騰訊管理干部管理規(guī)范

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騰訊控股集團管理標準 GL/HR 010-2012V4.0-L1 騰訊管理干部管理規(guī)范 2012-6-15 發(fā)布 2012-6-15實施 騰訊控股集團  前 言 本標準公司于2006年3月16日以騰集字 [2006]05號文件發(fā)布實施，主要是對基層管理干部的晉升原則、晉升標準、后備管理干部的申報流程、基層管理干部任命流程、免職流程等作出明確規(guī)定，以有效識別后備管理干部、強化基層管理干部梯隊建設、提升基層團隊執(zhí)行力，適應公司發(fā)展及強化內(nèi)部管理的需要。 本標準2006年6月1日進行了第一次修訂，主要是因為公司新文件體系對管理制度提出了新的要求，與2006年3月16日發(fā)布的版本相比，內(nèi)容不變，主要是對格式、編號進行更改。 本標準2010年11月4日進行了第二次修訂，主要修改內(nèi)容包括：調整了該標準的適用范圍為包括公司中層、基層在內(nèi)的各層級管理干部的晉升/任命；明確了各級管理干部的任職資格要求；對各級管理干部晉升/任命流程進行細化，以確保公正、公平。 此次修訂為第三次修訂，主要修改內(nèi)容包括：明確在公司內(nèi)部建立起管理干部能上能下的管理機制，以及對于未勝任基層管理干部的管理舉措；并根據(jù)組織架構變革后新的架構名稱，調整相關描述。 本標準由人力資源部負責起草、解釋。 本次（修訂）起草人：irisfzhang(張芳芳); 主要審核人：xidan(奚丹);laurawu(吳彥); hosea(張輝); 批準人：ponyma(馬化騰); martinlau(劉熾平); charles(陳一丹); 本標準首次發(fā)布日期：2006年3月16日 本標準第一次修訂發(fā)布日期：2006年6月1日 本標準第二次修訂發(fā)布日期：2010年11月4日 本標準第三次修訂發(fā)布日期：2012年6月15日 本標準發(fā)送部門：公司各部門  騰訊管理干部管理規(guī)范 1 目的 為規(guī)范公司管理干部晉升/任命及未勝任基層管理干部管理等流程，明確具體要求并指導相關工作，建立干部能上能下的管理機制，以適應公司持續(xù)發(fā)展及強化內(nèi)部管理的需要，特制訂本管理規(guī)范。 2 范圍 本管理規(guī)范適用于以下三個方面： 2.1各級中層及基層管理干部的晉升/任命，均須符合本規(guī)范標準與流程；高層管理干部的晉升由公司人力資源管理委員會和總辦根據(jù)公司業(yè)務戰(zhàn)略以及相應的干部晉升標準進行逐一討論、集體決議。 2.2 各級基層管理干部中未勝任人員的管理，均須符合本規(guī)范標準與流程；中高層管理干部中未勝任人員的管理方式由公司人力資源管理委員會根據(jù)各人實際情況進行逐一討論、集體決議。 2.3 管理職級需要符合《騰訊組織架構與管理職級管理規(guī)范》所規(guī)定的相關標準。 3 定義 3.1 高層管理干部：是指通過公司紅頭發(fā)文，正式任命的管理職級在公司副總裁以上（含公司副總裁）級別的管理干部，包括公司副總裁、高級副總裁、高級執(zhí)行副總裁等。 3.2 中層管理干部：是指通過公司紅頭發(fā)文，正式任命的管理職級為助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理的管理干部。 3.3 基層管理干部（以下簡稱“基干”）：是指通過聯(lián)合發(fā)文，正式任命的管理職級為副組長、組長、副總監(jiān)、總監(jiān)、高級總監(jiān)的管理干部。 3.4 晉升：是指在騰訊管理干部職級體系中從低一級的管理職級提升到新的更高的管理職級，同時賦予與新職務一致的責、權、利的過程。中層管理干部晉升指“基層管理干部->助理總經(jīng)理->副總經(jīng)理->總經(jīng)理”的晉升；基層管理干部晉升是指在“員工->（副組長）->組長->(副總監(jiān))->總監(jiān)->（高級總監(jiān)）”的晉升，其中副組長、副總監(jiān)與高級總監(jiān)視工作及管理需要為可選職級。 3.5 任命：是指對擬任的管理干部通過紅頭發(fā)文或聯(lián)合發(fā)文正式公告、并授予相應責、權、利的過程。 3.6 降職：是指在騰訊干部管理職級體系中,從較高的管理職級下降到較低的管理職級，同時匹配與新職級一致的責、權、利的過程?；鶎庸芾砀刹拷德毷侵笍摹案呒壙偙O(jiān)->總監(jiān)->副總監(jiān) ->組長->副組長”的管理職級下降,具體可視工作及管理需要,降職至較低一個管理職級或更低的管理職級。 3.7 免職：是指免去所有管理職務，從管理干部轉為員工，同時匹配與新崗位一致的責、權、利的過程。 4 干部晉升/任命任職資格 4.1 干部晉升/任命原則 各級管理干部晉升/任命應該遵循以下基本原則： 4.1.1 組織發(fā)展需要原則：管理干部的崗位設置遵循以組織或業(yè)務發(fā)展為目的的必要原則。 4.1.2公正公平原則：在晉升/任命時嚴格遵照本規(guī)范對管理者的資歷、勝利力和重大突出貢獻三方面進行考察，減少主觀判斷，增強客觀性；確保干部選拔的公正公平，并符合公司中長期發(fā)展需要。 4.1.3 逐級晉升原則：原則上干部的管理職級應逐級晉升（副組長、副總監(jiān)與高級總監(jiān)視工作及管理需要為可選職級），如有跨級晉升需特殊審批。外部引入的管理干部初次任命時，根據(jù)其任職資格確定管理職級。 4.1.4 能力匹配原則：干部的管理職級根據(jù)公司相關任職資格和能力要求確定，與所在崗位無直接對應關系。管理職級反映管理干部的管理能力和成熟度，崗位變動通常不直接影響管理職級。 4.1.5 原則上擬任命干部如果經(jīng)過任職資格審核、晉升/任命評估后未能通過，則下一次晉升/任命評估要間隔六個月或以上，以確保在此期間擬晉升干部得到培養(yǎng)和提升。 4.2 各層級管理干部任職資格 以下任職資格為各級管理干部晉升的基本條件，人力資源部組織發(fā)展中心或各事業(yè)群/線人力資源中心從資歷、勝任力、重大突出貢獻三方面對擬晉升干部進行評估。 基本條件符合者，由人力資源部組織發(fā)展中心或各事業(yè)群/線人力資源中心推動干部晉升/任命流程，由相關管理決策團隊最終決策是否能成功晉升/任命。 4.2.1 資歷要求： 管理 層級 管理職級 資歷 培訓及培養(yǎng) 管理經(jīng)驗 上一管理職級經(jīng)驗 高層管理人員 L6 高級執(zhí)行副總裁(SEVP) 負責核心業(yè)務領域；一個或多個主要業(yè)務領域或職能領域的負責人； 對公司整體中長期業(yè)績有重要影響；對分管領域有決策和管理權。 L5 高級副總裁 (SVP) L4 公司副總裁 (CVP) 中層管理人員 L3-3 總經(jīng)理(GM) 通過飛龍培訓，取得相應資格（內(nèi)部培養(yǎng)晉升為必選項，外部引進為可選項）。 12年以上相關專業(yè)經(jīng)驗,其中含10年以上管理經(jīng)驗，原則上具有“部”管理經(jīng)驗。 擔任副總經(jīng)理3年及以上。 L3-2 副總經(jīng)理(VGM) 10年以上相關專業(yè)經(jīng)驗,其中含8年以上管理經(jīng)驗，原則上具有“部”管理經(jīng)驗。 擔任助理總經(jīng)理2年及以上。 L3-1 助理總經(jīng)理(AGM) 8年以上相關專業(yè)經(jīng)驗，其中含6年以上管理經(jīng)驗；原則上具有“中心”第一負責人經(jīng)驗。 擔任總監(jiān)3年及以上。 基層管理人員 L2-3 高級總監(jiān)(Senior Director) 通過潛龍培訓，取得相應資格（內(nèi)部培養(yǎng)晉升為必選項，外部引進為可選項）。 7年以上相關專業(yè)經(jīng)驗，含5年以上管理經(jīng)驗，原則上具有“組”第一負責人管理經(jīng)驗。 擔任總監(jiān)2年以上。 L2-2 總監(jiān)(Director) 5年以上相關專業(yè)經(jīng)驗，含3年以上管理經(jīng)驗，原則上具有“組”第一負責人管理經(jīng)驗。 擔任副總監(jiān)1年以上。 L2-1 副總監(jiān)(Deputy Director) 3年以上相關專業(yè)經(jīng)驗含1年以上管理經(jīng)驗；原則上具有“組”第一負責人經(jīng)驗。 擔任組長1年以上。 L1-2 組長(Team Manager) 2年以上相關專業(yè)經(jīng)驗，具有團隊管理經(jīng)驗。 擔任副組長1年以上。 L1-1 副組長(Deputy Team Manager) 1-2年以上相關專業(yè)經(jīng)驗，具有團隊管理經(jīng)驗。 碩士1年以上專業(yè)經(jīng)驗，本科2年以上專業(yè)經(jīng)驗。 注：如跨職級晉升，上一管理職級經(jīng)驗需累加計算。 4.2.2 勝任力要求 管理 層級 管理職級 勝任力 企業(yè)文化 認同度 績效與潛力 專業(yè)能力 高層管理人員 L6 高級執(zhí)行副總裁(SEVP) 領導力360度評估中的價值觀相關項和公司倡導的企業(yè)文化項平均分高于4.8，單項高于4.5。 （中高層管理干部領導力素質模型文化項：正直誠信、激情、全局觀、前瞻變革）。 由人力資源管理委員會根據(jù)相關標準酌情判斷。 L5 高級副總裁(SVP) L4 公司副總裁(CVP) 中層管理人員 L3-3 總經(jīng)理(GM) 依據(jù)人才盤點，績效與潛力俱佳者 （參見中高層管理干部領導力素質模型詳細要求） 根據(jù)中干領導力360度評估中“專業(yè)決策”得分及在專業(yè)通道中的貢獻進行評估。 L3-2 副總經(jīng)理(VGM) L3-1 助理總經(jīng)理(AGM) 專業(yè)3級普通等及以上； 精通相關領域的前沿專業(yè)知識，能夠解決較復雜的問題或領導中型項目/領域。 基層管理人員 L2-3 高級總監(jiān)(Senior Director) 領導力360度評估中的價值觀相關項和公司倡導的企業(yè)文化項平均分高于4.8，單項高于4.5。 （基層管理干部領導力素質模型文化項：盡責合作、職業(yè)形象、變革創(chuàng)新）。 依據(jù)人才盤點，績效與潛力俱佳者 （參見基層管理干部領導力素質模型詳細要求）。 專業(yè)3級基礎等及以上； 精通相關領域的專業(yè)知識，負責小型項目/領域，或負責大中型項目/領域的具體模塊工作。 L2-2 總監(jiān)(Director) L2-1 副總監(jiān)(Deputy Director) L1-2 組長(Team Manager) 專業(yè)3級基礎等及以上； 熟練掌握相關領域的專業(yè)知識，能夠應用專業(yè)知識獨立解決問題。 L1-1 副組長(Deputy Team Manager) 5 干部晉升/任命流程（附流程圖） 5.1 中層管理干部晉升/任命流程 5.1.1 提出晉升需求：由主管事業(yè)群/線的負責人根據(jù)崗位設置、人才盤點、儲備干部的成熟度等情況向本事業(yè)群/線人力資源中心負責人、職能系統(tǒng)-HR與管理線負責人以及人力資源部組織發(fā)展中心提出干部任命需求。對外部招聘定位為中層管理干部的員工，在其試用期轉正前1個月，由人力資源部組織發(fā)展中心與主管事業(yè)群/線的負責人確認后，推動晉升/任命流程。 5.1.2 干部崗位設置審核：由人力資源部組織發(fā)展中心根據(jù)公司干部晉升/任命審核原則進行審核。填寫擬晉升干部的目前崗位、擬晉升崗位、匯報關系、下屬人數(shù)、是否符合盤點晉升計劃、盤點擬晉升時間、崗位職責、如有在同一組織單元內(nèi)有相同職級的已經(jīng)任命的管理干部，需要明確擬晉升干部和目前已經(jīng)任命的相同職級管理干部的管理職責區(qū)別點等信息。 5.1.3 發(fā)起領導力360度評估（基于中高層管理干部領導力素質模型-帝企鵝模型）：對于符合干部晉升/任命原則的擬晉升人員，由人力資源部組織發(fā)展中心發(fā)起對擬晉升/任命干部的領導力360度評估，并輸出領導力評估報告。 5.1.4 任職資格審核：人力資源部組織發(fā)展中心對擬晉升干部的任職資格進行審核，出具專業(yè)建議。 5.1.5 總辦會討論決策：人力資源部組織發(fā)展中心將任職資格評分表、擬晉升崗位相關信息、領導力360度評估報告、人力資源部的相關專業(yè)意見提交給總辦會進行討論，總辦集體討論決策是否需要安排擬晉升干部在人力資源管理委員會上進行述職面試，如需要，則形成需安排述職面試的總辦決議，由人力資源部組織發(fā)展中心推動述職面試流程；如果不需要，則形成晉升/任命是否通過的決議。 5.1.6 擬晉升中干人力資源管理委員會述職面試：由人力資源部組織發(fā)展中心根據(jù)總辦決議，推動擬晉升中干的在人力資源管理委員會上進行述職面試環(huán)節(jié)。若述職通過，由人力資源部組織發(fā)展中心綜合人力資源管理委員會擬寫的述職評語、任職資格評分表、擬晉升崗位相關信息、領導力360度評估報告、人力資源部的相關專業(yè)意見等信息，并將擬晉升中干的晉升/任命申請再次提交總辦會集體決議。 原則上述職面試只安排一次，若述職未通過，主管事業(yè)群/線負責人如需繼續(xù)提報該名干部的晉升需求，須至少六個月之后。 5.1.7 紅頭發(fā)文正式任命：人力資源部組織發(fā)展中心根據(jù)總辦決議，起草公司紅頭發(fā)文，并推動審批與任命發(fā)文流程。 5.2 基層管理干部晉升/任命流程 5.2.1 提出晉升需求：由部門中層管理干部根據(jù)崗位設置、人才盤點、儲備干部的成熟度等情況，向各事業(yè)群/線人力資源中心負責組織發(fā)展工作相關責任人提出干部晉升需求。對外部招聘定位為基層管理干部的員工，在試用期轉正前1個月，由各事業(yè)群/線人力資源中心負責組織發(fā)展相關工作的同事與部門中層管理干部確認后，推動晉升/任命流程。 5.2.2 干部崗位設置條件審核：由各事業(yè)群/線人力資源中心負責組織發(fā)展相關工作的同事根據(jù)公司干部晉升/任命審核原則進行審核。在審核時需要確定擬晉升干部的目前崗位、擬晉升崗位、匯報關系、下屬人數(shù)、是否符合盤點晉升計劃、盤點擬晉升時間、崗位職責、如在同一組織單元內(nèi)已任命相同職級的管理干部，需要明確擬晉升干部和目前已任命的同職級管理干部各自的管理職責。 5.2.3 領導力360度評估：對于符合干部晉升/任命的原則的擬晉升人員，由各事業(yè)群/線人力資源中心負責組織發(fā)展相關工作的同事發(fā)起對擬晉升/任命干部的領導力360度評估。 5.2.4 任職資格審核：各事業(yè)群/線人力資源中心負責組織發(fā)展相關工作的同事對擬晉升干部的任職資格進行審核，出具專業(yè)建議。 5.2.5 領導力面試或述職：任職資格審核通過后，根據(jù)各事業(yè)群/線的干部晉升/任命評估要求，需安排擬晉升/任命干部的領導力面試或者述職，通過領導力面試或述職形成晉升/任命是否通過的建議。 5.2.6 干部晉升/任命最終審批：各事業(yè)群/線人力資源中心負責組織發(fā)展相關工作的同事完成以上資格審核、領導力面試或述職后，綜合所有相關資料提交給事業(yè)群/線的負責人或各事業(yè)群/線的管理委員會，對擬晉升干部的晉升結論進行最終的審批。 5.2.7 聯(lián)合發(fā)文正式任命：各事業(yè)群/線人力資源中心負責組織發(fā)展相關工作的同事負責起草聯(lián)合發(fā)文，并推動審批與任命發(fā)文流程。 6 未勝任基層管理干部管理細則 6.1 未勝任基層管理干部管理原則 各級未勝任基層管理干部的管理應該遵循以下基本原則： 6.1.1 組織發(fā)展需要原則：未勝任基干管理的根本目的在于體現(xiàn)能者上、平者讓、庸者下，形成管理干部能上能下的良性循環(huán)機制。 6.1.2 公平公正原則：未勝任基干管理是根據(jù)工作績效、任職能力、發(fā)展?jié)摿Φ榷嗑S度，在業(yè)績指標與能力指標、過程指標與結果指標相結合的評價基礎之上，在一定時期內(nèi)按照一定比例，對于未勝任崗位要求的基層管理干部采取強制性管理舉措；需確保人員選擇的公正公平，減少主觀判斷；同時未勝任基干的各項管理舉措應符合《中華人民共和國勞動合同法》的相關規(guī)定。 6.2 未勝任基層管理干部管理舉措 未勝任基層管理干部的管理形式分為兩類：輔導改進、職級調整。 6.2.1 輔導改進 6.2.1.1 定義：是指崗位勝任力不足，但具有一定改進潛力的基干，給予一次預警提醒，并為其配備輔導導師，共同制訂并簽署《輔導改進計劃》，限期予以改進；輔導改進期結束而未有提升的基干，將進入職級調整目標人群。 6.2.1.2 程序：由各事業(yè)群/線人力資源總監(jiān)牽頭，與進入輔導改進目標人群的未勝任基干所在部門第一負責人確定其導師，并與基干本人及導師共同制訂《輔導改進計劃》，提交事業(yè)群/線負責人審核通過并進行備案。 6.2.2 職級調整 6.2.2.1 定義：指改變基干原管理職級，實行降職、免職等管理措施，且半年之內(nèi)不參加晉升、調薪、長期激勵分配等。 6.2.2.1.1 降職：對于具有一定管理能力和專業(yè)能力的未勝任基干，可降低其原有管理職級，在原崗位繼續(xù)任用（責、權、利將作同步調整）； 6.2.2.1.2 免職：對于管理能力及領導力均較差，但在原崗位有一定專業(yè)能力的未勝任基干，可免去其管理職級，只承擔專業(yè)職責（責、權、利將作同步調整）。 6.2.2.2 程序：由各事業(yè)群/線負責人和人力資源總監(jiān)結合進入職級調整目標人群的未勝任基干的績效、任職能力、潛力（領導力和學習能力）、工作態(tài)度等實際情況，評定具體的崗位調整形式（降職或免職等）；并通過聯(lián)合發(fā)文的形式在系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一公示。 6.3 未勝任基層管理干部目標人群 6.3.1 由事業(yè)群/線負責人和人力資源總監(jiān)綜合考慮績效、任職能力、潛力（領導力和學習能力）、工作態(tài)度等指標，篩選出一定比例的未勝任基干，開展相應的管理措施。 管理形式 職級調整 輔導改進 目標人群 不少于各事業(yè)群/線 基干總數(shù) 的2% 各事業(yè)群/線基干總數(shù) 的3%-5% 備注：各事業(yè)群/線的基干總數(shù)取每年截至4月1日的數(shù)據(jù)。 6.3.2 特殊情況： 6.3.2.1任命未滿6個月的新任基干（包括空降任命和內(nèi)部培養(yǎng)）及內(nèi)部崗位調動未滿6個月的基干，可不列入目標人群選擇范圍。 6.3.2.2對于因組織架構調整或人事異動而不再承擔基層管理崗位職責的人員，不在此規(guī)范約定的范圍內(nèi)。 6.3.2.3 對于嚴重違反公司規(guī)章制度或審計違規(guī)而予以開除的管理干部，按照公司相關制度予以處理，不在此規(guī)范約定的范圍內(nèi)。 6.4 未勝任基層管理干部管理周期 6.4.1 未勝任基干管理啟動時間：將于2012年8月正式啟動。 6.4.2 未勝任基干管理周期： 6.4.2.1 輔導改進：每半年為一個周期，回顧目標人群（各事業(yè)群/線基干總數(shù)的3%-5%）輔導改進效果，確定新的輔導改進對象； 6.4.2.2 職級調整：每年4月1日至第二年3月31日為一個周期，各事業(yè)群/線在一年時間內(nèi)，完成總計不少于基干總數(shù)2%人員的職級調整。 7 關于管理干部晉升/任命及未勝任基干管理的異議處理 7.1 在公司管理干部任命或未勝任基干職級調整發(fā)文后，如對管理干部任命或未勝任基干職級調整的情況存在異議，可在聯(lián)合發(fā)文公布之日起五個工作日內(nèi)，向公司人力資源部組織發(fā)展中心提出，人力資源部組織發(fā)展中心視具體情況組織相關調查和審計，出具調查報告與專業(yè)建議?；鶎庸芾砀刹康娜蚊?職級調整將提交給事業(yè)群/線負責人及人力資源部總經(jīng)理進行審核和評議，給出處理意見；中層管理干部的任命將提交給總辦會進行審核和評議，給出處理意見。在此之后員工仍有異議且涉及勞動爭議內(nèi)容的，按勞動爭議調解有關程序處理。 7.2 公司鼓勵員工對管理干部的晉升/任命及未勝任基干的管理進行監(jiān)督，以確保公司的干部管理體系不斷優(yōu)化和各項制度實施過程中的公正、公平。 8 附則 8.1 本管理規(guī)范最終解釋權歸人力資源部保留，此前如有與本制度沖突之內(nèi)容，以本制度為準。 8.2 本管理規(guī)范自發(fā)布之日起正式生效。