供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立與評價.ppt

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1、1,第五章 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立與評價,2,,在過去的十多年里，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。許多企業(yè)都應(yīng)用先進的技術(shù)方法進行管理，這些方法要求企業(yè)加快對用戶變化需求的反應(yīng)速度，同時加強與合作伙伴的合作。,3,,全球競爭中先進制造技術(shù)的發(fā)展要求企業(yè)將自身業(yè)務(wù)與合作伙伴業(yè)務(wù)集成在一起，縮短相互之間的距離，站在整個供應(yīng)鏈的觀點考慮增值，所以許多成功的企業(yè)都將與合作伙伴的附屬關(guān)系轉(zhuǎn)向建立聯(lián)盟或戰(zhàn)略合作關(guān)系。,4,,建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的重點，也是集成化供應(yīng)鏈管理的核心。 供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好

2、的協(xié)調(diào)。 本章將介紹供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，討論供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立步驟及其制約因素，并通過案例形式對合作伙伴的選擇作具體化的闡釋。,5,本章結(jié)構(gòu),第一節(jié) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系概述 第二節(jié) 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的形成及制約因素 第三節(jié) 選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴 第四節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理,6,第一節(jié) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系概述,一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義 供應(yīng)鏈合作關(guān)系（Supply Chain Partnership，SCP），也就是供應(yīng)商-制造商（Supplier-Manufacturer）關(guān)系，或者稱為賣主/供應(yīng)商-買主（Vendor/Supplier-Buyer）關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系（

3、Supplier Partnership）。供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。,7,這樣一種戰(zhàn)略合作關(guān)系形成于集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，形成于供應(yīng)鏈中為了特定的目標(biāo)和利益有機結(jié)合在一起的企業(yè)之間。形成的原因： 1、降低供應(yīng)鏈總成本 2、降低庫存水平 3、增強信息共享 4、改善相互之間的交流 5、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性 6、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢 最終實現(xiàn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中所有企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。,8,,實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系就意味著新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場機會共享和風(fēng)險

4、共擔(dān)。 在供應(yīng)鏈合作關(guān)系環(huán)境下，制造商選擇供應(yīng)商不再是只考慮價格，而是更注重選擇能在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計等方面進行良好合作的供應(yīng)商。,9,供應(yīng)商為制造企業(yè)提供各種生產(chǎn)要素，這些生產(chǎn)要素的質(zhì)量和價格，直接關(guān)系到制造企業(yè)運轉(zhuǎn)的基本面。因此，二者之間的合作關(guān)系要著眼于三個方面： 1、讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應(yīng)商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量； 2、向供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營計劃、經(jīng)營策略及其相應(yīng)的措施，使供應(yīng)商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時達到企業(yè)要求的目標(biāo)； 3、企業(yè)與供應(yīng)商要明確雙方的責(zé)任，并各自向?qū)Ψ截撠?zé)，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結(jié)一致，

5、以達到雙贏的目的。,10,供應(yīng)鏈合作關(guān)系發(fā)展的主要特征就是： 在集成/合作邏輯思想指導(dǎo)下，供應(yīng)商和制造商把他們的相互的需求和技術(shù)集成在一起，實現(xiàn)為制造商提供最有用產(chǎn)品的共同目標(biāo)。因此，供應(yīng)商與制造商的交換不僅僅是物質(zhì)上的交換，還包括一系列可見和不可見的服務(wù)。,,,以產(chǎn)品/物流為核心,以集成/合作為核心,,11,,二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生 從國內(nèi)外學(xué)者研究文獻中可以清楚地看到，對供應(yīng)鏈管理模式的認識，人們強調(diào)得最多的就是企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，把基于這種新型企業(yè)關(guān)系的和傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系的管理模式區(qū)別開來，就形成了供應(yīng)鏈管理模式，這是近年來企業(yè)關(guān)系發(fā)展的新動向。,12,,供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系與合

6、作方式的發(fā)展歷程有兩種劃分模式。 1、萊明（Lamming）在《超越伙伴關(guān)系：革新的戰(zhàn)略和精細供應(yīng)》一書中，將自動化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的發(fā)展分為五個階段： 傳統(tǒng)關(guān)系階段（1975以前）→自由競爭時期（1972年－1985年）→合伙關(guān)系時期（1982年前后）→伙伴關(guān)系時期 （20世紀90年代）→戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時期（20世紀90年代后期）。,13,,2、也有人將傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系向供應(yīng)鏈合作關(guān)系轉(zhuǎn)變劃分為三個時期三個階段： 1960s—1970s,以技術(shù)管理與革新為特征； 1970s－1980s，以加強基于產(chǎn)品的物流關(guān)系為特征； 1990s以后，以實現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作關(guān)系為特征。,14,供應(yīng)鏈合作關(guān)系的發(fā)展,

7、2、從歷史上看，企業(yè)關(guān)系大致經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，如圖所示：,15,,從傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系過渡到創(chuàng)新的合作企業(yè)關(guān)系模式，經(jīng)歷了從以生產(chǎn)物流相結(jié)合為特征的物流關(guān)系（20世紀70年代到80年代），到以戰(zhàn)略協(xié)作為特征的合作伙伴關(guān)系這樣的過程（20世紀90年代）。,16,,在傳統(tǒng)的觀念中，供應(yīng)管理就是物流管理，企業(yè)關(guān)系主要是買——賣關(guān)系。基于這種企業(yè)關(guān)系，企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心的，供銷處于次要的、附屬的地位。企業(yè)間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。,17,,三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式 企業(yè)在三個層面上都實現(xiàn)相互作用的集成。 宏觀： 中觀： 微觀：,,宏觀層面上主要是實現(xiàn)企業(yè)之

8、間的資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作以及委托實現(xiàn)。,,中觀層面上主要在一定的信息技術(shù)的支持和聯(lián)合開發(fā)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)信息的共享。,,微觀層面上則是實現(xiàn)生產(chǎn)計劃與控制的同步化、集成化，并實現(xiàn)后勤保障和服務(wù)協(xié)作等業(yè)務(wù)職能。,18,,四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量概念應(yīng)是來自于顧客的理解，質(zhì)量工作源于顧客需求，終結(jié)于顧客的滿意。制造商必須將顧客的評價貫穿于整個設(shè)計、加工、和配送的過程中，企業(yè)不僅要關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，而且要關(guān)心廣告、服務(wù)、原材料供應(yīng)、銷售、售后服務(wù)等活動的質(zhì)量。,19,,這種基于供應(yīng)鏈全流程以并行工程為基礎(chǔ)的質(zhì)量思想被稱為過程質(zhì)量，通過實施供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的全面質(zhì)量管理，

9、達到零缺陷輸入和零缺陷輸出，實現(xiàn)基于雙零（零庫存，零缺陷）的精細供應(yīng)鏈運作。,20,,五、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義 供應(yīng)鏈中制造商要求供應(yīng)商加快生產(chǎn)運作速度，通過縮短供應(yīng)鏈總周期時間，達到降低成本和提高質(zhì)量的目的。要縮短總周期，主要依靠縮短采購時間、內(nèi)向運輸時間、外向運輸時間和設(shè)計制造時間（制造商與供應(yīng)商共同參與），顯然加強供應(yīng)鏈合作關(guān)系運作的意義重大。,21,,通過建立供應(yīng)商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以達到從三個角度實現(xiàn)管理績效提升的目標(biāo)。 1.對于制造商/買主 ◇ 降低成本（降低合同成本） ◇ 實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格 ◇ 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平 ◇ 改善時間管理 ◇ 縮

10、短交貨提前期和提高可靠性 ◇ 提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃 ◇ 更好的產(chǎn)品設(shè)計和對產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度 ◇ 強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制,22,,2.對于供應(yīng)商/賣主 ◇ 保證有穩(wěn)定的市場需求 ◇ 對用戶需求更好地了解/理解 ◇ 提高運作質(zhì)量 ◇ 提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量 ◇ 降低生產(chǎn)成本 ◇ 提高對買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性 ◇ 獲得更高的（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）利潤,23,,3. 對于雙方 ◇ 改善相互之間的交流 ◇ 實現(xiàn)共同的期望和目標(biāo) ◇ 共擔(dān)風(fēng)險和共享利益 ◇ 共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集 成、技術(shù)和物理集成 ◇ 減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險 ◇ 降低投機思想和投

11、機幾率 ◇ 增強矛盾沖突解決能力 ◇ 訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本 ◇ 減少管理成本 ◇ 提高資產(chǎn)利用率,24,,雖然有這些利益的存在，但是仍然存在許多潛在的風(fēng)險會影響供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的參與者。最重要的是，過分地依賴一個合作伙伴可能在合作伙伴不能滿足其期望要求時造成慘重損失。,25,,同時，企業(yè)可能因為對戰(zhàn)略合作關(guān)系的失控、過于自信、合作伙伴的過于專業(yè)化等原因降低競爭力。而且，企業(yè)可能過高估計供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的利益而忽視了潛在的缺陷。所以企業(yè)必須對傳統(tǒng)合作關(guān)系和戰(zhàn)略合作關(guān)系作出正確對比，再作出最后的決策。,26,第二節(jié) 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的形成及制約因素,一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的基

12、本步驟 在一個企業(yè)能從實施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系獲益之前，首先必須認識到這是一個復(fù)雜的過程，供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立不僅是企業(yè)結(jié)構(gòu)上的變化，而且在觀念上也必須有相應(yīng)的改變。所以，必須一絲不茍地選擇供應(yīng)商，以確保真正實現(xiàn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的利益。,27,,建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟可以分為以下幾個方面： 1. 進行基于建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析 2. 確定標(biāo)準，選擇供應(yīng)商，選擇合作伙伴 3. 正式建立合作關(guān)系 4. 實施和加強戰(zhàn)略合作關(guān)系,,建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的第一步必須明確戰(zhàn)略關(guān)系對于企業(yè)的必要性，企業(yè)必須評估潛在的利益與風(fēng)險。,,,第二步是確立選擇供應(yīng)商的標(biāo)準和初步評估可選的合作伙伴。,,,一旦供應(yīng)商

13、或合作伙伴選定后，必須讓每一個合作伙伴都認識到相互參與、合作的重要性，真正建立合作關(guān)系。,,最后的步驟包括實施和加強合作關(guān)系，或者解除無益的合作關(guān)系,28,,二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素 1、高層的支持 2、相互間理解 3、相互間信任,29,,1、高層的支持 良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持，并且由最高管理層推動，形成企業(yè)之間良好的溝通。,30,,2、相互間理解 在供應(yīng)商評價和選擇階段，總成本和利潤的分配、文化、財務(wù)、能力和定位、管理的兼容性等都將影響合作關(guān)系的建立。必須增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進相互之間的了解，相互之間保持一定的一致性。,31,,3、相互間信任 到

14、了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實質(zhì)階段，相互之間的信任最為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業(yè)績評價（評估）、有效的技術(shù)方法和資源支持等重要的運作環(huán)節(jié)都要建立在相互信任的基礎(chǔ)上才能順利實施。,32,第三節(jié) 選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴,合作伙伴的評價、選擇是供應(yīng)鏈合作關(guān)系運行的基礎(chǔ)。合作伙伴的業(yè)績在今天對制造企業(yè)的影響越來越大，在價格、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設(shè)計等方面都影響著制造商的成功與否。,33,,為了適應(yīng)激烈的全球競爭和產(chǎn)品需求日新月異的環(huán)境，實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應(yīng)的目標(biāo)，企業(yè)的業(yè)務(wù)重構(gòu)必須高度關(guān)注對供應(yīng)商的評價選擇。,34,,合作伙伴的評價、選擇對于企業(yè)來說是

15、多目標(biāo)的，包含許多可見和不可見的多層次因素。,35,,一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型 在集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈合作關(guān)系的運作需要減少供應(yīng)源的數(shù)量，相互的連接變得更專有，并且制造商會在全球市場范圍內(nèi)尋找最杰出的合作伙伴。 這樣可以把合作伙伴分為兩個層次： 重要合作伙伴 次要合作伙伴,36,,重要合作伙伴 是少而精的、與制造商關(guān)系密切的合作伙伴。 次要合作伙伴 是相對多的、與制造商關(guān)系不很密切的合作伙伴。,37,,在實際運作中，還可以根據(jù)不同的周期性需求目標(biāo)選擇不同類型的合作伙伴。 長期需求 中期需求 短期或某一短暫市場需求,,要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇

16、戰(zhàn)略性合作伙伴,,可根據(jù)競爭力和增值率對供應(yīng)鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴（比如說有影響力的或競爭性/技術(shù)性的合作伙伴）,,只需選擇普通合作伙伴滿足需求則可，以保證成本最小化,38,,選擇合作伙伴需要考慮的兩個方面的因素： 1、設(shè)置綜合評價指標(biāo)體系 根據(jù)企業(yè)調(diào)查研究，影響合作伙伴選擇的主要因素可以歸納為4類： 企業(yè)業(yè)績 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 生產(chǎn)能力 質(zhì)量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境,39,2、綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置原則： （1）系統(tǒng)全面性原則 （2）簡明科學(xué)性原則 （3）穩(wěn)定可比性原則 （4）靈活可操作性原則,評價指標(biāo)體系必須全面反映供應(yīng)商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標(biāo)。,評價指標(biāo)體系

17、的大小也必須適宜，亦即指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性。如果指標(biāo)體系過大，指標(biāo)層次過多、指標(biāo)過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上；而指標(biāo)體系過小，指標(biāo)層次過少、指標(biāo)過粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平。,評價指標(biāo)體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國內(nèi)其他指標(biāo)體系相比較,評價指標(biāo)體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能結(jié)合自己的特點以及實際情況,40,,二、合作伙伴選擇方法 選擇合作伙伴，是對企業(yè)輸入物資的適當(dāng)品質(zhì)、適當(dāng)期限、適當(dāng)數(shù)量與適當(dāng)價格的總體進行選擇的起點與歸宿。選擇合作伙伴的方法較多，一般要根據(jù)供應(yīng)單位的多少、對供應(yīng)單位的了解程度以及對物資需要的時間是否緊迫等要求來確定。目前國內(nèi)外較常用的方法有七種

18、。,41,,1、直觀判斷法 直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷。常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。,42,,2、招標(biāo)法 當(dāng)訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標(biāo)法來選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤?優(yōu)點： 招標(biāo)方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇?，以獲得供應(yīng)條件有利的、便宜而適用的物資。,缺點： 招標(biāo)法手續(xù)較繁雜，時間長，不能適應(yīng)緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標(biāo)者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。,43,,3、

19、協(xié)商選擇法 在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時，也可以采用協(xié)商選擇的方法，即由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤?當(dāng)采購時間緊迫、投標(biāo)單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)法更為合適。,優(yōu)點： 供需雙方能充分協(xié)商，在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等方面較有保證。,缺點：選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)來源。,44,,4、采購成本比較法 對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。 采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。 采購成本比較法是通過計算分

20、析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。,45,,5、ABC成本法 6、層次分析法（AHP） 7、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法（CNN）,46,,三、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟 合作伙伴的綜合評價選擇可以歸納為七個步驟，企業(yè)必須確定各個步驟的開始時間，每一個步驟對企業(yè)來說都是動態(tài)的，并且每一個步驟對于企業(yè)來說都是一次改善業(yè)務(wù)的過程。,47,,步驟一：分析市場競爭環(huán)境 步驟二：確立合作伙伴選擇目標(biāo) 步驟三：制定合作伙伴評價標(biāo)準 步驟四：成立評價小組 步驟五：合作伙伴參與 步驟六：評價合作伙伴 步驟七：實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系,48,,步驟1：分析市場競爭環(huán)境 首先分析市場競爭環(huán)境的目的

21、在于找到針對哪些產(chǎn)品市場開發(fā)供應(yīng)鏈合作關(guān)系才有效。企業(yè)必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，才能確認用戶的需求，確認是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。,49,,步驟2：確立合作伙伴選擇目標(biāo) 企業(yè)必須確定合作伙伴評價程序如何實施、選擇流程如何運作、誰負責(zé)，必須建立實質(zhì)性、實際的目標(biāo)。,50,,步驟3：制定合作伙伴評價標(biāo)準 合作伙伴綜合評價的指標(biāo)體系是企業(yè)對合作伙伴進行綜合評價的依據(jù)和標(biāo)準，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)不同屬性的指標(biāo)，按隸屬關(guān)系、層次結(jié)構(gòu)有序組成的集合。,51,步驟4：成立評價小組 建立一個控制和實施合作伙伴評價小組，組員以來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應(yīng)鏈

22、合作關(guān)系密切的部門為主，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評價小組必須同時得到制造商企業(yè)和合作伙伴企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。,52,,步驟5：合作伙伴參與 一旦企業(yè)決定進行合作伙伴評價，評價小組必須與初步選定的合作伙伴取得聯(lián)系，以確認他們是否愿意與企業(yè)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。,53,,步驟6：評價合作伙伴 評價合作伙伴的一個主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)合作伙伴的生產(chǎn)運作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基礎(chǔ)上，就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進行合作伙伴的評價。,需要注意的是：在評價的過程后，有一個決策點，根據(jù)一定的技術(shù)方法選擇合作伙伴，如果選擇成功，則可開始實施供

23、應(yīng)鏈合作關(guān)系，如果沒有合適合作伙伴可選，則返回步驟2重新開始評價選擇。,54,,步驟7：實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系 在實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據(jù)實際情況的需要及時修改合作伙伴評價標(biāo)準，或重新開始合作伙伴評價選擇。,55,第四節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理,一、客戶關(guān)系管理 （Customer Relationship Management,CRM） 二、供應(yīng)商關(guān)系管理 （Supplier Relationship Management, SRM）,56,,一、客戶關(guān)系管理 客戶關(guān)系管理(Customer Relationship Management, CRM),最早發(fā)

24、展客戶關(guān)系管理的國家是美國，這個概念最初由Gartner Group提出來，在1980年初便有所謂的“接觸管理”(Contact Management),即專門收集客戶與公司聯(lián)系的所有信息，到1990年則演變成包括電話服務(wù)中心支持資料分析的客戶關(guān)懷（Customer care）。而客戶關(guān)系管理是近些年來開始在企業(yè)電子商務(wù)中流行的新趨勢。,57,,1、客戶關(guān)系管理(CRM)的定義 關(guān)于CRM的定義，不同的研究機構(gòu)有著不同的表述,,58,,——最早提出該概念的Gartner Group認為：所謂的客戶關(guān)系管理就是為企業(yè)提供全方位的管理視角；賦予企業(yè)更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。 ——著

25、名咨詢公司蓋洛普(Gallup）將CRM定義為：策略＋管理＋IT。強調(diào)了IT技術(shù)在CRM管理戰(zhàn)略中的地位，同時，也從另一個方面強調(diào)了CRM的應(yīng)用不僅僅是IT系統(tǒng)的應(yīng)用，和企業(yè)戰(zhàn)略和管理實踐密不可分。,59,——IBM則認為：客戶關(guān)系管理包括企業(yè)識別、挑選、獲取、發(fā)展和保持客戶的整個商業(yè)過程。IBM把客戶關(guān)系管理分為三類：關(guān)系管理、流程管理和接入管理。 ——從管理科學(xué)的角度來考察，客戶關(guān)系管理（CRM）源于市場營銷理論。 ——從解決方案的角度考察，客戶關(guān)系管理（CRM）是將市場營銷的科學(xué)管理理念通過信息技術(shù)的手段集成在軟件上面，得以在全球大規(guī)模的普及和應(yīng)用。,60,,作為解決方案（Solutio

26、n）的客戶關(guān)系管理（CRM），它集合了當(dāng)今最新的信息技術(shù)，包括了Internet和電子商務(wù)、多媒體技術(shù)、數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘、專家系統(tǒng)和人工智能、呼叫中心等等。 市場營銷、銷售管理、客戶關(guān)懷、服務(wù)和支持構(gòu)成了CRM軟件的基石。,,61,,其核心思想就是：客戶是企業(yè)的一項重要資產(chǎn)，客戶關(guān)懷是CRM的中心，客戶關(guān)懷的目的是與所選客戶建立長期和有效的業(yè)務(wù)關(guān)系，在與客戶的每一個“接觸點”上都更加接近客戶、了解客戶，最大限度地增加利潤和利潤占有率。,,,,,,62,,二、供應(yīng)商關(guān)系管理 1、供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）定義 供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）正如當(dāng)今流行的CRM是用來改善與客戶的關(guān)系一樣，SRM是用來改

27、善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系的。 它是一種致力于實現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，目標(biāo)是通過與供應(yīng)商建立長期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式。,63,,2、關(guān)注供應(yīng)商關(guān)系的三大理由 對許多企業(yè)而言，與其供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系已然成為它們對資源的獲取、供應(yīng)鏈上產(chǎn)品與服務(wù)傳送的主要模式。至少有三個強烈的理由支持這此種模式：,64,,（1）效率與規(guī)模經(jīng)濟： 供應(yīng)商可以通過與同業(yè)的伙伴關(guān)系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業(yè)中尤其盛行，例如 沃爾瑪把存貨控

28、制與產(chǎn)品補充系統(tǒng)與其他供應(yīng)商整合在一起，這樣供應(yīng)鏈上的企業(yè)可以利用其各自的能力與資源，節(jié)省重疊的成本。,65,,（2）新市場價值： 在某些產(chǎn)業(yè)中，供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的伙伴關(guān)系進入了一個更新的層次——即集成分散的力量創(chuàng)造更多的市場價值，為整合市場創(chuàng)造全新的貢獻。,66,,（3）客戶需求： 改變和創(chuàng)新整個產(chǎn)業(yè)策略最強而有力的理由在于滿足客戶的期望與需求。企業(yè)之間的攜手合作漸漸地成為客戶的基本要求與期盼，特別是在高科技產(chǎn)業(yè)中這種合作尤為突出。 這是由于客戶所尋找的不僅僅是能提供產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)商，更要求供應(yīng)商能切入整個供給項目并有能力與他人共謀合作，客戶還要求強力的伙伴關(guān)系為他們帶來完整的解決方案，

29、以及提供最優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)。,67,,本章重點： 1、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義 2、供應(yīng)鏈合作關(guān)系發(fā)展的主要特征及發(fā)展階段 3、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的基本步驟及制約因素 4、供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的基本方法 5、供應(yīng)鏈合作伙伴綜合評價、選擇的步驟 6、供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理,68,案例一、波音公司與供應(yīng)商關(guān)系,波音公司商用飛機公司多年來一直把重點放在性能卓越的噴氣機系列747、 757、 767、777機型上，盡管每一架飛機都是由波音公司設(shè)計和制造的，但實際上全球的供應(yīng)商們都為之作出了重要的貢獻。 長期以來，波音公司與日本的4家飛機制造公司：Mitsubishi重工業(yè)公司，Kawasaki重工業(yè)公

30、司,Ishikawajima-Harima重工業(yè)公司和富士重工業(yè)公司建立了良好的供應(yīng)商關(guān)系。為了解波音公司與上述日本供應(yīng)商的關(guān)系，需要退回幾十年時。當(dāng)時，波音公司在日本第一次試銷飛，為了成功地向日本航空公司推銷自己的產(chǎn)品附加條件是波音公司必須把某些有關(guān)的零件制造業(yè)務(wù)承包給日本的公司。為了打開和占領(lǐng)日本市場，波音公司的管理者接受了這種條件。,69,案例一、波音公司與供應(yīng)商關(guān)系,這就使雙方開始了一個動態(tài)的策略變化過程，最終導(dǎo)致了二者目前重大的相互依賴關(guān)系。到90年代末，部件外購的成份占了一架飛機總價值的 50%。事實上，日本這4家公司在寬體噴氣式飛機的機體中已貢獻了將近40%的價值，使用的專業(yè)技術(shù)

31、和工具在許多方面都是全球最領(lǐng)先的。 這是一種雙贏的伙伴關(guān)系，雙方都是大贏家，日本人購買了大量的飛機，幫助波音公司成為全球主導(dǎo)的商用機公司；同時，與波音的關(guān)系也使日本的制造廠家改進了它們的技術(shù)能力，從而增加了它們對波音和世界范圍內(nèi)其他生產(chǎn)商的吸引力。盡管波音公司對其供應(yīng)商有很大的依賴性，公司的管理層相信，它們的系統(tǒng)設(shè)計能力和整合技術(shù)將防止任何供應(yīng)商或若干供應(yīng)商聯(lián)合起來從它們手里奪走行業(yè)的控制權(quán)。,70,案例二、從買賣關(guān)系到伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變,隨著理論界的不斷深化研究，企業(yè)在這些新的觀念和理論的指導(dǎo)和推動下，在過去數(shù)年中正快速地放棄傳統(tǒng)上以交易為基礎(chǔ)的買賣關(guān)系，并且大幅削減供應(yīng)商的數(shù)目，企圖以少量但能

32、維持長久關(guān)系的供應(yīng)商，取代原先龐大的供應(yīng)商數(shù)目。有關(guān)數(shù)據(jù)表明，與10年前相比，目前大部分企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)目還不到那時的1/3，有些業(yè)界巨子更有過之而無不及。,71,案例二、從買賣關(guān)系到伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變,例如，福特汽車公司將其供應(yīng)商的數(shù)目由5.2萬家減少到0.5萬家；公共電力與煤氣服務(wù)公司則和1500家供應(yīng)商解約；史考特航空公司(Scott Aviation)將該公司供應(yīng)商由800家縮減至不到500家，而且還要繼續(xù)減少。很多供應(yīng)商正在流失客戶，因為這個風(fēng)潮正席卷所有產(chǎn)業(yè)中的每一個企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)沒有一處安全的避風(fēng)港了，企業(yè)放棄使用成群的供應(yīng)商，而只保留經(jīng)過精挑細選的少數(shù)。許多被摒除在門外的公司與銷售人

33、員，還在百思不解，究竟發(fā)生了什么事?,72,案例三、克萊斯勒的供應(yīng)鏈伙伴的,A. 克萊斯勒公司(Chrysler Corporation)與洛克維爾公司(Rockwell)之間的長期合作伙伴關(guān)系克萊斯勒公司與洛克維爾公司達成一項協(xié)議，兩個公司將在汽車的設(shè)計階段進行緊密合作。洛克維爾公司負責(zé)總裝廠與零部件廠的計算機控制部分的設(shè)計。如果計算機控制與汽車的設(shè)計不匹配，就會影響到汽車的質(zhì)量和汽車進入市場的時間。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司是為克萊斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電力設(shè)備等部門設(shè)計計算機控制的獨家公司，他們之間是一種相互依賴的合作關(guān)系。他們（汽車制造商與計算機控制供應(yīng)商）之間的合作是汽車行業(yè)內(nèi)的首

34、次。兩個公司的工程師在汽車設(shè)計階段的緊密合作中，洛克維爾公司的工程師設(shè)計開發(fā)相關(guān)計算機控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時設(shè)計控制系統(tǒng)和整個汽車。計算機控制是汽車制造過程中的重要部分，合作雙方都希望能夠盡可能實現(xiàn)降低成本、縮短制造周期等目標(biāo)，而且縮短進入市場的周期是克萊斯勒公司保持競爭優(yōu)勢的主要目標(biāo)，以前的周期是26~28周，現(xiàn)在的目標(biāo)是將它縮短至24周，克萊斯勒公司希望能通過與洛克維爾公司的合作實現(xiàn)這個目標(biāo)。,73,案例四、北美金屬行業(yè)企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系,北美金屬行業(yè)的企業(yè)之間正在形成一種高度集成化的合作聯(lián)盟，包括制造商、分銷商和最終用戶，實際上構(gòu)成一條供應(yīng)鏈。他們之間逐漸加強的信

35、任關(guān)系在金屬行業(yè)產(chǎn)生巨大影響。金屬制造商可以直接與最終用戶對話，從而在他們之間形成一種新的解決問題和滿足用戶需求的途徑。制造商與分銷商之間的聯(lián)盟或緊密的合作關(guān)系也使其成為可能。他們之間的這樣一種緊密的合作關(guān)系是為了更好地了解掌握用戶的需求，并共同合作滿足這些需求。顯然，用戶對于特殊金屬材料（具有特殊工藝）的需求是制造商與分銷商之間合作關(guān)系的驅(qū)動力之一。分銷商也為最終用戶提供諸如庫存管理、成本分析服務(wù)、采購、長期計劃協(xié)助等服務(wù)。整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)都為了給最終用戶帶來最大化的價值而緊密地合作在一起。,74,案例五、本田公司(Honda)與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系,位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)與供

36、應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。1982年，27個美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應(yīng)商為它提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過150哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。,75,案例七、柯達公司(Kodak)

37、選擇盡可能少的供應(yīng)商,1993年，柯達公司成立了一支由采購人員和工程人員組成的小組，負責(zé)統(tǒng)一在世界各地的所有柯達生產(chǎn)廠對控制系統(tǒng)的使用和采購情況?？刂葡到y(tǒng)控制整個生產(chǎn)的工藝流程，尤其是那些高度自動化的工廠。在選擇供應(yīng)商的過程中，柯達公司選擇盡可能少的供應(yīng)商，而且小組偏重于考察控制系統(tǒng)的壽命周期成本而不是單位成本。壽命周期成本包括隱性成本和顯性成本，隱性成本包括培訓(xùn)、工程、零部件、維修、可靠性等方面的成本，柯達公司估計隱性成本是單位成本的2.5倍。小組將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商。小組首先對現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應(yīng)商進行評價，主要調(diào)查對產(chǎn)品、服務(wù)、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向等問題的觀點。然后據(jù)此對潛在的供應(yīng)商進行評價，將供應(yīng)商分為3類：世界一流供應(yīng)商、首選的供應(yīng)商和淘汰的供應(yīng)商。根據(jù)合作目標(biāo)選擇盡可能少的供應(yīng)商進行合作。這種選擇供應(yīng)商的方法，已經(jīng)幫助柯達公司降低了花費在控制系統(tǒng)上大約25%的總成本，尤其是對于柯達公司的小型生產(chǎn)廠，獲得了控制系統(tǒng)安裝周期的縮短、供應(yīng)商允諾持續(xù)更新、地方分銷商愿意持有閑置部件、供應(yīng)商在設(shè)計早期就參與其中等好處。,76,,本章結(jié)束！,