如何成為高效的績效管理者

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1、 第一講 人力資源的實際工作和應(yīng)有的定位 一人力資源在企業(yè)中的工作和定位 〔一〕實際中，忙于救火的人力資源管理者 1．的來歷 人力資源部原來叫**，倒過來念就成了“不是人〞，有時候更開玩笑地說，**“不干人事〞。最先把**改成人力資源部的是彼得·德魯克，他在1954年寫的名為?管理的實踐?一書中，提出了兩個與**有關(guān)系的詞，一個詞是〔目標管理〕，第二個詞就是。 2的苦惱 但是，不僅是人力資源的縮寫，還是另外一個詞的縮寫——消防栓〔英文〕。難怪人力資源部跟消防栓似的，總是在救火，卻不關(guān)心火源在哪里。當人力資源部發(fā)現(xiàn)招聘人手不夠時，就沖向勞動力市場去招聘；后來，

2、發(fā)現(xiàn)員工技能不行了，又趕緊去做培訓(xùn)；接著制定薪酬，做鼓勵，管理問題員工，然后再對他們進行績效考核。哪里著火，就去哪里救火，卻不管火源在哪里，被別人牽著鼻子走。 很多人力資源管理者的工作可以用三個字概括：“茫盲忙〞，也就是“茫然〞“盲目〞“忙碌〞，再忙一點就會變成“瞎忙〞。 圖11 人力資源管理者的實際狀態(tài) 〔二〕理性中，**性的人力資源管理 一個運營中的公司，也正如同一條長著百條腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先決條件是：蜈蚣的腦袋先定方向，往哪兒走，這一百條腿才知道往哪走，否那么就是這個往那邊，那個往這邊。其次，還要頻率一樣，也就是有人“喊口令〞。在企業(yè)也是同樣的道理

3、，在公司里，大腦袋是最高的管理者，在前面“定方向〞，帶著大家往前走，后面這些蜈蚣腿，也就是小部門要在事先“定好的**〞之下行動。 但是現(xiàn)實中，卻往往出現(xiàn)相反的情況，如左邊箭頭所示：招來的特別優(yōu)秀的員工，本來有著很高的執(zhí)行能力，卻“一人一把號，各吹各的調(diào)〞。對公司的開展沒有相應(yīng)的奉獻；而右邊箭頭標明努力的方向一致，是一個公司努力到達的狀況。 圖12 **性人力資源的作用 那么，如何才能把人力資源部從“救火的狀態(tài)〞解放出來呢？這就需要多關(guān)注一些**方面的問題。 1．制定人力資源部的**，去掉第一個“茫〞 制定人力資源部**的目的是通過人來幫助公司實現(xiàn)**目標，從而把“一人一把號

4、，各吹各的調(diào)〞轉(zhuǎn)到協(xié)調(diào)一致的局面上來，這也是人力資源的最高**。 不僅是人力資源的使用用“選育用留〞這四個模塊，而且還包括選進來以后的企業(yè)文化建設(shè)和員工關(guān)系管理等，一直從左邊箭頭過渡到右邊箭頭為止〔如圖12所示〕，這才真正算是一個高績效團體，只有到這時，才可以說招進來的人的“選育用留〞工作是到位的。 2．和業(yè)務(wù)部門構(gòu)建**伙伴關(guān)系，去掉第二個“盲〞 各級業(yè)務(wù)部門的管理者，才是真正承當企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵〔如圖13所示，所有箭頭都指向各級管理者〕。認識到這點，才能說明人力資源部門找到了火源。 中層經(jīng)理者的任務(wù)很重，除了我們熟知的做業(yè)績，搞研發(fā)，搞效勞等，還有現(xiàn)在所說的做“人力資源管

5、理〞。因為，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理天天跟員工生活工作在一起，所以也最了解員工的想法。 圖12 管理者在企業(yè)**中的作用 3．做公司運營的參謀，去掉第三個“忙〞 通過蓋洛普公司創(chuàng)造的“倒S〞圖，能更鮮明地說明這一點。蓋洛普是**的一個公司。他們用了兩年的功夫，按人頭調(diào)查了上千萬位進來的員工，這里面既包括公司掃地的阿姨，前臺接 的女士，還有公司總經(jīng)理。調(diào)查他們和公司股票增值之間的鏈接關(guān)系，結(jié)果創(chuàng)造了“倒S〞路徑。具體如圖14所示。 圖14 蓋洛普公司的 “S〞路徑 員工進來的時候，是候選人，經(jīng)過**對其進行面試，測評之后，適才適崗地放在公司的各個部門里。這時，他歸頂頭上司管

6、，**慢慢淡化出去。 如果他的頂頭上司特別棒，能把這些員工管理得很投入，員工投入，對客戶態(tài)度就會好，客戶就會忠誠，公司的股票就增值。這中間鏈接的橋是中層管理者。 真正拍板要人的，不是人力資源部，而是部門經(jīng)理。所以，這倒S中好象沒什么事了，這就是企業(yè)那個火源的根本所在。掌握倒S路徑，人力資源部才不會忙著天天救火，而是站在S路徑外面，可以在任何一個模塊參加，提供咨詢和幫助，但都不是起直接作用。所以他是“外人〞，做“旁觀者〞?！芭杂^者〞清，可以看到公司存在的問題，并能夠及時指出問題，提出建議，然后再出來做看客，找問題。 〔三〕部門在企業(yè)中的定位 1．定位：業(yè)務(wù)部門的合作者 人力資源

7、部和業(yè)務(wù)部門合理的分工應(yīng)該是共享業(yè)務(wù)結(jié)果，共享管理員工的職責。這里所強調(diào)的是一種團隊合作的精神，也就是“職責分清，資源共享，團隊合作，到達共贏〞。 【案例】 這是一張三個小動物開冰箱拿啤酒的圖片。 主人夜深人靜睡了或者不在家，它們開冰箱要拿六聽啤酒。它們怎么合作才能拿著這啤酒呢？底下的那條大狗負責放哨，中間的小狗負責搭梯子，最上面的小貓負責執(zhí)行，也就是它們的分工。但是，那條大狗站起來有一人多高，它不用那兩個動物，自己站起來也一樣能取到，為什么大狗不自己干，還要拉上這倆小家伙？因為它一旦不授權(quán)給這些小動物們鍛煉的時機，一旦它老了，就沒有人幫它干了。同時，也有責任分攤的因素。 企業(yè)

8、老總就應(yīng)該是這條大狗，他在底下墊底，而且只干兩件事，一個是定方向，一個是提供自己堅實的臂膀，提供鼓勵。而不能自己替代員工和管理者，一人獨攬，否那么就會發(fā)生“向下錯位〞，也就是很多的民營企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象—老總在做中層的事，中層在做基層的事，基層在做老板的事。 中間那小狗應(yīng)該是人力資源部，承上啟下，像企業(yè)里一個骨頭架子。換句話說，也就是人力資源部制定各種各樣規(guī)章制度，行為標準，流程表格手冊等，用來定位。 最上面的那只小貓，是直線的管理層，也就是業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，在老板路走對，人力資源部各項規(guī)章制度到位的前提下，負責執(zhí)行，到達共贏。 【自檢11】 人力資源部的“工作分析〞是最不讓業(yè)務(wù)部

9、門認可的，雖然業(yè)務(wù)部門覺得工作分析是**的事。那么，人力資源部門應(yīng)該如何協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，做出讓業(yè)務(wù)部門滿意的工作分析呢？ 見參考答案11 2.問題：受委屈的人力資源部 老外們說中方員工很棒，只有一點點需要改良的地方，就是愛推手，愛打“太極拳〞，言外之意，是說中國人比擬“擅長〞推諉責任。而當什么事弄不好找不出根源的時候，經(jīng)常是**當了替罪羊。比方，指責人力資源部門沒招聘來適宜的員工，沒有培訓(xùn)好，薪酬不夠鼓勵，福利不好留不住人等等。 【案例】 去年年底績效考核的時候，某制造型企業(yè)的**一位28歲的男孩，在非常有名的人力資源網(wǎng)站上，發(fā)了一個帖子說：“救命，救命，我要自殺。〞原

10、來，績效考核做完了，員工的分數(shù)都很高，但公司業(yè)績卻下降。這是誰的責任？ 老總組織開會，“一腳開球〞，就把這個球踢到參會者——各部門的經(jīng)理手上了，那些中層經(jīng)理也學(xué)老總，要把這個責任〔“球〞〕想方法推到外面。 首先，老總說業(yè)績下降銷售部肯定有責任。銷售部說：出不來業(yè)績怪研發(fā)，沒研發(fā)出新產(chǎn)品。研發(fā)部一指財務(wù)部說：巧婦難為無米之炊，財務(wù)給我們預(yù)算削減了。那個財務(wù)說：不是我的錯，控制費用是財務(wù)的天職，我們在第四季度發(fā)現(xiàn)采購本錢急劇上升，結(jié)果為了公司平穩(wěn)運作，我把各部門的固定花費都下調(diào)了10％。這一個天職兩個字就把這球扔到采購部了，采購部說：這怎么能怪我呢，第四季度出了件大事你們知不知道？俄羅斯那礦山

11、發(fā)生了大爆炸，所以原料奇缺，物價上漲，公司做不做，做就得買原料，買就得貴，這樣公司購置原料的本錢就提高了。這樣就把球推出國去了。 然而，老總對這個所謂的結(jié)果并不滿意，他一想還有一人沒說話——人力資源部，他正在那兒做筆記。老總一指他說：我覺得是**的職責，績效考試到底考誰？考俄羅斯礦山去了，我看就是你們**的責任。你說人力資源部冤不冤。 3.對策：分清責任，事先預(yù)防 ? 預(yù)防性管理 防止部門間互相推諉責任，需要進行預(yù)防性管理，明確劃定人力資源管理中各部門經(jīng)理和人力資源部的職責，以防止內(nèi)耗 【案例】 某財富五百強的公司曾做過的“經(jīng)理指南〞〔如圖151617〕： 職能 部門經(jīng)

12、理的工作 人力資源部門的工作 工作分析 ◆對所討論的工作職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助 ◆協(xié)助工作分析調(diào)查 ◆工作分析的組織協(xié)調(diào) ◆根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明 人力資源方案 了解企業(yè)整體**和方案并在此根底上提出本部門的人力資源方案 ◆匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源方案 ◆制定企業(yè)的人力資源總體方案 招聘與錄用 ◆明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù) ◆面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策 ◆甄選招聘活動，不斷擴大應(yīng)聘人員隊伍 ◆進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管 ◆甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作 ◆甄選技術(shù)的開發(fā) 考核 ◆運用公司的評

13、估表格對員工進行績效考核 ◆績效考核面談 ◆開發(fā)績效考核工具 ◆組織考核匯總處理考核結(jié)果 ◆保存考核記錄 圖15 某公司經(jīng)理指南1 職能 部門經(jīng)理的工作 人力資源部門的工作 培訓(xùn)與開展 ◆根據(jù)公司及工作要求安排員工對新員工進行指導(dǎo)和培訓(xùn) ◆為新的業(yè)務(wù)開展評估推薦管理人員 ◆進行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)建立高效的工作 ◆對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)開展提出建議 ◆準備培訓(xùn)材料和定向文件 ◆根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的開展方案向總經(jīng)理提出建議 ◆在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改良方案以及團隊建設(shè)方面充當信息源 薪酬管理 ◆向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面

14、的信息，作為薪酬決策的根底 ◆決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量 ◆決定公司要提供給員工的福利和效勞 ◆實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值 ◆開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其他公司的工資水平 ◆在獎金和工資方案方面向一線經(jīng)理提出建議 ◆開發(fā)福利效勞工程，并跟一線經(jīng)理協(xié)商 圖16 某公司經(jīng)理指南2 職能 部門經(jīng)理的工作 人力資源部門的工作 勞動關(guān)系 ◆營造相互尊重相互信任的氣氛，維持健康的勞動關(guān)系 ◆堅持貫徹勞動合同的各項條款 ◆確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出 ◆跟人力資源部門一起參與勞資談判

15、 ◆保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿 ◆ 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因 ◆ 對一線經(jīng)理進行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤 ◆ 在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達成最終協(xié)議 ◆ 同一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通 員工保險與平安 ◆確保職工在紀律解雇職業(yè)平安等方面受到公平對待 ◆持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅持平安工作習(xí)慣 ◆ 發(fā)生事故時，迅速準確地提供報告 ◆開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序 ◆分析工作，制定平安操作規(guī)程并就

16、機械防護裝置等平安設(shè)備的設(shè)計提出建議 ◆ 發(fā)生事故時，迅速實施調(diào)查分析原因就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)平安與健康管理〞組織提交必要的報表 圖17 某公司經(jīng)理指南3 ? 首問負責人制 以客戶效勞為例。任何部門接到客戶的詢問投訴 ，都不能說“這事不歸我管，讓客戶找某某部〞，然后就放下 。當接到 ，應(yīng)該說“對，我就是這個客戶的首問負責人〞，然后，即使這件事情不歸我管，但是我知道這事在公司歸誰管，幫著客戶去找那個部門，直到把事解決了。 二人力資源部的四種角色 **的一位大學(xué)教授，他出版過好多書，其中最有名的一本是在2022年出版的?員工的主心骨?。書中提出現(xiàn)代的人力資

17、源部角色概念：不管在什么樣的企業(yè)，就算是十幾個人幾十個人的家族制企業(yè)中，只要有**，他就應(yīng)該承當四個角色。 如果人少就一人承當四個角色，如果**人多，大家分別承當著四個各有輕重的角色，它們分別是：**伙伴變革的先鋒專業(yè)的根底管理員工的主心骨。其中第三第四個角色都聚焦在日常事務(wù)上。在具體操作方面，專業(yè)根底管理是偏流程的，包括招聘培訓(xùn)績效薪酬等等，而員工主心骨是日常事務(wù)方面，偏員工的。也是最難的一局部。 圖18 的四個角色 1．**伙伴( ) **伙伴是指： ? 首先，人力資源部為開發(fā)公司遠景目標和價值觀，提供資訊效勞； ? 然后，由人力資源部和高層管理團隊共同研究解決

18、方案； ? 最后，把人力資源的各項實踐和**相連起來。 【案例】 諾基亞人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一個問題。現(xiàn)在學(xué)通訊的大學(xué)生很多，但未來勞動力市場學(xué)通訊專業(yè)的學(xué)生，會相對減少，會出現(xiàn)供不應(yīng)求的趨勢。于是，她向公司高層打報告，建議公司，在還沒有缺人的今天，就要改變招聘策略，以配合公司長期的**開展。 具體做法如下：1.不在學(xué)生大四的時候去招聘，而是對大一的學(xué)生就開始做工作，比方：辦介紹介紹 的知識等，使他們在剛剛進入校門就跟這個公司熟，經(jīng)過這幾年的感情培養(yǎng)，當他們畢業(yè)找工作的時候，在實際薪酬福利差不太多的公司之間，他會選印象深感情深的公司。2.采取代培班的形式。也就是公司給農(nóng)村的孩子支付

19、上大學(xué)的學(xué)費，畢業(yè)以后，他們來公司上班。3.采用員工內(nèi)部推薦。讓員工把原來的大學(xué)同學(xué)推薦過來，等他們轉(zhuǎn)正了，給推薦的員工一點獎勵。 2.變革的先鋒 ( ) 正如?誰動了我的奶酪?那本書啟示的一樣，變革無處不在。 ? 人力資源部的角色首先是要觀察趨勢推動變革。比方，公司并購重組上市騰飛裁員這全是變革； ? 然后，在變革的根底上開發(fā)新的人員**； ? 第三，多做關(guān)于變革的培訓(xùn)； ? 最后，不斷地就新方向公司的愿景目標和員工交流溝通，讓所有的員工心理上有一個調(diào)適的過程。 3.專業(yè)的根底管理 ( ) 專業(yè)的根底管理，除了日常的招聘培訓(xùn)，還包括現(xiàn)在國際上新流行的〔人力資源的電子化

20、信息管理〕，又稱為〔信息管理〕。通過應(yīng)用軟件，在電腦里管理所有員工系統(tǒng)，提高了效率，使人力資源部門能夠抽出精力，幫助企業(yè)做好**配合。 4.員工的主心骨 ( ) 員工的主心骨，也就是說人力資源部負責傾聽員工的心聲，呼聲，并且向上司反映。因此，人力資源部也有一個外號就是“精神垃圾桶〞。他們傾聽員工呼聲，投訴，然后把這些“垃圾〞分類，哪些可利用，哪些不可利用，最后再采取相應(yīng)的措施。 5.人力資源角色的開展趨勢 人力資源角色開展的趨勢就是，不斷減少日常的管理工作，不斷擴大**伙伴變革先鋒和員工的主心骨這三個角色的功能。 圖19 人力資源管理的四種角色變換 第二講 四種

21、角色的勝任素質(zhì)〔上〕 一勝任素質(zhì)模型 〔一〕勝任素質(zhì)的提出 麥克里蘭是哈佛大學(xué)的一個教授。在20世紀50年代，**國務(wù)院讓他去哈佛選拔能當**外交官的學(xué)生，并說，哈佛是**頂尖的學(xué)院，那里一定有能當外交官的人選。但是麥克里蘭卻猶豫了，他想：當外交官應(yīng)該情商特別高；智商只要中等偏上，比正常人聰明點就行了；但是逆商要求高，因為各種各樣的突發(fā)事件，隨時都有可能發(fā)生。能當外交官的人選，三個商應(yīng)該倒序排列。結(jié)論是既然逆商排第一，在哈佛選就不適宜。**三四流的學(xué)校依然會出很棒的外交官人選，因為智商是排在最后的。于是他于1973年，在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了一篇文章說：應(yīng)該測一個人的勝任素質(zhì)，而不

22、是這個人的智力。這篇文章標志著勝任素質(zhì)運動的開始。 〔二〕勝任素質(zhì)的含義和內(nèi)容 勝任素質(zhì)的構(gòu)成比例，就像這個冰山，上面很小，下面很大。做人力資源的勝任素質(zhì)，既需要有冰山上面那些知識技能，還要有冰山下面這些軟性的技巧。 圖21 冰山素質(zhì)模型 1.冰山上面 冰山上面是從事人力資源工作的人應(yīng)該具有的知識技能，包括企業(yè)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)知識等，是能夠通過聽課自學(xué)等形式學(xué)到的。 2.冰山下面 冰山下面是一些軟性的技能，它們是相對主觀的東西，具有個性化的特點。不是一朝一夕可以學(xué)會的。就勝任素質(zhì)而言，冰山下面的東西更重要，它能直接導(dǎo)致員工的績效。具體包括： ? 價值觀 在冰山上

23、面知識技能差不太多的時候，導(dǎo)致一個人的工作熱情的不同主要取決于冰山下面。而很多企業(yè)里在招聘這一環(huán)節(jié)就已失敗了。招聘到非常優(yōu)秀的人才，但是卻沒有帶來相應(yīng)的公司績效。這就是因為招聘的時候只注重了人員的知識技能，卻無視了應(yīng)聘者的價值觀是否和公司的價值觀相吻合。 ? 自我定位和需求 招聘進來之后，還有個自我定位的問題，即員工的需求是否給與鼓勵和滿足等，這些都是冰山下面的東西，因此，就勝任素質(zhì)而言，冰山下面的東西更重要，它能直接導(dǎo)致員工的績效大小。 生來就對人感興趣，對人特別敏感，對人的蛛絲馬跡都有反響，這樣的人才能搞人事。而不應(yīng)該是動手弄工具，喜歡自己研究的人，比方機械師數(shù)學(xué)家就不適合做人事。一

24、個人的知識和態(tài)度是一方面，性格是另一方面，他的性格跟他的職位要求越吻合，出績效的可能性會越大。 當人自身的素質(zhì)和其工作／職位的要求產(chǎn)生很大重疊時，就容易成功。 圖22 素質(zhì)與成功的關(guān)系 二人力資源四種角色的素質(zhì)模型 〔一〕通才和專才所需的技能和素質(zhì) 人力資源頭銜分類 ? 通才：他什么都懂，什么都不深，不需要在某一個領(lǐng)域懂得特別深，比方，人力資源的副總?cè)肆Y源總監(jiān)經(jīng)理助理秘書協(xié)調(diào)等。 ? 專才：就是招聘領(lǐng)域?qū)懶睦頊y評報告，做面試有效性分析的人員，比方，培訓(xùn)專員薪酬專員考核專員，還有電子信息化系統(tǒng)的管理人員等。 通才和專才的特質(zhì)區(qū)別： ? 通才：對“人〞敏感；

25、 ? 專才：對“事〞敏感。 因此對這兩種“才〞所要求的勝任素質(zhì)是不相同的。對于薪酬專員而言，還要對工具表格有一定的敏感性。總之，不同職位人所要求具備的勝任素質(zhì)不同，如果將他們互相交換，可能也是一種錯誤。但是，每個人會經(jīng)歷一個從專才轉(zhuǎn)到通才的過程。這時候就要注意，提拔一個人才不僅要衡量他有沒有相應(yīng)的素質(zhì)，還要考慮他的價值觀和需求是否和新的職位匹配，之后如果發(fā)現(xiàn)吻合，才把他提升到這個位置上。因為從專才轉(zhuǎn)到通才是一種類型的完全轉(zhuǎn)換。 〔二〕四種角色分別需要的技能和素質(zhì) 做人力資源的關(guān)鍵素質(zhì)，中間是個人親和力，也就是個人可信度。這是冰山下面的東西，不一定能培訓(xùn)來的。除了個人可信度，其他關(guān)鍵素

26、質(zhì)還有：了解公司業(yè)務(wù)，有12％就行了，蜻蜓點水，淺嘗即可；人力資源實務(wù)操作，占16％。也就是說，能外包就外包，占的時間也少；管理組織文化，占19％，是相對重要的；管理變革的能力，占24％，這就需要有很多心理學(xué)方面的素質(zhì)。四種角色分別需要的什么技能和素質(zhì)呢？ 圖23 成功人力資源所需的關(guān)鍵素質(zhì) 1.“**伙伴〞角色所需的技能和素質(zhì) ? 冰山之上〔知識技能方面〕 應(yīng)該懂一些財務(wù)知識和業(yè)務(wù)知識，比方，除了公司的產(chǎn)品知識之外，行業(yè)動態(tài)和競爭對手分析也非常重要，在現(xiàn)實中卻往往缺失。因為，產(chǎn)品知識通過閱讀手冊就能看懂，但是行業(yè)的前景直接導(dǎo)致著人力資源部門對勞動力市場的預(yù)測準確與否，以及

27、對競爭對手的分析。要到競爭對手那兒挖人，就要知道他們的強項和弱項，而這些都不是一朝一夕能學(xué)會的。 ? 冰山之下〔軟性技巧方面〕 要有特強的溝通能力，這種能力專門指的是非權(quán)威性的影響力和說服力；跨部門的合作，不推諉責任，以及對業(yè)務(wù)的敏感度，還要有能力作人力資源規(guī)劃，從而把人力資源行動和公司**統(tǒng)一起來。員工是企業(yè)人才的根底，因此，**性的選材和長期開展員工的能力，也很重要。除此之外，還要有設(shè)計和開發(fā)薪酬福利工程，以增強鼓勵員工的能力，相應(yīng)的人力資源管理還要求掌握證券知識，如怎么樣配股，怎么樣分配股利，薪酬福利怎么樣設(shè)計等。 **伙伴 關(guān)鍵性的勝任素質(zhì) 1．對業(yè)務(wù)的敏銳度 2．把規(guī)劃行

28、動和公司**統(tǒng)一的能力 3．**性的選材意識 4．長期開展員工的能力 5．設(shè)計和開發(fā)薪酬福利工程，具有鼓勵員工產(chǎn)生公司所期望行為的能力 圖24 **伙伴所需的素質(zhì) 2.“變革先鋒〞角色所需的技能和素質(zhì) ? 冰山之上〔知識技能方面〕 當公司發(fā)生了重組上市或者萎縮裁員等變革時，人力資源部就需要懂得資產(chǎn)評估的知識。這不是專才，而是通才需要具備的知識。此外，還要有設(shè)計變革管理的流程〔很多現(xiàn)成的表格可以通過網(wǎng)站下載，比方麥肯錫變革管理咨詢，安達信變革管理咨詢〕以及組織行為學(xué)的知識，并且還應(yīng)該熟悉當?shù)氐膭趧臃ㄒ?guī)。 ? 冰山之下〔軟性技巧方面〕 首先要有危機意識，這是采取變革的前提條

29、件，也就是具備逆商意識。其次，還要有對人的敏感度，因為一旦變革涉及裁員，員工出現(xiàn)緊張沖動焦慮等情況的時候，能夠及時發(fā)現(xiàn)并加以解決。再次，還要了解人的行為思維方式和變革時的心理。第四，要有團隊建設(shè)的能力。第五，溝通能力，這里也是指非權(quán)威性的影響力和說服力。 變革先鋒 關(guān)鍵勝任素質(zhì) 1．變革管理〔設(shè)計變革管理的流程培訓(xùn)和工具〕 2．了解公司業(yè)務(wù)和** 3．了解人的行為，思維方式和變革時的心理 4．團隊建設(shè)的能力 5．溝通能力 圖25 變革先鋒所需的素質(zhì) 3.“專業(yè)根底管理〞角色所需的技能和素質(zhì) ? 冰山之上〔知識技能方面〕 做好專業(yè)根底管理的角色，要有人力資源專才的能力

30、，比方：應(yīng)該具有人力資源規(guī)劃工作分析面試與測評能力組織培訓(xùn)及授課能力，熟悉績效考核設(shè)計的原理，掌握人力資源的電子化技術(shù)等。 ? 冰山之下〔軟性的技巧〕 在做人力資源規(guī)劃時，要有一定的預(yù)見性；作招聘面試時，要有一定的溝通能力；掌握人力資源的電子化技術(shù)，需要有很快接納新事物的能力。 專業(yè)的根底管理 關(guān)鍵性的勝任素質(zhì) 1．人力規(guī)劃能力 2．工作分析能力 3．面試與測評能力 4．組織培訓(xùn)及授課能力 5．熟悉當?shù)貏趧臃ㄒ?guī) 6．的電子化技術(shù) 7．公司的**，公司的政策流程及工具等 8．績效考核設(shè)計的原理 圖26 專業(yè)根底管理角色所需的素質(zhì) 4.“員工的主心骨〞角色所需的技

31、能和素質(zhì) ? 冰山之上〔知識技能方面〕 要懂得福利設(shè)計的原理，員工主心骨更多牽扯到的是員工的福利，而不是薪酬，薪酬是處于專業(yè)的日常管理那個角色來承當?shù)模＠悄芰糇∪诵牡臇|西。除此之外，還要有矛盾管理和沖突管理的能力。 ? 冰山之下〔軟性技巧方面〕 作員工的主心骨，需要理解公司文化和價值觀，有溝通能力，特別是在員工遇到困境的時候，能夠幫助他們做到心里解壓，還要掌握促進組織開展所需要的各種鼓勵理論組織開展工具訓(xùn)練技巧和咨詢技巧等。 員工的主心骨 關(guān)鍵性的勝任素質(zhì) 1．公司文化和價值觀的理解 2．溝通能力 3．福利設(shè)計和原理 4．矛盾管理，沖突管理 5．心理解壓 6．組織

32、開展〔包括鼓勵理論，組織開展工具，教練技巧，咨詢技巧等〕 圖27 員工的主心骨角色所需的素質(zhì) 【自檢21】 為什么說勝任素質(zhì)模型中，冰山下的更重要。談一談如何使員工具備冰山下的素質(zhì)。 見參考答案21 第三講 四種角色的勝任素質(zhì)〔下〕 一獲取四種角色所需能力的方法 1.**伙伴角色能力的獲取 作為**伙伴，應(yīng)該對企業(yè)的經(jīng)營模式和業(yè)務(wù)有較深的了解。這些知識，一方面可以通過自學(xué)獲得。比方，本公司產(chǎn)品知識，可以通過看產(chǎn)品手冊獲得；本行業(yè)競爭對手分析，可以通過上網(wǎng)查找。另外，還可以通過參加各業(yè)務(wù)部門組織的專業(yè)培訓(xùn)獲得。人力資源部應(yīng)該組織這種跨部門的互相學(xué)習(xí)

33、，比方，研發(fā)部到銷售部講課，銷售部到研發(fā)部講課，互相分享知識。它們能夠有效地降低企業(yè)內(nèi)耗，節(jié)省時間。 另一方面，有些知識需要增加專門的課程。比方如何做規(guī)劃，如何進行工作分析，如何做培訓(xùn)和人才測評，以及非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)管理課領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)等，這些靠自學(xué)是不容易獲得的。 **伙伴 培訓(xùn)解決方案 1．本公司產(chǎn)品知識介紹〔可自學(xué)〕 2．本行業(yè)市場前景及競爭對手分析 3．各業(yè)務(wù)部門組織的專業(yè)培訓(xùn) 4．非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)管理課程 5．如何做人力資源規(guī)劃 6．領(lǐng)導(dǎo)力課程 7．人才測評技巧 圖31 **伙伴角色能力的獲得 2.變革先鋒角色能力的獲取 變革先鋒角色能力的獲得，更多地依

34、賴于外部的課程，僅靠自學(xué)很難獲得。比方，變革管理課程，諾基亞愛立信摩托羅拉均開設(shè)。此外，還可以通過網(wǎng)上購置相關(guān)課程向員工們講授，這樣也有利于提高人力資源部員工變革管理的能力。 除了變革管理課程外，還需要學(xué)習(xí)工程管理組織行為學(xué)社會心理學(xué)等知識，以及更為關(guān)鍵的技巧訓(xùn)練。當公司發(fā)生變革的時候，人力資源部的職責不僅是輔導(dǎo)員工，更關(guān)鍵的是還要輔導(dǎo)員工的領(lǐng)導(dǎo)，即部門經(jīng)理們。所謂教練不是代替，成為劇中人，而是站在外面，時刻觀察場內(nèi)是否有異常，然后叫停給予指導(dǎo)，之后場內(nèi)的隊員們繼續(xù)打比賽。 變革先鋒 培訓(xùn)解決方案 1．變革管理課程 2．工程管理課程 3．組織行為學(xué) 4．社會心理學(xué) 5．教練技巧

35、 6．…… 圖32 變革先鋒角色能力的獲得 3.專業(yè)根底管理角色能力的獲取 專業(yè)根底管理者所需的精深的專業(yè)知識和操作技巧，包括人力資源規(guī)劃知識和技能職位分析知識和技能行為面試技巧培訓(xùn)師技能等可以通過培訓(xùn)和多參與操作獲得。而公司**流程工具，當?shù)貏趧臃ㄒ?guī)勞動仲裁的案例，可以通過自學(xué)獲得。一些電子化操作軟件的使用，應(yīng)該從供給商那里獲得。 專業(yè)根底管理 培訓(xùn)解決方案 1．人力規(guī)劃 2．職位分析 3．行為面試技巧及實施心理測評 4．〔培訓(xùn)師〕 5．當?shù)貏趧臃ㄒ?guī)〔自學(xué)〕 6．的電子化技術(shù) 7．公司的**政策流程及工具等〔自學(xué)〕 8．績效考核 9．…… 圖33

36、專業(yè)根底管理者角色能力獲得 4.員工主心骨角色能力的獲取 這個角色能力的獲取，需要對普通心理學(xué)組織行為學(xué)鼓勵理論有較深的認識和理解，此外，還應(yīng)該接受關(guān)于輔導(dǎo)技巧教練技巧等完整的技巧培訓(xùn)。 員工的主心骨 解決方案 1．溝通技巧培訓(xùn) 2．沖突管理及矛盾管理課程 3．普通心理學(xué) 4．輔導(dǎo)技巧 5．組織行為學(xué) 6．鼓勵理論 圖34 員工主心骨角色能力的獲得 二評估人力資源部門的業(yè)績 有句名言說：“可以衡量的，才是可以管理的。〞那么，人力資源部到底怎么才能被評估呢？ 〔一〕**的人力資源部評估 因為人力資源部不是利潤中心，而是個本錢中心，所以傳統(tǒng)上，省

37、錢對它是重要的要求之一。 1.人力資源本錢定義 本錢是指為取得預(yù)期的收益或特定的目的而在一定對象上所花費的貨幣性支出或代價。對于人力資源部而言，重要的內(nèi)容就是人力資源本錢，即為了取得和開發(fā)及使用人力資源而招致的付出。 2.人力資源本錢控制 人力資源本錢控制指的是對人力資源的取得本錢，開發(fā)本錢，替代本錢，使用本錢和日常人事管理本錢的發(fā)生數(shù)額和效用進行掌握調(diào)節(jié)的過程。 3.人力資源本錢范圍 人力資源本錢范圍包括開發(fā)本錢替代本錢使用本錢日常人事管理本錢。具體內(nèi)涵如下： ? 開發(fā)本錢：崗前指導(dǎo)費；在職培訓(xùn)費；正規(guī)或脫產(chǎn)培訓(xùn)費；出國考察費；組織開發(fā)費等費用。 ? 替代本錢：內(nèi)

38、部調(diào)動；下崗遣散費。 ? 使用本錢：工資；獎金；福利。 ? 日常人事管理本錢：專職人員的薪水；日常辦公費等。 這五個方面考核的方法是制定預(yù)算，然后對這些不同時期的本錢進行比擬。 〔二〕廣義的**評估 1.硬性指標評估方法 硬性指標包括本錢組織架構(gòu)或人力資源產(chǎn)出等事實及相關(guān)數(shù)據(jù)，比方員工流動率。具體方法有： ? 外部比擬 這是一種橫向比照，包括在行業(yè)內(nèi)地區(qū)內(nèi)進行調(diào)查；在小范圍內(nèi)對相關(guān)企業(yè)進行細致的調(diào)研。典型的衡量標準包括：人力資源部門人數(shù)占全體員工的比例人力資源職能的本錢人力資源部門的年工作量人力本錢指標如工資本錢員工流動率因病流失工作日等。 【自檢31】 作為培

39、訓(xùn)專員可以搜集競爭對手的哪些資料。 見參考答案31 ? 內(nèi)部比擬 大型企業(yè)的不同子公司和不同地區(qū)辦事處之間，可以采用相關(guān)數(shù)據(jù)比照。比方，不同的城市，要按照經(jīng)濟開展狀況，分成ABCD不同的等級。如果以北京為百分之百的話，到別的消費水平稍微低一點的城市，就要乘以80%，到偏遠的地區(qū)，乘以60%。另一種形式是比照同一企業(yè)不同年度內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)，但這需要企業(yè)有長期積累的相關(guān)數(shù)據(jù)為根底。 ? 業(yè)務(wù)目標基準 進行年度回憶，以確保的政策都能作用于并引導(dǎo)員工行為，到達了預(yù)期目標。例如，薪酬策略是否合理有效，使它既能鼓勵個人的卓越表現(xiàn)，又能保證團隊的充分合作？可以通過考評人力資源的投入和產(chǎn)出的方式

40、來確認人力資源的哪個職能對公司提供了最大的附加值，最有效地支持了組織績效和最大限度地降低了本錢。在每年年度結(jié)束的時候，進行人力資源盤點，考察是否符合了企業(yè)的目標。篩選一年內(nèi)最好的流程，明確明年的方案。 2.程序分析法 程序分析法是指對人力資源部門員工個體的工作活動的有效性分析。具體包括以下三個方面： ? 對日常管理工作的程序分析 人力資源部日常承當著多種職能，如培訓(xùn)制定薪酬福利政策和日常行政管理等?？梢苑治鲞@些工作所占用的時間分布情況以及費用支出情況。比方，分析招聘流程：招一個人最長天數(shù)，最短天數(shù)，平均招一個人要的天數(shù)，招一個經(jīng)理的平均費用，招一個文秘的平均費用，然后根據(jù)其合理性，

41、制定考核目標，也就是下一年要比今年這個招聘的程序縮短的天數(shù)。 對日常管理工作進行程序分析，有助于明確是否所有的職能都應(yīng)由人力資源部門承當，為外包做準備。 ? 對外包的程序分析 隨著人力資源職能部門的日趨成熟，將一些根本的操作職能外包給人力資源效勞供給商，發(fā)揮公司人力資源部更重要的規(guī)劃和開展職能已成為一種趨勢。這就需要在完成對人力資源部門工作程序和時間系統(tǒng)分析的根底上進行合理調(diào)整，提高人力資源部門的生產(chǎn)率和產(chǎn)出價值。 3.內(nèi)部滿意度，定性評估方法 對人力資源部評估還可以通過對內(nèi)部人員進行內(nèi)部滿意度的調(diào)查來進行。這需要搜集數(shù)據(jù)。人力資源部門作為支持性部門，樹立以客戶為中心的觀念是十分

42、重要的，效勞的質(zhì)量也必然需要從客戶那里取得反響?？梢栽诠緝?nèi)部對人力資源部門的效勞質(zhì)量進行調(diào)查。 ? 調(diào)查時需注意的事項 ① 不同部門之間的滿意度不同 在所有滿意度調(diào)查里，滿意度最低的一項為哪一項薪酬滿意度，而有兩個部門——人力資源部和財務(wù)部總是對薪酬滿意度相對偏高。因為財務(wù)部負責發(fā)工資，每天與錢打交道，見怪不怪了，而人力資源部知道薪酬的設(shè)計原理。所以，對于滿意度調(diào)查出現(xiàn)的這種結(jié)果，不必大驚小怪。 ② 工齡段不可無視 如果公司有50%以上都是任職一年的新員工，這種對處于蜜月期的新員工滿意度的調(diào)查后的高數(shù)據(jù)并不能說明問題。因此，在調(diào)查時，還要考慮到員工的年齡段。 ③ 對外部客戶進行調(diào)

43、查僅僅對內(nèi)部客戶進行調(diào)查是不夠的，還要對外部客戶的滿意度作調(diào)查。因為普遍存在一種現(xiàn)象就是內(nèi)部客戶的滿意度較高，而外部客戶的滿意度較低。所謂的外部客戶，不僅是指“其他部門員工的客戶〞，還包括人力資源部在外面直接接觸到的客戶，也就是在招聘面試過程中打過交道，而又由于各種原因沒有錄取的客戶。 ④ 一頭一尾兩個基點 一頭是員工滿意度調(diào)查要取得管理層的支持；一尾是實際上員工們并不在意滿意度的流程，而是更關(guān)注結(jié)果。一旦員工滿意度調(diào)查完了以后，請偏高層的管理人員，跟大家去溝通：這次滿意度的結(jié)果是什么分數(shù)，以及公司三個最好的方面和三個最需要改良的方面。然后對日后的改良方案，授權(quán)給員工集思廣益，并對好的解決

44、方案給予重獎，這就把滿意度調(diào)查做成了鼓勵。接著，人力資源部的職責是一步一步跟蹤管理人員，把許諾的改良方案落到實處，并且經(jīng)常在公司雜志上網(wǎng)站上跟員工匯報改良狀況。這種參與式的管理是留住員工的關(guān)鍵的技能之一。 ? 調(diào)查的內(nèi)容和作用 員工意向調(diào)查可以涉及組織體系內(nèi)部溝通機制管理效力公平機制鼓勵和工作滿意度等。通過對專業(yè)的問題設(shè)計和量化分析，對企業(yè)內(nèi)部人力資源職能涉及的大局部領(lǐng)域進行現(xiàn)狀和潛力的掌握，其分析結(jié)果可以用來指導(dǎo)在組織規(guī)劃和開展中對人力資源職能進行準確定位。 ? 調(diào)查實施十部曲 ① 得到管理層的支持 ② 確定方案實施時間等細節(jié)問題 ③ 制定調(diào)查方案 ④ 與管理人員及員工溝通

45、 ⑤ 搜集調(diào)查資料 ⑥ 或者第三方參謀分析并出報告 ⑦ 或者第三方參謀跟管理人員分享調(diào)查結(jié)果 ⑧ 及管理人員和員工溝通調(diào)查結(jié)果 ⑨ 管理人員和員工共同制定行動方案 ⑩ 與管理人員共同對行動方案進行跟蹤 第四講 角色的操作實務(wù)之一：**伙伴 人力資源作為企業(yè)的**伙伴，要做好以下工作，具體包括招聘**培訓(xùn)**績效**薪酬**和企業(yè)文化**。它們的共同之處在于，有著統(tǒng)一的人力資源**制定的程序，具體如下列圖所示： 圖41 做**伙伴的流程 一招聘** 〔一〕三種招聘** 1.吸引** 吸引**就是以豐厚薪酬吸引人才，從而形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團隊。

46、 ? 這類常用的薪酬制度包括 ① 利潤分享方案 ② 獎勵政策 ③ 績效獎勵 ④ 附加福利 ? 管理人員的職責在于 ① 嚴格控制員工數(shù)量； ② 多吸引技能高度專業(yè)化招聘和培訓(xùn)的費用相對較低的員工，以控制人工本錢； ③ 吸引**下的員工和企業(yè)相互間表現(xiàn)為單純的利益交換關(guān)系。一般來說，行業(yè)的跟隨往往采用這種**。 2.**** ****是通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲藏多種專業(yè)技能人才。管理人員要確保員工得到所需的資源培訓(xùn)和支持，企業(yè)要把它作為一種****。在****之下，公司更注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系。一般來說，行業(yè)中的領(lǐng)先者采用這種**。

47、 3.參與(培養(yǎng))** 參與(培養(yǎng))**是指員工有較大的決策參與時機和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助。在參與(培養(yǎng))**之下，公司更注重團隊建設(shè)自我管理和授權(quán)管理。注重培養(yǎng)員工的溝通技巧解決問題的方法等。如**企業(yè)的小組。 〔二〕正確的選擇** 人力資源要想成為公司的**伙伴，從人才引進開始，就要首先定好**，為后續(xù)的人力資源工作奠定好根底。因為，招聘**方向錯了，后面的培訓(xùn)用人留人，就會步步是錯。 【自檢41】 回憶最近一次最不成功的招聘經(jīng)歷，答復(fù)下面的問題： 1.您公司最不成功的人才引進是哪次？ 2.解決由此產(chǎn)生的問題花了多長時間？ 3.這個錯誤

48、決策導(dǎo)致的損失是多少？ 見參考答案41 【案例】 諾基亞總部在深圳，而它的競爭對手的總部在北京，這就在客觀上決定了二者在北京地區(qū)不同的招聘**。諾基亞在北京吸引人才的困難在于，吸引來的人才要到深圳去工作。它采取的是吸引**。因為，如果用參與培養(yǎng)的方式或者是**式的方式，是把新引進的人才一點點從基層培養(yǎng)起來，在北京這塊競爭對手的地盤上，諾基亞就等于辦了一所企業(yè)大學(xué)，給競爭對手在培養(yǎng)人才，然后被它高薪挖走了?！迹?〗所以等競爭對手把新員工培訓(xùn)好了，工作一兩年了，諾基亞把價錢稍微加高點，就能把對方員工挖過來，直接使用。吸引**之下雖然引進本錢會加大，但是后續(xù)的培訓(xùn)會減少，這導(dǎo)致著諾基亞在北

49、京幾乎不招應(yīng)屆畢業(yè)生，這跟偏見沒有關(guān)系，是跟企業(yè)**掛鉤的。但是到了深圳總部就變成了采取參與的培養(yǎng)的**，多招應(yīng)屆畢業(yè)生，把他們培養(yǎng)出來以后，再到別處的可能性就小?！肌竭@就是同一個公司，根據(jù)不同的情景，選擇不同的招聘**。另外，惠普微軟這些公司適合采取****，進行人才儲藏，不求短期的回報。 二培訓(xùn)** 阿施里德把培訓(xùn)定出三個階段，導(dǎo)致了這三個階段要分別采取不同的培訓(xùn)**：第一個階段重視員工，第二階段重視經(jīng)理，第三個階段重視整個的組織，搭建學(xué)習(xí)型組織的平臺。 1.培訓(xùn)的第一階段：離散階段的** 當公司處于培訓(xùn)的離散階段時，培訓(xùn)與組織目標無關(guān)聯(lián)，培訓(xùn)被看作是一種浪費時間或浮華

50、，公司在工作時間內(nèi)是不給員工時間去接受培訓(xùn)的，覺得培訓(xùn)就是耽誤公司的工作。因此，這個階段培訓(xùn)的運作是非系統(tǒng)性的，由于功利性導(dǎo)向使得公司員工缺乏培訓(xùn)。培訓(xùn)被看作僅僅是培訓(xùn)部的事，人力資源部是培訓(xùn)的主角，因為公司的開展還處于初級階段，這時候培訓(xùn)**不能定得太遠，應(yīng)采取純粹的根底培訓(xùn)為主，也就是以業(yè)務(wù)技術(shù)知識為主，指的是冰山上面的局部。 2.培訓(xùn)的第二階段：整合階段的** 當公司處于培訓(xùn)的整合階段時，培訓(xùn)開始與人力資源的需求相結(jié)合，也與評價體系相聯(lián)系,形成系統(tǒng)性。這時的培訓(xùn)既要強調(diào)根底知識，又要強調(diào)技能性內(nèi)容。由于人力資源需求對培訓(xùn)的影響,促使企業(yè)關(guān)注開展問題。這時培訓(xùn)的主角變成了部門經(jīng)理，

51、他們把培訓(xùn)需求報給培訓(xùn)部，同時進行在職輔導(dǎo)。由于部門經(jīng)理的參與，使得人力資源部不用忙于去辦各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)，但是由于培訓(xùn)內(nèi)容范圍的擴展,對培訓(xùn)者的技能范圍要求擴大了，他們要量身定做為員工設(shè)計課程。 3.培訓(xùn)的第三階段：聚焦階段的** 面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境,培訓(xùn)開展和個人的不斷學(xué)習(xí)與提高被看成是組織生存的必要條件。當公司出于培訓(xùn)的焦距階段時，培訓(xùn)與企業(yè)**和個人目標相聯(lián)系。公司注重員工職業(yè)開展，這樣亦使學(xué)習(xí)成為一個完整連續(xù)的過程，專家的培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋知識技能價值各個領(lǐng)域。這時培訓(xùn)的重點應(yīng)該放在公司組織整個身上，形成一個人人學(xué)習(xí)的濃厚氣氛，而不用放在任何個人身上，培訓(xùn)的后續(xù)行動方案，就是用一些

52、手段幫助員工使他們能夠更自發(fā)地學(xué)習(xí)。在聚焦階段，員工可以自行選擇培訓(xùn)課程，公司更加重視評估培訓(xùn)與開展活動的效果。這時公司一定要允許失敗并將其視為學(xué)習(xí)過程的一局部。 【案例】 惠普每6個月給員工發(fā)一張小表，表上幾行字，提醒員工：“上半年都結(jié)束了，你有沒有想過未來6個月你想往哪方面開展，想做什么。〞第二句話就問：“你想當什么嗎？那個職位的技能技巧你知道嗎？如果不知道那個職位的技能技巧，請向**垂詢。〞第三句最關(guān)鍵，說：“你現(xiàn)在什么都不做，那些事是不會發(fā)生在你身上的。〞 就是簡單的幾句話，催促員工讓你定期地評估自己的培訓(xùn)需求，然后定期地量身定做自己的培訓(xùn)方案，通過這種催促方式，養(yǎng)成一個學(xué)習(xí)

53、型組織的氣氛。 三績效管理** 圖42 績效管理中的兩個關(guān)鍵問題 ? 做正確的事比正確的做事更重要 遠景加上時間期限的夢，就是企業(yè)的**，而企業(yè)**目標并不是人力資源部定出來的，人力資源部的職責是提供咨詢，對管理層實施非權(quán)威性的影響，幫助他們意識到做正確的事的重要性。而且要多用以第三方的角度，以“外人〞的口吻說話，也就是說**一定要搜集各種過硬的數(shù)據(jù)，以事實說話。 【案例】 一個大型連鎖超市，它的企業(yè)**，就連隨便找來的任何一個收銀員，都可以熟練地背出來：“我們企業(yè)**是十年之內(nèi)，在全國再開100家店，銷售額到達100個億。〞這說明這個公司上傳下達，上行下效，員工

54、知道公司做的是什么事，也就能把事正確作對了，業(yè)績也自然不會低。而另外一家電力公司，它的企業(yè)**是立足上海，面向全國走向世界。盡管員工也能“倒背如流〞，但是這樣的**不如設(shè)定為：幾年之內(nèi)在全國開到多少個分支機構(gòu)，市場占有率占百分之幾。也就是說不加時間期限沒有量的規(guī)定性的**是無用的。 ? 平衡計分卡 **方案要有三年小方案，五年中方案，十年長方案。公司或個人家庭在制定出**方案之后，就要按平衡積分卡的四個方面〔考評財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)和成長方面〕制定出每天的行動方案，使之與**相鏈接。可以說，平衡積分卡是保證績效**實施的惟一較為合理的考核方法。 圖43 平衡計分卡 四薪酬和

55、福利** 圖44 薪酬與福利的構(gòu)成 薪酬由經(jīng)濟性的投入轉(zhuǎn)到非經(jīng)濟性的投入是現(xiàn)在薪酬福利**的一種趨勢。 當想用薪酬鼓勵一個員工的時候，不光是用錢吸引他，還要用圖44中右邊非經(jīng)濟型的因素來留住他，這也是赫茲伯格的雙因素理論。因為錢的東西只是保健的，而非現(xiàn)金的東西是能夠鼓勵人的。 所以，薪酬**是指使得企業(yè)薪酬保持在市場中的中間水平，即使有錢的話，也不盲目地漲工資，而是要在非經(jīng)濟性的報酬方面做得更好。 五企業(yè)文化 企業(yè)文化管理是企業(yè)管理的最高階段。 1.企業(yè)文化的作用 珍珠雖然很漂亮，但如果沒有一根很樸實的線，那就無法成就一條美麗的項鏈。企業(yè)也是如此，每個人

56、都是人才，都很有才智，可是如果沒有文化來鼓勵約束和引導(dǎo)，那也只是一盤散沙，無法形成合力。 2.企業(yè)文化的組成局部 企業(yè)文化包括：企業(yè)環(huán)境價值觀英雄典禮及儀式，以及文化網(wǎng)絡(luò)。如圖45。 圖45 企業(yè)文化組成 ? 企業(yè)環(huán)境 企業(yè)環(huán)境是指：每家企業(yè)由于產(chǎn)品競爭者顧客技術(shù)政府關(guān)系和其他條件不同，而在市場上面臨不同的狀況。公司的營運環(huán)境決定一個成功企業(yè)的必備條件；企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化的最重要因素。不同企業(yè)環(huán)境會產(chǎn)生不同企業(yè)文化的類型。 ? 價值觀 價值觀是指組織的根本觀念及信念，它構(gòu)成企業(yè)文化的核心。價值觀很明確地對員工說明“成功〞的定義：“如果你這么做，你也會成功。〞價值觀

57、實際上是建立了組織內(nèi)部的成就標準。 【案例】 ? 諾基亞的市場占有率第一，但是有一個不太好的地方，就是款式老不變，一直是直板型的，很少有翻蓋的。這和它的價值觀有關(guān)：尊重個人客戶至上，不斷進步，有成就感。但是創(chuàng)新沒在**里，也就是說它更推崇的是尊重個人客戶至上而不是創(chuàng)新。 ? 金蝶軟件〔中國〕的價值觀是愛心誠信創(chuàng)新。盡管它的規(guī)模小，但創(chuàng)新是其中的一條，結(jié)果就導(dǎo)致這個公司出來的產(chǎn)品是很創(chuàng)新的一個產(chǎn)品。 ? 李寧公司的價值觀里有一條是“激情〞，就是要崇尚體育運動。而且在李寧的公司，員工不稱之為員工而稱為隊員，中層經(jīng)理不稱之為經(jīng)理，而稱為領(lǐng)隊。這樣不僅它所招聘來的員工都特別熱愛運動，而且它

58、生產(chǎn)出來的產(chǎn)品也是洋溢著激情。 ? 英雄，也就是“英雄〞的標準 英雄是企業(yè)價值觀的人格化，是全體員工所公認的最正確行為和組織力量的集中表達；他有著不可動搖的個性和風格，他所做的事是人人想做而不敢做，因而是每個遇到困難的人都想依靠的對象；他的行動超乎尋常，但離凡人并不遙遠，是可以模仿和學(xué)習(xí)的；他是通過在整個組織內(nèi)傳播責任感來鼓勵員工，其鼓舞作風并不會因他的離去而消失。 ? 典禮及儀式 典禮及儀式是指公司有系統(tǒng)有方案的日常例行事務(wù)，在世俗中稱為儀式。它們告訴員工應(yīng)有的行為，并提供代表公司意義的明顯而有力的例子。 ? 文化網(wǎng)絡(luò) 文化網(wǎng)絡(luò)是組織中根本的溝通方式，是指企業(yè)內(nèi)部以故事小道消息j

59、imi猜想等形式來傳播消息的非正式渠道。有效地運用網(wǎng)絡(luò)組織，是辦事及了解實情的重要方法。 第五講 角色的操作實務(wù)之二：變革的先鋒〔上〕 一人力資源正確的領(lǐng)導(dǎo)變革 1.麥肯錫的7S**模型 麥肯錫是一家以做**而著名的咨詢公司。它在做**咨詢的時候有一個著名的7S模型。在做**變革的咨詢時，麥肯錫最關(guān)注的就是這7個局部，其中包括： ? 一個目標：超常目標，指企業(yè)的愿景 ? 三個硬件：**；系統(tǒng)，指諸如績效薪酬等系統(tǒng)；結(jié)構(gòu)，指組織結(jié)構(gòu)。 ? 三個軟件：員工員工技能管理風格 麥肯錫做咨詢時，它首先會通過現(xiàn)狀的診斷看公司的這七塊哪些比擬健康哪些不健康，哪些是互相矛盾的。

60、這是他的咨詢模式。然后他會告訴你超常目標應(yīng)該怎么定，以及**怎么弄，系統(tǒng)怎么弄，結(jié)構(gòu)是采用扁平結(jié)構(gòu)，還是直上直下的多層組織結(jié)構(gòu)。 2.人力資源領(lǐng)導(dǎo)變革的關(guān)鍵：關(guān)注軟件 人力資源在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革的時候，與麥肯錫不同，應(yīng)該首先關(guān)注三個軟件局部，即從下面開始變。麥肯錫咨詢過的一些公司，也有不少是失敗的。究其原因，就是因為雖然他們給這些公司設(shè)計了很好的硬件，但是因為人的原因，支撐不了這些硬件，最終走向失敗。 其實變革是一個特別長的過程，**系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計好了，可以很快地變化過來，但是，人是有半年潛伏期的，是細水長流的，所以人力資源在領(lǐng)導(dǎo)變革時，首先應(yīng)從員工做起，使員工能夠適應(yīng)支撐企業(yè)的變革。

61、 3.使員工支撐變革需做的四項重點工作 ? 講明變革的原因 動機決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，作為變革的主體，員工只有明確了變革的必要性和變革帶來的好處，才能夠積極主動地投身于變革。因此，在變革的開始要向員工講明變革原因，使他們認識到變革的必要性。 ? 對員工進行培訓(xùn) 有些員工雖然認識到了變革的必要性，但是可能因為懼怕變革會損害自身的利益,而反對變革，這些就需要對員工進行培訓(xùn)。除了對員工進行變革后所需技能進行培訓(xùn)外，其中重要的一項為哪一項對員工變革逆境商的培訓(xùn)。逆境商指的是以什么樣的態(tài)度對待逆境。逆境商越高說明對待逆境越樂觀。現(xiàn)代社會，逆境商是在社會上占有競爭地位的一個重要的因素，是一項重

62、要的勝任能力。逆境商不是天生的，是可以培養(yǎng)的。 【案例】 提高員工的逆境商，順利推進變革 **一家公司，有一八0人左右。在“9·11〞事件之后，由于業(yè)務(wù)萎縮，不得不裁員。在裁員的過程中，員工的逆境商上下，很突出地表現(xiàn)了出來。逆境商低的人有兩種典型表現(xiàn)：一種表現(xiàn)為，反響特別強烈，哭哭啼啼的，給人一種他無法生存下去的感覺。另外一種表現(xiàn)，就是匆匆忙忙地去選擇另一個企業(yè)，到了新公司后，不敢再跳槽，因為懼怕再次失業(yè)。而逆境商高的人表現(xiàn)完全不同。有的安排去出國旅游，一兩個月后，精神倍增地去找下一家公司。有的安排去學(xué)習(xí)，利用這個時機去讀了。有個女員工甚至認為這是一個生孩子的好時機，回家去生孩子了。

63、在對這些員工進行跟蹤后發(fā)現(xiàn)，逆境商高的人開展得都比逆境商低的人開展得好。可見，員工逆境商的上下，與他適應(yīng)變革能力的強弱有很大的關(guān)系。因此，人力資源部應(yīng)該在培訓(xùn)中，注意提升員工的逆境商，以促進變革的順利實施。 ? 改變管理風格 很多企業(yè)在二次騰飛的時候，都會遇到管理風格跟不上的問題?？赡芡ㄟ^請咨詢公司，企業(yè)的**系統(tǒng)弄得非常好，但是最后的結(jié)果，企業(yè)并沒有朝好的方向開展，根本原因就是因為管理風格跟不上企業(yè)**系統(tǒng)的要求。這時候可以采用情景領(lǐng)導(dǎo)方式處理員工的管理問題，即根據(jù)員工的行為方式來變換管理風格，如果員工喜歡專制，就采用專制管理方式；如果喜歡民主，就采用民主的管理方式。 ? 區(qū)別對待員工

64、 在企業(yè)變革的時候，需要對員工進行區(qū)別對待。通常情況下，需要提前36個月，對員工進行分類。員工通常被分為：快牛，即跟上變革者；普通牛，即慢慢悠悠地跟著變革走的員工；快死的牛，即不愿也不能跟著企業(yè)變革走的員工。對不同類型的員工，采用不同的方式。對于快牛，要用鞭打，即重點培訓(xùn)，讓快牛越跑越快；對于慢牛，要推一把，讓其跟上變革；對于快死的牛，用鞭子打是沒有效果的，這些人要淘汰掉。 4.做變革先鋒的五點考前須知 用特殊的手段做特殊的事情，越是在變革的時候，越要運用一些平常不常用的管理模式。具體而言，作為變革的先鋒，人力資源管理在變革中應(yīng)該注意下面的五點： ? 實行透明制 我們在日常管理，

65、特別是在變革管理中，通常采用父母對孩子的中國式管理方式，認為員工不需要懂得什么，所以采取什么措施，做什么決定都不讓員工知道。其實，員工最反感這種事情，員工最想得到的是知情權(quán)。根據(jù)對員工的訪談得知，員工并不想?yún)⑴c企業(yè)的**籌劃，但是為了心里踏實，他們通常要求知情。所以，越是變革越怕不透明。因此，在變革的時候，要做到在職責分清的前提下，強調(diào)責任共享風險共擔，要加強透明度。作為經(jīng)理，即使平時不跟員工多說話，那么在變革的時候，也應(yīng)該刻意地走出去跟員工多溝通，采用走動式管理。特別是人力資源部人員，更應(yīng)該多走出去，了解員工的動態(tài)。 ? 實行參與性管理 參與性管理一個重要的內(nèi)容就是在企業(yè)變革的時候，不管

66、是重大變革，如重組并購上市，還是較小的變革，如裁員，都應(yīng)該成立一個員工監(jiān)督**會。 ? 設(shè)定競爭性基準，做到持續(xù)改善 設(shè)定競爭性基準，就是通過制度安排在員工中形成一種競爭態(tài)勢，使員工感覺到變是企業(yè)的一種常態(tài)，而不變是非常態(tài)，同時，在變化中還要做到持續(xù)的改善。這樣一種感覺或者習(xí)慣，有利于員工更快更好地適應(yīng)變革。 ? 在進行中不斷學(xué)習(xí)和完善 變革是對歷史和常態(tài)的否認，因此，變革必然伴隨著習(xí)慣的改變和知識的更新，這也是員工懼怕變革的原因之一。為了變革，必須使員工能夠在變革中，不斷地學(xué)習(xí)和完善，這就需要建立針對性的培訓(xùn)學(xué)習(xí)系統(tǒng)。而這首先要求人力資源部員工在變革中要不斷地學(xué)習(xí)，不斷地完善變革的措施。 ? 承當起輔導(dǎo)和開展其他同事的責任 作為變革的先鋒，人力資源部是變革的發(fā)起者，因此，對變革的理解和認識也往往會更深入。為了推進變革的進行，人力資源部理所當然應(yīng)該承當起輔導(dǎo)和開展其他同事的責任，促使員工更好地更快地理解變革，積極地參與變革。 圖51 進行變革管理的必要性 企業(yè)變革有四個時期：初期過渡期成熟期完成期。其中，過渡期是變革的最危險階段，因此加強過渡期的管理尤為關(guān)鍵，但