)帶來持久競爭優(yōu)勢的四個方面。為了形成企業(yè)的核心競爭力，根據(jù)波特5力分析，星巴克運用了差異化戰(zhàn)略，使自己企業(yè)所生產(chǎn)的咖啡與眾不同，不只賣咖啡，更是賣“咖啡宗教”的文化，并因地制宜，中西結合。同時，還運用集中戰(zhàn)略——“小咖啡”經(jīng)營。 但是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，星巴克的發(fā)展也面臨著諸多問題。面對保持咖啡質(zhì)量，有時候直營戰(zhàn)略使得卻讓星巴克處于競爭劣勢。 后來出于競爭的考慮，星巴克對有些內(nèi)部規(guī)則做了妥協(xié)。如：進入超市；特殊區(qū)域和一些國外市場采取授權加盟方式；提供低脂奶調(diào)制的咖啡飲料等。雖然星巴克在品質(zhì)上做出了一定的讓步，但我們同樣也可以看到它在品質(zhì)上的信譽與保障，這樣對于顧客來說無疑是具有長遠吸引性的。 但是看到它市場競爭優(yōu)勢的同時，我們也要看到它的不足之處。 據(jù)統(tǒng)計，自1998年起，中國咖啡消費市場的年人均消費量以30%的速度遞增。預計到2020年，中國咖啡市場總消費額將達到500億美元，整個產(chǎn)業(yè)鏈所衍生的市場空間，將有數(shù)千億美元。國際咖啡組織相關負責人稱，中國市場已經(jīng)呈現(xiàn)出高速發(fā)展趨勢的跡象，并將成為世界上重要的咖啡消費市場。而現(xiàn)在星巴克的競爭對手采取不同的發(fā)展策略，上島企業(yè)在價格、服務等方面與星巴克差別開來，實現(xiàn)市場區(qū)隔。真鍋選擇了高價咖啡連鎖店的路線，主要服務老板級的顧客；迪歐則是強調(diào)服務的細膩，要求員工服務在客人開口之前，提高顧客在店內(nèi)消費的尊貴感。面對激烈的競爭，星巴克發(fā)展存在著不容忽視的漏洞：瘋狂擴張的背后隱藏著的巨大資金壓力的問題；本土文化氣息不重，更所注重西餐文化，忽略本土化問題；就從發(fā)生2008年的全球金融危機時，星巴克的銷量直線下降的事件等問題。 我們能判斷，星巴克不僅需要依靠內(nèi)部的強大助力，不斷創(chuàng)新，保持持續(xù)發(fā)展力，還需要依靠可建設性的外部力量，才可以在愈演愈烈的市場競爭波濤中扶搖而上。