薪酬體系

《薪酬體系》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《薪酬體系（18頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1 薪酬體系 2 前 言 企業(yè)存在的意義是創(chuàng)造價值 實現(xiàn)盈利 達成既定的戰(zhàn)略目標(biāo) 而服務(wù)于企業(yè)的員工在為企 業(yè)貢獻才智 提供實現(xiàn)目標(biāo)所需要的行為時 作為回報得到貨幣等形式的收入和服務(wù)等 這些就 構(gòu)成了員工的薪酬 組織的薪酬體系在組織實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中具有十分關(guān) 鍵的作用 科學(xué)合理的薪酬體系實現(xiàn)著 吸引和保持組織需要的優(yōu)秀員工 減少不必要的人員流動 控制人工成本 激勵員工 提高工作積極性和效率 鼓勵員工解決提高工作所需要的技能和能力 創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍 可以認(rèn)為 薪酬制度的設(shè)計和實施是整個人力資源管理中最復(fù)雜 最專業(yè)的工作 3 第一部分 薪酬管理概述 1 薪酬的本質(zhì)與構(gòu)成 1 1 薪酬的本質(zhì) 薪酬有狹義和廣義之分 狹義的薪酬是指付給員工貨幣形式的報酬 廣義的薪酬從內(nèi)涵上講 包 括員工因被雇傭而獲得的各種形式的外在的經(jīng)濟收入與內(nèi)在非經(jīng)濟的獲得 薪酬的實質(zhì)是一種公 平的交易或交換關(guān)系 是員工在向公司讓渡其勞動或勞務(wù)使用權(quán)后獲得的報償 在這個交換關(guān)系 中 單位承擔(dān)的是勞動或勞務(wù)的購買者的角色 員工承擔(dān)的是智力 體力勞動或勞務(wù)出賣者的角色 薪酬是勞動或勞務(wù)的價格表現(xiàn) 1 2 薪酬的構(gòu)成 在企業(yè)中 廣義薪酬可分為經(jīng)濟類薪酬和非經(jīng)濟類薪酬兩種 經(jīng)濟類薪酬是指員工的基本工資 獎金 津貼 福利 保險等 非經(jīng)濟類薪酬是指員工獲得的發(fā)展機會 滿足感或良好的工作氣氛 等 如下圖所示 此處所使用的是薪酬是狹義的概念 即指經(jīng)濟類薪酬 總薪酬 經(jīng)濟性 外在 非經(jīng)濟性 內(nèi)在 激勵性 保健性 工資 獎金 津貼 福利 保險 發(fā)展 生活 發(fā)展機會 培 訓(xùn) 學(xué)習(xí)環(huán)境 學(xué)習(xí)機會 工作條件 工作關(guān)系 假 期圖 1 2 薪酬的構(gòu)成 4 2 薪酬設(shè)計的理論基礎(chǔ) 2 1 公平理論 公平理論是用來解釋員工的公平感是如何影響他們的行為的 員工在工作的時候 會進行兩 種對比 首先 他們把自己對工作的投入和產(chǎn)出進行對比 投入可能包括努力程度 教育背景和 經(jīng)驗 產(chǎn)出包括報酬 福利 職務(wù)晉升和工作的 特權(quán) 等 如果員工感覺到投入和產(chǎn)出之間的 不公平 他們也許會把精力放在修正這種不公平上 而不是他們的工作上 2 2 期望理論 按照期望理論 薪酬是否是一個合適的激勵因素決定于努力 績效和報酬之間的聯(lián)系 換言 之 員工的努力應(yīng)該實現(xiàn)相應(yīng)的工作績效 同時這一高水平的工作績效應(yīng)該得到足夠的補償 只 有在努力程度與工作績效之間的聯(lián)系強度和工作績效與報酬之間的聯(lián)系強度都足夠大時 金錢才 能成為一個有效的激勵因素 2 3 雙因素理論 雙因素理論區(qū)分了兩種層次的激勵 員工保健的因素 如工作安全 工資 福利 工作條件 等 保健因素的缺乏會造成員工的不安全和不滿意 然而 它們的存在并不足以產(chǎn)生激勵工作的 力量 第二層次的激勵指 激勵因素 包括成就 認(rèn)同感 責(zé)任感 進步和成長 這些因素有助 于建立員工自尊和挖掘員工自我潛力 2 4 強化理論 強化理論關(guān)注通過運用積極或消極的后果來改變員工的行為 如果員工的某些行動產(chǎn)生了一 種積極的后果因而受到獎勵 員工個體就可能有重復(fù)它的動機 另一方面 如果某種行為產(chǎn)生消 極后果因而受到懲罰 員工個體很可能會減少這種行為 如果一種行為并未產(chǎn)生積極后果 員工 可能就會決定不再做它 3 薪酬管理的涵義與內(nèi)容 3 1 薪酬管理的涵義 5 企業(yè)的薪酬管理 就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn) 發(fā)放水平 要素結(jié)構(gòu)進行 確定 分配和調(diào)整的過程 傳統(tǒng)薪酬管理僅具有物資報酬分配的性質(zhì) 而對被管理者的行為特征 考慮較少 其著眼點是物資報酬 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念著眼點轉(zhuǎn)移到了員工 企業(yè)經(jīng)營首先要 樹立目標(biāo) 企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)有賴于對員工的激勵 激勵分為外部和內(nèi)部兩種 外部激勵要素有工 資 獎金 福利等物資報酬 而工作的挑戰(zhàn)性 取得成就 得到認(rèn)可 承擔(dān)責(zé)任 獲取新技能和 事業(yè)發(fā)展的機會等則是員工內(nèi)部激勵要素 現(xiàn)代薪酬管理將物資報酬的管理過程與員工激勵過程 緊密結(jié)合起來 成為一個有機的整體 3 2 薪酬管理的內(nèi)容 現(xiàn)代薪酬管理主要包括以下幾個方面的內(nèi)容 3 2 1 確定薪酬管理的目標(biāo) 根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略確定 具體地包括以下三個方面 1 建立穩(wěn)定的員工隊伍 吸引高素質(zhì)的人才 2 激發(fā)員工的工作熱情 創(chuàng)造高績效 3 努力實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào) 3 2 2 選擇薪酬政策 所謂企業(yè)薪酬政策 就是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運行的目標(biāo) 任務(wù)和手段的選擇和組合 是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略 企業(yè)薪酬政策的主要內(nèi)容包括 1 企業(yè)薪酬成本投入政策 2 結(jié)合企業(yè)自身情況選擇企業(yè)合理的薪酬制度 3 確定企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)以及工資水平 3 2 3 制定薪酬計劃 薪酬計劃是企業(yè)薪酬政策的具體化 所謂薪酬計劃 就是企業(yè)預(yù)計要實施的員工薪酬支付水 平 支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理的重點等 同時要把握以下原則 1 與企業(yè)目標(biāo)管理相協(xié)調(diào)的原則 6 2 以增強企業(yè)競爭力為原則 3 2 4 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)不同類型員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成 主要包括 1 企業(yè)工資成本在不同等級 種類員工之間的分配 2 職務(wù)和崗位工資率的確定 3 員工基本 輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調(diào)整 4 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu) 影響薪酬管理的因素很多 概括起來主要有以下三類 如下表所示 影響決定薪酬管理的因素分析 影響因素 內(nèi)容分析 外在環(huán)境因素 法律 工會 經(jīng)濟 勞動市場 生活水平等 組織內(nèi)在因素 財務(wù)能力 預(yù)算控制 薪酬政策 企業(yè)規(guī)模等 個 人 因 素 年資 績效 經(jīng)驗 教育程度 發(fā)展?jié)摿Φ?5 薪酬管理的展望 在全球經(jīng)濟一體化 競爭白熱化的趨勢下 人力資源已成為包括的各類組織取得和保持競爭優(yōu)勢 的關(guān)鍵要素 因此人才的競爭將在全球范圍內(nèi)更為激勵地展開 人力資源領(lǐng)域內(nèi)所帶來的最直接 的競爭后果 就是薪酬的劇烈動蕩 因此 薪酬制定的依據(jù)將更多地反映市場而不完全是工作本 身的價值 薪酬福利設(shè)計更富彈性并走向多軌化 薪酬分配形式由貨幣主導(dǎo)向非貨幣主導(dǎo)過渡等 新的趨勢 7 第二部分 薪酬設(shè)計策略與原則 1 薪酬體系的設(shè)計策略 在日趨白熱化的市場競爭中 對高速發(fā)展的企業(yè)來說 如何吸引優(yōu)秀人才 留住公司現(xiàn)有的核心 團隊 開拓更大的發(fā)展空間 是決策層面對的巨大挑戰(zhàn) 薪酬體系歷來被認(rèn)為是對公司戰(zhàn)略實現(xiàn) 的有效驅(qū)動力和保障 通用公司前 CEO 杰克 維爾奇曾經(jīng)說過 公司的激勵如果不能跟分配掛鉤 那么這個激勵將是無效的 所以 要將公司的戰(zhàn)略落地 薪酬體系好比是競走項目的最后一圈 只有很好地走完這最后一圈的人 才有成績 一般薪酬設(shè)計的策略是 1 提高關(guān)鍵員工的穩(wěn)定性 保持相對穩(wěn)定的團隊 2 有依據(jù)地反映部門和崗位的相對貢獻 3 保證公司對員工的公平對待 建立以績效為基礎(chǔ)的公平 公正的內(nèi)部分配機制 4 對外要有競爭力 以吸引和留住更多優(yōu)秀的人才 5 對企業(yè)的人工成本與其他管理費用一樣 建立控制預(yù)算機制 6 薪酬設(shè)計要體現(xiàn)系統(tǒng)性和完整性 要為公司的可持續(xù)發(fā)展服務(wù) 2 薪酬設(shè)計的原則 2 1 公平原則 薪酬制度的公平原則包括內(nèi)在公平和外在公平兩個方面含義 1 內(nèi)在公平 是指企業(yè)內(nèi)部員工的一種心理感受 薪酬制度制訂以后 首先要讓內(nèi)部員工認(rèn)可 讓他們覺得與企業(yè)內(nèi)部其他員工相比 個人所得薪酬是公平的 因此 采取一種透明 競爭 公 平的薪酬體系設(shè)計標(biāo)準(zhǔn) 對于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用 2 外在公平 是指企業(yè)在人才市場加強競爭力的需要 它是指與同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)特別是帶有 競爭性質(zhì)的企業(yè)相比 薪酬必須是具有競爭力的 只有這樣才能保證在人才市場上不斷招聘到優(yōu) 秀的人才 也才能留住現(xiàn)有的優(yōu)秀員工 8 2 2 經(jīng)濟原則 企業(yè)優(yōu)化薪酬制度的主要目的是吸引和留住人才 為此一些企業(yè)不惜一切代價提高企業(yè)的薪酬標(biāo) 準(zhǔn) 這種做法也是不可取的 一方面除了高薪以外 吸引優(yōu)秀人才的途徑還有很多 如果其他條 件不能滿足人才需求 高薪往往也很難吸引和留住人才 另一個方面 也是最重要的方面 還要 考慮人力成本的投入產(chǎn)出比率 如果我們用高薪吸引了優(yōu)秀人才 但由于種種原因發(fā)揮不了作用 創(chuàng)造不出相匹配的績效 也就失去了意義 因此 在薪酬設(shè)計時 要嚴(yán)格遵循經(jīng)濟原則 經(jīng)濟原 則地另一方面是要合理配置人力資源 當(dāng)人力資源數(shù)量過?；蚺渲眠^高 都會導(dǎo)致企業(yè)薪酬的浪 費 2 3 激勵原則 對一般企業(yè)來說 通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責(zé)任心和工作積極性是最常見和最常運用的方法 一個科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對員工的激勵是最持久也是最根本的 每個人的能力是有差別的 因而 對企業(yè)的貢獻也就不一樣 如果貢獻大者與貢獻小者得到的報酬一樣 表面上看是平等的 但實 質(zhì)上是不公平的 因此要真正解決內(nèi)在公平問題 就要根據(jù)員工的能力和貢獻大小適當(dāng)拉開差距 讓貢獻大者獲得較高的薪酬 以充分調(diào)動他們的積極性 一個按 績效 分配而不是按 勞動 分配的機制 才能有效地激勵員工 才能真正解決企業(yè)地激勵問題 2 4 合法原則 薪酬設(shè)計當(dāng)然要遵循國家法律和政策 這是最基本的要求 特別是國家有關(guān)的強制性規(guī)定 在薪 酬設(shè)計中企業(yè)是不能違反的 比如國家有關(guān)最低工資的規(guī)定的等 2 5 戰(zhàn)略原則 這一原則要求我們一方面在進行薪酬設(shè)計過程中 要結(jié)合公司的發(fā)展階段 關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略需求 要通過薪酬設(shè)計反映企業(yè)的戰(zhàn)略 反映企業(yè)提倡什么 鼓勵什么 肯定什么 支持什么 另一方 面把實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對員工的期望和要求 然后把對員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為對員工的薪酬 激勵 體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬設(shè)計中 9 第三部分 薪酬體系設(shè)計方案與實施方略 1 內(nèi)外部薪酬調(diào)查 薪酬管理通常存在的問題 1 內(nèi)部的薪酬體系公平性不夠 導(dǎo)致核心部門的薪酬滿意度低 而且集團沒有策略性的傾斜 2 公司的薪酬結(jié)構(gòu)不合理 不同職類 不同層級都采用相同薪酬結(jié)構(gòu) 難以起到有效的吸引人 才 激勵人才的目的 3 獎金的作用在理念上存在問題 發(fā)放的時候 按 平均主義 的思想 未實現(xiàn)績效的激勵 簡單的獎金發(fā)放方式使獎金實際上成為另一種工資收入 這與獎金的激勵初衷背道而馳 使得員 工不但在獎金面前視而不見 而且把獎金認(rèn)為是一種既得利益 4 薪酬體系完全基于崗位或單純基于個人的能力 資歷 5 確定工資的方法主要是談判工資 加之缺乏制度化的調(diào)薪政策 導(dǎo)致了一個很怪的 后來者 居上 現(xiàn)象 即在同樣崗位 先到公司的員工反而比后到公司員工的薪酬水平低 與技能等因素 無關(guān) 這樣導(dǎo)致了嚴(yán)重的內(nèi)部不公平 2 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 崗位 Position 業(yè)績 Performance 技能 環(huán)境 Environment PPTE 薪酬模式 Technical Ability 圖 2 1 薪酬結(jié)構(gòu)模式 10 ML PPTE 薪酬模型強調(diào)內(nèi)部公平性與外部競爭性的雙重考慮 是與公司的所有崗位 員工能力和 業(yè)績價值創(chuàng)造的有機結(jié)合 其中 崗位 Position 技能 Technical Ability 績效 Performance 是 基于公司內(nèi)部公平性的參考要素 而行業(yè)市場情況 Environment 是公司外部競爭性的參考要素 薪酬設(shè)計價值分析四葉模型顯示了企業(yè)在設(shè)計薪酬時必須考慮的價值因素 進而通過評估確定相 應(yīng)因素的薪酬支付標(biāo)準(zhǔn) 來確定員工的薪酬水平 2 1 崗位價值因素 薪酬結(jié)構(gòu)四葉模型中首先考慮的因素是崗位因素 即通過對薪酬支付對象 員工 所在崗位責(zé)任 的大小和相對重要性 價值判斷 等因素的判斷 并通過評估和考核制定相應(yīng)的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn) 2 2 個人技能因素 薪酬結(jié)構(gòu)四葉模型中 考慮的第二個因素是技能因素 即薪酬支付對象 員工 所承載的企業(yè)發(fā) 展所需的知識 能力和經(jīng)驗的多少和相對重要性 價值判斷 并通過技能評估來制定相應(yīng)的能力 薪酬標(biāo)準(zhǔn) 2 3 績效評價因素 薪酬結(jié)構(gòu)四葉模型中 考慮的第三個因素是績效因素 即薪酬支付對象 員工 為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績 的多少和相對重要性 價值判斷 并通過績效考核確定相應(yīng)的績效薪酬標(biāo)準(zhǔn) 2 4 市場環(huán)境因素 薪酬設(shè)計四葉模型中 必須考慮的最后一個因素是市場環(huán)境因素 表明企業(yè)在設(shè)計薪酬時 離不 開對人才薪酬市場的分析和判斷 對市場人才需求大于市場供給時企業(yè)所需的人才崗位 在設(shè)計 薪酬時必須給付較高的薪酬水平 對市場人才供給大于市場需求時企業(yè)所需的人才在設(shè)計薪酬時 可以給付較低的薪酬水平 薪酬設(shè)計的內(nèi)部數(shù)據(jù)可以通過訪談和問卷調(diào)查獲得 外部的市場的調(diào) 查信息 由權(quán)威薪酬調(diào)查機構(gòu)提供 11 3 薪酬構(gòu)成與比例 3 1 薪酬構(gòu)成 薪酬體系由工資 崗位工資 技能工資 績效工資 獎金 福利 津貼四個部分組成 表中分別 對決定它們的價值因素 薪酬的性質(zhì)和激勵效果做了說明 薪酬構(gòu)成與價值因素 性質(zhì) 激勵效果分析 如上表所示 工資大體上劃分為動態(tài)工資和靜態(tài)工資 靜態(tài)工資是相對的靜態(tài) 而不是絕對的靜 態(tài) 包括崗位工資和技能工資 崗位工資的價值評價因素是員工所在崗位的價值 技能工資是員 工現(xiàn)在擁有的能力存量 包括員工的知識 技能 資歷等 其性質(zhì)基本上比較固定 只不過每經(jīng) 過一定周期 至少是一個季度 很多公司都是一年 進行調(diào)整 靜態(tài)工資有短期激勵作用 也有 長期激勵效果 穩(wěn)定 動態(tài)工資 績效工資是績效考核的結(jié)果的運用 績效工資也是在緊密聯(lián)系價值評價因素體系 KPIS 以及員工完成績效的多少和相對重要性程度 評定出來的業(yè)績價值 有時候它也是獎金 的一種形式 績效工資的表現(xiàn)形式主要是總體薪酬中浮動的部分 績效工資會隨著考核結(jié)果的不 同而變化 績效工資的性質(zhì)是浮動的 浮動的比例可以根據(jù)公司經(jīng)營情況 員工所在崗位的重要 程度以及不同員工考核周期的不同而進行調(diào)整 短期的績效工資 如月度考核結(jié)果的運用 具有 短期激勵效果 長期的績效工資 如年度績效獎金 分紅等 可以起到長期的激勵效果 項目明細(xì) 構(gòu)成 價值因素 性質(zhì) 激勵效果 崗位工資 崗位 能力 固定 定期評價 短期與長期 靜態(tài)工資 技能工資 經(jīng)驗 知識 固定 定期評價 短期與長期工資 動態(tài)工資 績效工資 業(yè)績 表現(xiàn) 浮動 績效考核 短期與長期 半年獎 績效與能力 固定與浮動 短期與長期 獎金 年度獎 業(yè)績與能力 浮動 長期 各種補助 崗位 績效 固定與浮動 長期 各種社保 法律規(guī)定 固定 短期 培訓(xùn)計劃 績效與能力 浮動 長期 福利 有薪假期 績效 崗位 固定與浮動 長期 薪 酬 總 額 津貼 工作津貼 崗位津貼等 崗位 工作 固定與浮動 短期與長期 12 獎金主要是指對做出突出貢獻的員工的一種經(jīng)濟上的獎勵 精神上的獎勵屬于內(nèi)在薪酬 可以固 定 也可以浮動 獎金的評價因素是績效和能力 短期的獎金形式具有短期激勵作用 長期的獎 金形式具有長期的激勵作用 獎金的實施方案將在薪酬管理制度中詳細(xì)地介紹 企業(yè)中 福利屬于差異化最小的薪酬類型 它的評價因素要結(jié)合員工的能力和貢獻 福利的激勵 效果主要是長期的 起到長期穩(wěn)定和留人的作用 具體福利項目和相關(guān)規(guī)定將在薪酬管理制度中 詳細(xì)地介紹 津貼主要是指對一些有特殊貢獻的員工或一些特殊的崗位發(fā)放的企業(yè)津貼 3 2 薪資組成部分之間的關(guān)系 通過崗位評估得出不同崗位的價值得分之后 就要對同種類型的崗位進行梳理 劃分出崗位的級 別 在同一級別中再劃分出不同的級差 對個人的技能評價結(jié)果 就決定在同一級別內(nèi)不同的級 差的位置 技能工資就體現(xiàn)在同一崗位級別的不同級差工資上 這樣就有效地把崗位價值與個人 技能結(jié)合起來 績效工資是員工在崗位工作一段時期 工作業(yè)績考核后 貢獻價值的回報 考核 結(jié)果運用之一 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)涵體現(xiàn)在這三種不同價值回報的有效結(jié)合基礎(chǔ)上 即 具有什 么價值的崗位 什么樣技能的員工承擔(dān) 做出什么的業(yè)績貢獻 再結(jié)合 外部市場的行情 企業(yè)就回報他什么樣的薪酬 3 3 薪酬比例的設(shè)定 薪酬比例設(shè)定 要結(jié)合企業(yè)中不同類型的崗位 以及在同種類型的崗位區(qū)分不同級別 這樣的多 元化的薪酬比例結(jié)構(gòu) 更能體現(xiàn)出企業(yè)中不同崗位的差異 4 薪酬設(shè)計方案實施關(guān)鍵措施 4 1 崗位分析 崗位分析是一項技術(shù)性很強 復(fù)雜而細(xì)致的工作 其操作步驟主要包括四個階段 1 準(zhǔn)備階段 這階段主要是設(shè)計調(diào)查方案 確定調(diào)查的范圍 對象和方法 具體做法如下 13 2 調(diào)查階段 這階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案 對各崗位進行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究 調(diào)查通 常是面對面的訪談和問卷的調(diào)查 還可以結(jié)合資料分析 現(xiàn)場觀察 關(guān)鍵事件 工作日記 小組 討論等方法 廣泛 深入地搜集有關(guān)崗位工作的各種數(shù)據(jù)和資料 3 分析整理階段 這階段是崗位分析的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 是對崗位調(diào)查的結(jié)果進行深入的分析 并初 步整理出 崗位分析說明書 崗位分析并不是簡單 機械地收集和堆積某些信息 而是要以正確 開放和創(chuàng)新的思路與觀念 對各個崗位的特征和要求做出全面考察 創(chuàng)造性地提煉出各崗位的主 要成份和關(guān)鍵因素 并在深入分析和認(rèn)真總結(jié)的基礎(chǔ)上 起草 崗位說明書 4 反饋總結(jié)階段 這階段主要是對崗位分析的初步結(jié)果進行反饋與修正 最后形成完整的 崗 位說明書 崗位說明書 的內(nèi)容必須經(jīng)過不斷地反饋與修正 才能把工作的誤差降到最小 有 些企業(yè)往往忽略這階段的工作 導(dǎo)致 崗位說明書 的內(nèi)容存在漏洞或不合理 容易引起其他工 作的混亂和員工的不滿 崗位說明書 是人力資源管理工作的重要基礎(chǔ)性文件 如果為了簡便和 節(jié)省時間 草草完成 職位說明書 的編寫 就會像一座大廈的地基沒有夯實一樣 是很危險的 必須引起足夠的重視 同時 要注意總結(jié)崗位分析調(diào)查工作中的問題和經(jīng)驗 以便于在適當(dāng)?shù)臅r 間進行調(diào)整和修正 4 2 崗位評估 崗位分析反映了企業(yè)對各個崗位和各項工作的期望和要求 但并不能揭示各項工作之間的相互關(guān) 系 因此還要通過崗位評估來對各個崗位進行分析和比較 崗位評估是根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn) 對崗位的主要影響指標(biāo)逐一進行測定 評比 估價 由此得出各個崗位的量值 使崗位之間有對 比的基礎(chǔ) 并準(zhǔn)確評估各項工作對企業(yè)的相對價值 這是實現(xiàn)內(nèi)在公平性的關(guān)鍵一步 4 2 1 崗位評估的方法 崗位評估一般有四種方法 簡單的排序法 分類法 要素評分法 要素比較法 目前應(yīng)用最廣的 是要素評分法 也稱要素計點法 點值法等 美國有 60 70 的公司采用這種方法 4 2 2 崗位評估的操作步驟 1 崗位評估是以崗位分析為基礎(chǔ)的 因此 必須先進行崗位分析和編寫 崗位說明書 然后 14 對崗位進行分類 因為以下步驟都是按不同崗位類別分開進行的 2 指標(biāo)選擇與確定權(quán)重 在分類的基礎(chǔ)上 慎重選擇各個類別的評價指標(biāo)體系和權(quán)重體系 并 對各個指標(biāo)進行定義 這一步非常關(guān)鍵 也是最難的 3 確定各崗位類別的評價分?jǐn)?shù) 4 將評分及歸等 歸級結(jié)果進行反饋 對存在明顯偏差的 應(yīng)通過小組討論 結(jié)合專家評分法 進行重新打分 給予適當(dāng)調(diào)整 崗位分析和崗位評估都是人力資源管理中操作難度比較大 同時又是意義非常重大的一項基礎(chǔ)工 作 必須給予高度重視 在實施時應(yīng)非常慎重 同時 它們都不是一成不變的 而是一個動態(tài)變 化的過程 隨著企業(yè)的發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)的變化 必須給予適時的修正 只要把這個基礎(chǔ)打好了 人力資源管理工作都可以做到有根有據(jù) 規(guī)范化的管理就可以實現(xiàn) 以人為本的理念也就有可望 得以貫徹 4 2 3 建立新的崗位薪酬體系 從組織影響力 監(jiān)督管理 責(zé)任范圍 溝通技巧 任職資格 解決問題難度 環(huán)境條件等因素角 度 并根據(jù)公司特定的戰(zhàn)略 確定各個要素的權(quán)重 然后指導(dǎo)評價小組對公司內(nèi)各崗位進行統(tǒng)一 的評價 建立起新的崗位等級和薪酬體系 1 崗位評估的特點 一是 對事不對人 即崗位評估的對象是企業(yè)中客觀存在的崗位 而不是任職者 第二 崗位評 估衡量的是崗位的相對價值 而不是絕對價值 第三 崗位評估是先對性質(zhì)相同的崗位進行評判 然后根據(jù)評定結(jié)果再劃分出不同的等級 2 崗位評估的作用 崗位評估還可以使員工與員工之間 管理者與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意 各類工作 與企業(yè)對應(yīng)的報酬相適應(yīng) 使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)的等級 從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和 晉升途徑 便于員工理解企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn) 引導(dǎo)員工朝更高的效率發(fā)展 另外 崗位評估是崗位工資的重要基礎(chǔ) 可以更好地體現(xiàn)同工同酬和按勞分配的原則 差距過大 是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異 也有可能是干同等工作的員工之 間存在著較大的差異 前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工 后者的差異過大會造成員工的不滿 15 4 3 建立技能評價體系 引入技能工資 對于專業(yè)人員和管理人員而言 崗位特征已經(jīng)不再能體現(xiàn)紛繁的個體差異了 而這種個體差異往 往需要區(qū)分 否則就容易造成同一職級員工中的優(yōu)秀人才得不到應(yīng)有的肯定 甚至有可能導(dǎo)致他 們的離職 所以對于部分專業(yè)人員和管理人員來說 應(yīng)在基于崗位的窄帶薪酬的基礎(chǔ)上 打通一 些等級薪酬區(qū)間 建立起基于技能和能力的寬帶薪酬體系 在這個較寬泛的薪酬區(qū)間里 同一職 位的員工可能享受相當(dāng)大差別的基本工資待遇 直接增強了基本工資的激勵作用 刺激員工不斷 提高自身能力 4 4 建立業(yè)績考核體系 突出個人業(yè)績貢獻與發(fā)揮獎金作用 獎金并非是簡單的薪酬構(gòu)成 而是激勵員工進行價值創(chuàng)造的工具 所以 員工的獎金應(yīng)當(dāng)建立在 價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上 價值創(chuàng)造越高 則應(yīng)得回報也就越高 為此 建立起完整的績效考核體系 作為績效工資與獎金度量的標(biāo)準(zhǔn) 在績效工資方面 分為公司業(yè)績分享 團隊業(yè)績評估以及個人績效工資三個部分 強調(diào)公司 團隊及個人三者的協(xié)調(diào) 4 5 市場數(shù)據(jù)分析與市場定位策略 影響企業(yè)薪資水平的因素有多種 從企業(yè)外部看 國家的宏觀經(jīng)濟 通貨膨脹 行業(yè)特點和行業(yè) 競爭 人才供應(yīng)狀況等都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響 在企業(yè)內(nèi)部 盈利能力 和支付能力 人員的素質(zhì)要求是決定薪資水平的關(guān)鍵因素 企業(yè)發(fā)展階段 人才稀缺度 招聘難 度 企業(yè)的市場品牌和綜合實力 也是重要的影響因素 可以把自己的員工薪酬水平高于 相當(dāng)于或低于自己競爭對手公司的薪酬水平 把薪酬標(biāo)準(zhǔn)定在 比較高的水平上是為了吸引和保持高質(zhì)量的員工 降低員工對補償?shù)牟粷M足感和提高生產(chǎn)率 而 把薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定在比較低的水平上主要是為了控制成本 薪酬設(shè)計要從全方位考慮如何調(diào)動員工積極性 而這種積極性的發(fā)揮要直接或間接地支持公司戰(zhàn) 16 略的實現(xiàn) 只有完全認(rèn)清楚公司的出發(fā)點 并甄別核心問題 才能將薪酬體系設(shè)計得更加具有戰(zhàn) 略驅(qū)動力 第四部分 薪酬總額控制與預(yù)算 1 薪酬控制與預(yù)算的目的 人工成本是企業(yè)經(jīng)營成本的重要方面 它是企業(yè)一項相當(dāng)大比例的費用支出 薪酬是從員工 的角度來講 人工成本是企業(yè)角度來講的 企業(yè)付給員工薪酬的總和即構(gòu)成了企業(yè)的人工成本 對于任何企業(yè) 有效的薪酬預(yù)算能幫助企業(yè)控制和評估人力資源合理的投入和產(chǎn)出 也能幫助企 業(yè)有效地控制人力成本開支 2 薪酬的預(yù)算方法 常用的方法有 簡單預(yù)算法和累加預(yù)算法 3 1 簡單預(yù)算法 簡單預(yù)算法就是根據(jù)過往薪酬總額及人數(shù)變化 薪酬增長情況進行簡單預(yù)算的一種方法 3 2 累加預(yù)測法 累加預(yù)算法比較復(fù)雜 就是將企業(yè)全部員工未來一年的薪酬進行累加計算 確定未來一年薪酬總 額的一種預(yù)算方法 17 第五部分 薪酬改革實施策略與觀念變革 1 薪酬改革實施策略 1 1 漸進式改革 還是休克式療法 1 2 試點運行 逐步展開 1 3 尊重現(xiàn)實 量力而行 1 4 績效工資的實施 2 薪酬改革應(yīng)具備的觀念 2 1 薪酬變革 不是工資普調(diào) 薪酬變革不意味著是一次普遍的漲工資 薪酬對于企業(yè)來說 是一項很大的成本費用支出 如何 讓這項成本支出流向有利于企業(yè)發(fā)展的方向 是薪酬變革的核心 因此 對于廣大員工一定要把 自己的位置擺正 端正態(tài)度 知道自己能干什么 知道自己干什么能夠干好 公司應(yīng)通過各種宣 傳培訓(xùn)途徑 令員工認(rèn)識到 只要你是一個富有創(chuàng)造力和熱情的員工 為企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展 正 積極主動的工作著 完成了自己崗位職責(zé)內(nèi)的各項工作 那么你就一定會得到企業(yè)支付得一份令 人滿意的回報 2 2 要做好宣傳 透明薪酬變革的過程 改革 就意味著打破習(xí)慣 建立新秩序 新規(guī)則 薪酬制度改革 就是對員工利益格局的調(diào)整 變革的過程中 組織內(nèi)的成員往往都有一個從不理解到理解 從不接受到接受 從觀望到認(rèn)同的 過程 任何一項改革 都不可避免地會產(chǎn)生一些思想上的 疙瘩 要實施改革 就不可能始終一 帆風(fēng)順 因此 薪酬改革一方面要通過宣傳 讓員工理解 認(rèn)識 讓其知道是怎么回事 為什么 要這樣改革 另一方面 要通過宣傳工作 解除一些員工思想上的 疙瘩 使其消除顧慮 甩掉 18 包袱 各級管理人員尤其是各部門的主要領(lǐng)導(dǎo)要充分認(rèn)識到推行工作的艱巨性 耐心細(xì)致地做好下屬員 工的教育 引導(dǎo)工作 做薪酬制度改革的促進派 為發(fā)展做出貢獻