精編國(guó)家開放大學(xué)電大本科《管理案例分析》2022期末試題及答案（試卷號(hào)：1304）

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1、國(guó)家開放大學(xué)電大本科《管理案例分析》2022期末試題及答案（試卷號(hào)：1304） 國(guó)家開放大學(xué)電大本科《管理案例分析》2022期末試題及答案（試卷號(hào)：1304） 一、判斷正誤（請(qǐng)根據(jù)你的判斷，正確的在題后括號(hào)內(nèi)劃“√”，錯(cuò)誤的劃“”。每小題2分，共10分） 1．?dāng)M定案例撰寫提綱，主要是安排案例撰寫的時(shí)間。( ) 2．在案例分析過(guò)程的五個(gè)步驟中，首先是確認(rèn)問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上才是分析形勢(shì)、提出方案等。( ) 3．案?jìng)?cè)教學(xué)具有啟發(fā)式的教學(xué)特點(diǎn)，就是指改變學(xué)生和老師的地位，由學(xué)生成為學(xué)習(xí)主角，老師進(jìn)行輔助指導(dǎo)。( √ )

2、4．對(duì)于案例的結(jié)構(gòu)安排通常可以遵循兩種順序：一是時(shí)間順序，二是內(nèi)容順序。( ) 5．案例寫作原則的中立原則要求案例作者不能帶有任何偏袒的觀點(diǎn)和個(gè)人感情，要客觀真實(shí)反映案例中的企業(yè)問(wèn)題。( √ ) 二、簡(jiǎn)答題（每題5分，共20分） 6．案例分析需注意的要點(diǎn)與問(wèn)題包括哪些方面？ 答：案例分析需注意的要點(diǎn)主要有： (1)重視課前案例的閱讀與思考 (2)積極參與小組學(xué)習(xí) (3)置身課堂討論，提高表述水平 (4)注意記錄學(xué)習(xí)心得 學(xué)生在進(jìn)行管理案例分析時(shí)，通常會(huì)遇到以下問(wèn)題： (1)案例材料中的深層次信息發(fā)掘不夠 (2)不能圍繞案例的中心線索切入主題 (3)分析結(jié)

3、論缺少客觀依據(jù) 7．討論法在案例教學(xué)中的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為哪幾個(gè)方面？ 答：討論法在案例教學(xué)中的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為以下四個(gè)方面： (1)啟發(fā)誘導(dǎo) (2)鼓勵(lì)和激勵(lì) (3)目的性 (4)層次性 8．案例使用說(shuō)明包括哪些內(nèi)容？ 答：案例撰寫說(shuō)明應(yīng)該包括以下幾個(gè)部分： (1)教學(xué)目的與用途 (2)啟發(fā)性思考題 (3)分析思路 (4)理論依據(jù) (5)背景信息 (6)關(guān)鍵要點(diǎn) (7)建議課堂計(jì)劃 ． (8)參

4、考文獻(xiàn)及其他教學(xué)支持 9．案例分析中的分析形勢(shì)環(huán)節(jié)包括哪幾個(gè)層面的工作？ 答：首先是收集信息，把所有主要信息都篩選出來(lái)，盡量做到完整詳細(xì)，這是案例分析或者管理決策的基礎(chǔ)； 其次是梳理信息，就是對(duì)掌握的信息進(jìn)行綜合分類，去粗取精，使信息變得條理化； 再次是評(píng)價(jià)信息，就是辨別信息的真?zhèn)?、?zhǔn)誤和輕重，通過(guò)信息價(jià)值的評(píng)價(jià)，去掉不真實(shí)、不準(zhǔn)確和不重要的信息，并對(duì)缺少的必要信息進(jìn)行補(bǔ)充； 最后，根據(jù)信息提供的情況，了解決策主體所處的環(huán)境，并做下一步思考的準(zhǔn)備。 三、案例分析題（每題35分，共70分） 10．格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)

5、）公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于1992年6月正式更名為格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司。之后，格蘭仕引進(jìn)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。隨著格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)量從投資建廠當(dāng)年生產(chǎn)微波爐1萬(wàn)臺(tái)增至60萬(wàn)臺(tái)，1997年便達(dá)到200萬(wàn)臺(tái)。格蘭仕從1996年開始屢屢掀起“降價(jià)風(fēng)暴”，使得大量小規(guī)模的廠家退出市場(chǎng)。 1996年8月，格蘭仕微波爐發(fā)動(dòng)第一次降價(jià)，平均降幅達(dá)40%，推動(dòng)微波爐在國(guó)內(nèi)的普及。當(dāng)年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷65萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率超過(guò)35%。 1997年10月，格蘭仕微波爐第二次大幅降價(jià)，降幅在29%-40%之間，使其當(dāng)年的

6、市場(chǎng)占有率擴(kuò)大到47. 6%，產(chǎn)銷量猛增到198萬(wàn)臺(tái)。 1998年5月，格蘭仕微波爐以“買一贈(zèng)三”和抽獎(jiǎng)等形式進(jìn)行變相降價(jià)，并逐步將市場(chǎng)重心轉(zhuǎn)移到海外。當(dāng)時(shí)，微波爐年產(chǎn)達(dá)到450萬(wàn)臺(tái)，是世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一。當(dāng)年，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到60%以上。 2000年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起大規(guī)模的價(jià)格大戰(zhàn)，降幅仍高達(dá)40%，以“五朵金花”系列等中檔機(jī)為主。 2000年10月，格蘭仕微波爐第五次大降價(jià)利刃直指高端市場(chǎng)，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%，高檔機(jī)型需求率迅猛提高。全年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)76%;國(guó)際市場(chǎng)

7、占有率突破30%，晉升 中國(guó)家電出口二強(qiáng)之一。 2001年4月，格蘭仕推出300元以下微波爐，再次令淡季市場(chǎng)空前火爆。 2002年1月，格蘭仕數(shù)碼溫控王系列微波爐降價(jià)30%，使“高檔中價(jià)”的高檔機(jī)價(jià)位直逼其他品牌中低檔產(chǎn)品的價(jià)格，加上數(shù)碼光波、太空金剛、白金剛等高新技術(shù)產(chǎn)品的上市及熱銷，格蘭仕“封殺”整個(gè)微波爐市場(chǎng)。 2002年2月26日，格蘭仕打響空調(diào)價(jià)格大戰(zhàn)第一槍，對(duì)噴涂系列近20款暢銷主力機(jī)降價(jià)，平均降幅約30%，最高降幅約35%。格蘭仕表示，希望通過(guò)生產(chǎn)力水平的提升，在去年“高檔中價(jià)”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步推進(jìn)國(guó)內(nèi)

8、市場(chǎng)上高檔空調(diào)的“平民化”。 幾年后，能與格蘭仕一爭(zhēng)高下的僅剩下處于市場(chǎng)第二位的韓國(guó)LG，成為了中國(guó)乃至全世界的“微波爐大王”。 問(wèn)題：(1)格蘭仕在微波爐產(chǎn)業(yè)中采取的是哪一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略具有何種優(yōu)勢(shì)？ (2)隨著市場(chǎng)的不斷規(guī)范，格蘭仕的戰(zhàn)略發(fā)展還需要做哪些調(diào)整？ 答：(1)格蘭仕采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略模式優(yōu)點(diǎn)是降低替代品的威脅；形成進(jìn)入障礙；具有討價(jià)還價(jià)的能力和保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位等。 (2) 但格蘭仕不能永久使用這一戰(zhàn)略，特別是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有這種優(yōu)勢(shì)時(shí)，就需要改變戰(zhàn)略發(fā)展模式，如多元化發(fā)展、實(shí)行差異化和密集市

9、場(chǎng)戰(zhàn)略。實(shí)際上近年來(lái)格蘭仕已經(jīng)向多元化戰(zhàn)略演變。 11. 蘇總的煩惱銳思公司是一家從事應(yīng)用軟件開發(fā)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成公司，它隸屬于一家高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，下設(shè)市場(chǎng)部、軟件開發(fā)部、技術(shù)支持部、人事部及辦公室。蘇先生是這家軟件公司的總經(jīng)理，公司每天9：00上班，今天他不到9：00就到了公司。他計(jì)劃今天能把最近即將招標(biāo)的一個(gè)項(xiàng)目的技術(shù)方案寫完。對(duì)這次招標(biāo)，蘇先生非常重視。他不希望在技術(shù)方案上出差錯(cuò)，于是親自動(dòng)手完成這個(gè)方案。 9:00員工陸續(xù)到位，開始了一天的工作。此時(shí)，蘇先生也有了_Al初步的輪廓。這時(shí)，電話響了起來(lái)，蘇先生拿起電話，對(duì)方是正在實(shí)施中的D市項(xiàng)目的用

10、戶代表。用戶反映，公司的技術(shù)人員到現(xiàn)場(chǎng)安裝后，未調(diào)試軟件就回去了，到現(xiàn)在快兩個(gè)星期了，還沒(méi)給解決，不知是怎么回事。蘇先生聽到這一情況很生氣，一邊安慰用戶代表，一邊想對(duì)策。他答應(yīng)用戶代表，最遲明天給他一個(gè)解決方案。 掛了電話，蘇先生把技術(shù)支持部的李經(jīng)理找來(lái)了解情況，商量對(duì)策。“老李，D市的項(xiàng)目是怎么回事，剛才他們打過(guò)來(lái)一個(gè)電話，說(shuō)我們的人給人家安裝沒(méi)給調(diào)試就回來(lái)了?！薄笆沁@么回事。這次去D市是派張力和李明去的，他們到那兒把系統(tǒng)安裝完后，用戶又提出了一些新的要求。當(dāng)時(shí)張力他們覺得新增功能不應(yīng)包含在合同內(nèi)，所以沒(méi)有給對(duì)方明確答復(fù)。但D市那邊所說(shuō)的調(diào)試是指按他們的要求修改程序

11、，根本不是什么現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試。若不在現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試好，能算安裝完成嗎？ “那為什么回來(lái)之后，到現(xiàn)在還沒(méi)給人家答復(fù)？”“這你要問(wèn)市場(chǎng)部了。張力和李明回來(lái)之后，我就把情況對(duì)市場(chǎng)部和軟件部說(shuō)了。軟件部說(shuō)，最近活兒多，根本沒(méi)時(shí)間改。不知市場(chǎng)部是怎么跟用戶協(xié)調(diào)的。市場(chǎng)部在談這個(gè)單子的時(shí)候，有關(guān)系統(tǒng)的硬件配置方面的要求事先也沒(méi)跟我們打招呼。在合同簽約之后才把系統(tǒng)配置給我們。在備貨時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)有些型號(hào)市面上已經(jīng)淘汰了。還有些貨的價(jià)格比他們的報(bào)價(jià)還高。讓我們?cè)趺促I？他們倒好，來(lái)了一個(gè)大撒把，單子一簽，什么都不管了。再有，軟件部開發(fā)的軟件也經(jīng)常出毛病，讓我們老招用戶的罵。” “好吧，下午1點(diǎn)，三

12、個(gè)部門的經(jīng)理都來(lái)，咱們碰一下，再?zèng)Q定D市的項(xiàng)目怎么處理?！碧K先生覺得問(wèn)題有點(diǎn)麻煩，想聽聽軟件部的看法再作決定。軟件部的經(jīng)理歐陽(yáng)先生來(lái)到蘇先生的辦公室?！皻W陽(yáng)，D市的項(xiàng)目需要改軟件的事，你知道了吧？“這事兒老李找過(guò)我。但我們實(shí)在抽不出空。幾個(gè)項(xiàng)目都?jí)涸谖覀兩砩狭?，而且都是急茬兒。我覺得應(yīng)該在市場(chǎng)部加強(qiáng)技術(shù)力量，對(duì)軟件的功能要求控制一下。現(xiàn)在可好，用戶提什么要求就答應(yīng)什么，根本不考慮我們開發(fā)的時(shí)間和工作量，在這種情況下，讓我們?cè)趺幢ＷC質(zhì)量。話又說(shuō)回來(lái)，技術(shù)支持部反饋回來(lái)的信息，很多是由于用戶使用不當(dāng)造成的。技術(shù)人員在給用戶培訓(xùn)的時(shí)候應(yīng)把常見的問(wèn)題講透。有些問(wèn)題他們完全可以處理，不必事事找軟件部。如

13、果老找，要他們干什么。順便跟您匯報(bào)一下，我們部門的小任要辭職不干了”怎么回事7…‘小任是去年畢業(yè)來(lái)公司的。來(lái)的時(shí)候，人事部讓他交了3000元押金。說(shuō)是每個(gè)新來(lái)的學(xué)生都這么做。小任雖然不樂(lè)意，但還是交了。今年又來(lái)了一個(gè)新畢業(yè)的學(xué)生，因?yàn)槭羌瘓F(tuán)公司老總的親戚，所以就沒(méi)收這3000元。小任不知從什么地方知道了這件事，一生氣就要走人?！麑?duì)現(xiàn)在的工資滿意嗎？，，“挺滿意。這小伙子挺能干，給他的獎(jiǎng)金也比較高，就是有點(diǎn)較真。咱們本來(lái)就缺人，誰(shuí)想到又出這事兒，真夠煩的?！斑@小伙子不能放走。我找人事部商量一下，看看有什么辦法？”已經(jīng)快12點(diǎn)了。D市的事還沒(méi)解決，又冒出新的問(wèn)題，蘇先生心想，看來(lái)自己只能晚上加班趕寫方案了。 問(wèn)題：(1)銳思公司在D市項(xiàng)目上出現(xiàn)問(wèn)題的主要原因是什么？應(yīng)采取哪些措施？ (2)運(yùn)用相關(guān)激勵(lì)理論分析小任要求辭職的原因，假如你是人事部經(jīng)理，你會(huì)提出何種解決對(duì)策？ 答：銳思公司的制度制定比較薄弱，各部門之間的責(zé)任和職權(quán)體系不是很清晰，導(dǎo)致不論是對(duì)于客戶服務(wù)，還是公司內(nèi)部流程都存在責(zé)任不清，管理不力的問(wèn)題。 (2)作為公司人力資源主管，只能在制度設(shè)計(jì)上做文章，完善公司在這方面的管理漏洞。但公司出現(xiàn)的問(wèn)題在高層領(lǐng)導(dǎo)，不能帶頭破壞公司制度，否則，任何制度都是形同虛設(shè)。