【薪酬制度】HR晉升程如何制定度調薪計劃？

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精選資料 如何制定年度調薪計劃 資料一：有效年度調薪的策略及技巧 年度調薪是人力資源專業(yè)人員每年必須要面對的重要課程。有效的年度調薪可以為公司留住內部骨干人員和優(yōu)秀人才，而不恰當的調薪則成為引爆人員流失的導火線。如何調，怎樣調，調多少，這都需要人力資源專業(yè)人員有足夠的技巧和策略去平衡，去協調，去控制。 要進行有效的年度調薪，首先應有明確的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解決“為什么要進行年度調薪？”以及“年度調薪要調多少才合適的問題？”這兩個問題。通常，企業(yè)通過年度調薪，主要有以下因素： 1、績效管理因素。一個員工的績效表現是好是差，對企業(yè)的貢獻是大是少，直接關系到他的個人收入。只有將員工的績效表現與調薪掛鉤，才能充分激勵員工的工作積極性，有效調動員工的士氣，并為組織的進一步發(fā)展提供必要的動力； 2、市場變化因素。隨著市場競爭的深化，人才的市場競爭也日益激烈。企業(yè)的薪酬結構只有在市場上具有足夠的競爭力，才能留住既有的人才，并有足夠的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、物價指數因素。當通貨膨脹時，原定的薪酬水平的購買力降低，如不進行調整，實際上相當于降低員工的收入水平。如不進行及時調薪，長此以往，員工必會另覓他枝。 4、企業(yè)贏利表現因素。當企業(yè)贏利表現良好時，通過恰當的調薪，將企業(yè)的經營成果與大家分享，員工才能保持高昂的士氣。當企業(yè)贏利欠佳時，年度調薪必受影響，并通過年度調薪將企業(yè)的贏利欠佳的現狀傳達至每一位員工，由此激發(fā)員工的斗志，同心同德，共同奮斗，企業(yè)才可能有所轉機。 定位清晰正確的調薪政策會有助企業(yè)留住關鍵崗位人員及表現優(yōu)秀人才，而定位模糊的調薪政策則只會引發(fā)“劣幣驅逐良貨”的效應，引起關鍵崗位人員及表現優(yōu)秀人才的不滿，并導致他們的流失，最終削弱企業(yè)的競爭力。在進行企業(yè)的薪酬設計定位時，企業(yè)通常會根據其在市場中的地位，擬定適當的薪酬定位戰(zhàn)略。通常的薪酬定位戰(zhàn)略有以下三類：（1）市場領先戰(zhàn)略；（2）市場對應戰(zhàn)略；（3）市場跟隨戰(zhàn)略。因此，年度調薪時的策略應與企業(yè)已有的薪酬戰(zhàn)略定位相一致，以確保薪酬戰(zhàn)略的有效性與統(tǒng)一性。 在制定調薪政策時，應考慮如何使用有限的資源達到最好的調薪效果，以達致提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，結合本企業(yè)的經營特點，針對不同層級、不同專業(yè)、不同職能，而制定多元化的調薪政策，是人力資源專業(yè)人士必須思考的問題。在制定調薪政策時，對于市場上相對緊缺的人才，應該給予特別的政策傾斜。而對于一般性人才的調薪，則根據市場一般水平即可。 在實施多元的調薪策略時，可設定不同的調薪類別，注明哪一類人員屬于哪一類別的調薪。其類別設置可考慮如下： A類：市場因素調薪 這類調薪人員調薪的主要因素是市場競爭壓力，主要適用于現時工資水平低于市場值的關鍵崗位，如研發(fā)技術類人才或高級管理人才等；其目的主要是保持此類崗位在薪資市場上的競爭力。 B類：績效因素調薪 主要適用于以工作業(yè)績?yōu)閷虻膯T工，比如銷售類人員或面向顧客第一線的工作人員，通過將調薪與員工工作表現掛鉤，其目的主要是獎勵先進，鞭策后進。 C類：晉升調薪 主要適用于提升其職位或指派更加重要職責的人員，與員工的職位及管理職責掛鉤。 D類：能力調薪 主要適用于公司認可的技能力提升，比如經過培訓而得以提升的最新的技能，其目的是能夠更好激勵員工在專業(yè)水平及技能上的提升。 E類：工齡調薪 主要適用于后勤支持類的人員，幅度不大，主要是鼓勵員工長期為企業(yè)服務。 在具體的年度調薪中，主要分以下步驟進行： 第一步，收集調薪的相關資訊。 在調薪時，企業(yè)通常最關心市場上競爭對手的薪酬情況。有一定規(guī)模的企業(yè)都會購買最新的薪酬調查報告，并會將企業(yè)現時的崗位和職稱的現時薪資水平與市場的數值進行比較分析。對于規(guī)模較小的企業(yè)，則可通過留意收集報紙、雜志、網絡等關于薪酬方面的資訊，以作為調薪的參考依據。 另一方面，相關的資訊還包括：（1）當地的物價通貨膨脹指數；（2）當地的GDP增長；（3）當地的法規(guī)要求；（4）當地的勞動力市場走勢等。 第二步，擬制調酬建議報告 調薪建議報告應包括以下內容： （1）本年度的調薪策略； （2）總體調薪的比例及金額，并附原因及分析報告； （3）調薪前后的變化； （4）調薪的成本； （5）以往的調薪紀錄； （6）調薪具體實施方案； （7）調薪各項活動的時間進度表。 第三步，調薪溝通 很多企業(yè)往往缺乏必要的調薪溝通。每年，當調薪比例由企業(yè)負責人確實之后，就直接下發(fā)至各部門經理，由各部門經理填寫相應的調薪數據。這樣，由于在此過程中溝通不足，從而引發(fā)大家對調薪的不理解，產生不必要的抵觸情緒。 調薪溝通會根據企業(yè)文化的不同而有所不同。有的公司會將本年度的調薪理念向全體員工進行公布，而大多數的公司則只是將其溝通到各部門的經理層級。而進行有效的調薪溝通，可以增進大家對公司薪酬政策的理解和認同，從而產生積極的作用。 一般而言，人力資源專業(yè)人士應在高層的支持下，將以下方面的調薪信息有效溝通至各部門的經理： 1、公司的薪酬理念及政策； 2、本年度的調薪政策； 3、影響本次調薪的主要因素； 4、調薪的流程； 5、操作中須注意的事項； 6、為部門主管如何與員工溝通面談調薪提供必要的指導及培訓等。 第四步，人力資源部制作調薪建議表并派發(fā)至各部門 由人力資源部制作的調薪建議表應包含以下信息內容： 1、員工基本薪酬信息方面： 1) 姓名； 2) 服務公司年限； 3) 現任職位名稱； 4) 何時調（升）任現職位； 5) 現時薪資情況； 6) 上次調薪時間； 7) 上次調薪幅度及金額； 8) 上年度績效考評級別； 9) 本年度績效考評級別。 2、員工本次調薪情況 1) 本次調薪類別； 2) 本次調薪崗位調動情況； 3) 本次調薪幅度（比例）； 4) 本次調薪金額； 5) 本次調薪生效日期； 3、部門匯總的本次調薪信息 1) 按級別（員工類、主管類、經理類）劃分的調薪信息（幅度、總金額、比例）； 2) 按各職能（技術研發(fā)類、市場銷售類、后勤支持類、生產營運類）劃分的調薪信息（幅度、總金額、比例）；； 第五步，協調各部門交回的調薪建議表 通常，各部門交回的調薪建議表主要存在的問題有以下方面， 1、超出公司預算中規(guī)定的幅度及比例； 2、調薪建議未能反映員工所擔任的職位的重要性； 3、調薪建議未能反映員工的工作表現； 4、以工齡來代替績效表現； 5、未能針對人才市場的供求情況，對難招聘的職位，給予符合市場預期的薪金調幅； 6、平均主義，未能合理拉開差距； 對以上問題，人力資源專業(yè)人士除了在第三步的調薪溝通時給予各部門經理必要的指示外，更要在審查各部門交回的調薪表時進行必要的協調，以確保調薪的公平、合理及其激勵作用。 第六步，匯總調薪各項資料并報企業(yè)負責人作最后之批準。 第七步，進行調薪后的個人人事檔案資料更新，制作個人薪金變動通知信，知會其部門主管及個人。 由于年度調薪總是“幾家歡喜幾家愁”，所以作為部門主管，在將薪金變動通知信發(fā)放給員工個人時，應與員工進行必要的個別溝通，以充分向其解釋公司的薪酬政策及理念，讓每一位員工明確知道，公司會鼓勵怎么樣的行為及績效表現，會重視什么樣的崗位及人才，并引導員工積極正面地看待年度調薪。 作為部門主管，在此有責任讓下屬知道公司給他調薪，主要是期望他能在未來有更卓越的工作表現，或是可以承擔更多的工作職責。而員工要比較的對象便是過去的自己，要挑戰(zhàn)的是以往的紀錄，而沒有必要計較其他部門、其他崗位、其他同事的薪資和調薪幅度。 第八步，接受員工的申訴 在正式調薪以后，可為員工設置專門的申訴渠道，接受員工有關方面的投訴。對于公司關鍵崗位或優(yōu)秀人才的投訴，人力資源專業(yè)人士應特別留意，并 資料二：調薪有好幾類，每一類的作業(yè)方法及技巧不一樣。 年度普調一般應從以下幾方面來處理： 一，擬定《調薪方案》，人力資源部作業(yè)薪酬管理的專業(yè)部門，應就調薪拿出一個有效的調薪方案，并報批。 方案內容應包括： 明確調薪的目的， 調薪的對象：如，條件要達到考核等級C等以上，考核等級為D等的不調，當然可以根據公司的具體情況來定。 調薪的總體時間計劃安排， 調薪年度考核計劃及安排（如考核的標準，人員等級及比例原則，考核時間安排，考核結果的審核等） 二，組織年度調薪考核。 這個占用的時間在大公司往往很長，持續(xù)1個月左右不等。 產出：擬調薪對象的績效考核分數或等級，調薪一般用等級。 三，確定調薪總額及各等級的調薪比例。 如考核分為A/B/C/D四個等級，各等按如下調薪比例增加其基本工資： A---15％ B---10％ C---5％ D---0％ 四，結合批準調新比例及人員考核結果進行測算，看測算結果有無超過調新總額。 五，調薪結果發(fā)放 資料三：案例年度調薪：Thelma的經驗 　　歲末年初都是公司最忙的時候，人力資源部也不例外。Thelma是一家上市公司的人力資源經理，到這家公司也大半年了。雖說是個上市公司，但是人力資源管理還停留在人事管理層面，連人力資源部也是Thelma來之后才組建的，原來只是在辦公室里邊有2個人力資源的專員，算算工資，管管勞動合同，做做保險。經過大半年的努力，Thelma終于把人力資源的基礎工作和整體框架搭建起來了，最忙的時間也來了。年終的考核終于告一個段落了，Thelma馬不停蹄地開始今年的人力資源預算、人力資源規(guī)劃以及具體的人員配置計劃、人員培訓計劃、年度調薪計劃等工作。來看看Thelma怎么做年度調薪吧： 　　Thelma拿著咨詢公司提供的年度薪酬數據與公司的薪酬水平進行比較，一大堆的數據看得Thelma眼花繚亂，準備到公司的茶水間透透氣。 　　還沒有到茶水間，就聽到幾個同事的議論：“今年我們部門的業(yè)績挺不錯的，除了年底獎金，2008年的薪酬也應該有比較大的提高吧?！绷硪粋€聲音馬上接上：“那可不一定，好像公司今年整體的業(yè)績并沒有完成，誰知道今年能不能調薪呢，估計調薪的話也沒有多大幅度吧。”去年剛買房的小張叫嚷到：“可千萬別，今年物價漲成這個樣子了，銀行利率也調高了，我現在每個月按揭要多交200多元呢，不漲薪的話生活壓力大啊?！毖邪l(fā)部的小孫說：“聽說我們部門有幾個人正在和獵頭談呢，感覺我們公司的薪酬沒有什么競爭力啊?！? 　　Thelma嘆了一口氣，看來關于調薪的方案還得趕緊做出來和公司高層匯報，否則時間越長，員工的猜測更多，而且一季度又是員工跳槽的高峰，可不能因為調薪晚了導致骨干員工的流失啊。 　　第二天，Thelma召集了人力資源部的人員就年度調薪進行了專題會議。負責薪酬考核的Amy拿出準備好的材料首先對公司的薪酬和考核情況進行了匯報： 　　注：圖標摘自太和顧問薪酬數據報告 　　關于薪酬 　　1、 公司的薪酬水平線緊壓在行業(yè)的中位線上，整體薪酬水平還是比較具有競爭力的。（見圖） 　　2、 但是各個序列在行業(yè)的水平不一樣，特別是研發(fā)序列的薪酬遠遠沒到行業(yè)的50分位。 　　3、 通過咨詢公司提供的數據報告，對各個崗位的具體比較，的確，研發(fā)部的崗位和行業(yè)比較，偏離度比較大。 　　4、 薪酬結構和行業(yè)比較，公司的固定部分偏大，獎金部分過小，所以公司薪酬的激勵性不是很強。特別是銷售序列，我們公司基本是3：1的比例，而行業(yè)通行的差不多是1：1。 　　5、 福利這塊我們公司和別的公司相比，比較單調。 　　關于考核 　　1、 2007年度公司整體業(yè)績完成董事會期初制定目標的92%。 　　2、 各事業(yè)部中A事業(yè)部業(yè)績達成情況最好，F事業(yè)部最差。總部各職能部門中，市場部最好，行政部最差，具體成績如下：……………… 　　Amy的匯報結束后，負責招聘、培訓、人事管理的Helen接上來說：“的確，在我今年做的員工流失分析中，研發(fā)部門的流失最嚴重。而且在招聘過程中，這個部門的人員最難招聘了，能通過研發(fā)中心總監(jiān)面試的人員，所提出的薪酬要求總是和我們公司能給到的有一定的差距。” 　　Amy說道：“以前公司調薪都是很隨機的，員工和部門經理提，部門經理和主管副總提，主管副總和主管我們人力資源的副總商量商量，有調的有不調的，最后就是會哭的孩子有奶吃。經理，您讓我們做的準備工作我們都做了，下一步我們的工作應該如何開展呢？” 　　Thelma：剛才大家做的這些工作對于確定調薪范圍和調薪幅度都非常關鍵。公司在確定年度調薪的時候需要考慮： 　　公司業(yè)績達成情況 　　公司年度經營計劃 　　公司薪酬水平在市場中的定位 　　本年度流失職位和市場水平比較的偏離度 　　公司關鍵職位和市場水平比較的偏離度 　　人力資源規(guī)劃 　　具體部門和具體崗位的業(yè)績達成情況 　　行業(yè)預期調薪幅度 　　CPI 　………… 　　根據剛才大家介紹的情況，我所想到的是： 　　鑒于公司今年業(yè)績達成結果一般，而且公司的整體薪酬在行業(yè)中已經具有相當的競爭力，所以薪酬整體水平不用做大的調整。 　　由于研發(fā)部門的薪酬水平和市場偏離較大，所以調薪重點將放在研發(fā)部門。 　　其他部門將根據實際業(yè)績達成情況進行調薪操作。 　　具體的幅度將根據公司明年的年度經營計劃、人力資源規(guī)劃，參考行業(yè)預期調薪幅度，CPI水平來確定。 　　關于薪酬結構的問題，趁著調薪，著重解決銷售序列的問題，逐步加大薪酬序列員工的浮動工資比例。 　　鑒于今年的業(yè)績情況，福利仍然參照公司原來的做法，不作大的改動。 　　Amy補充：薪酬數據報告中預測本行業(yè)2008年度加薪幅度為8%，統(tǒng)計數據顯示2007年度的CPI為3.9%，公司的工資水平占公司營業(yè)收入的比例這幾年分別是18%、20%、18%、16%。 　　Thelma和Amy立即根據2008年度的經營計劃，根據16%的人工成本率估算了2007年底的總人工成本，扣除了人力資源規(guī)劃中準備招聘的員工薪酬水平，推算出公司整體調薪水平也在10%左右，和公司高層給的300萬元整體額度基本差不多。 　　Helen：總盤子是定出來了，但是蛋糕怎么切呢？ 　　Thelma：調薪的方式很多，我以前工作過的公司有這么幾種方式： 　　1、 直接和業(yè)績掛鉤：根據業(yè)績達成情況直接和薪酬調薪幅度掛鉤，比如A級調薪15%，B級10%，C級6%，C級2%。這樣操作的好處是比較簡單，一目了然。但是一則對考核的要求比較高，二則人工成本可能被突破。 　　2、 將總盤子層次分解到部門：根據各個部門的業(yè)績情況，將加薪的額度分解到各個部門，然后有部門經理根據下屬情況確定每個人的加薪幅度。這種操作的好處是體現了部門業(yè)績，強調了團隊，而且也有利于總成本的控制。但是部門層層分解，操作比較復雜。 　　3、 建立業(yè)績調薪矩陣。根據業(yè)績情況和該職位在薪酬等級中所處位置，綜合確定調薪幅度。 　　業(yè)績考核 排序 分布比例 工資水平 　　最低檔 中間檔 最高檔 　　卓越 A 20% 15% 12% 10% 　　超越要求 B 30% 12% 10% 8% 　　基本達到要求 C 40% 10% 8% 6% 　　需要改進 D 10% 6% 4% 2% 　　薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，業(yè)績優(yōu)良者比業(yè)績較差者加薪幅度大。 　　業(yè)績排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大。 　　達到薪資所屬等級最大值后不再加薪。 　　根據我們公司的情況采用業(yè)績調薪矩陣來進行調薪，同時本年度針對研發(fā)序列薪酬缺乏競爭性的具體情況，對于研發(fā)序列的薪酬可以考慮在業(yè)績調薪矩陣確定的基礎上根據該職位和行業(yè)比較的偏離程度，再加5%到10%。對于薪酬序列的薪酬在業(yè)績調薪矩陣確定的基礎上將薪酬結構根據2：1的比例進行重新劃分。 　　在確定了大的原則之后，Thelma帶領部門的同事根據業(yè)績考核結果、公司現有薪酬數據進行了詳細的計算，最終測算根據這種調薪額度為298萬元，在300萬元的預算之內。一周后，Thelma帶著這些數據，精心準備了一份陳述文件給高層進行了匯報。由于準備充分，Thelma從與外部行業(yè)的薪酬水平比較入手，拿事實說明公司現在薪酬存在的問題；詳細介紹此次調薪的原則以及重點解決的問題。由于準備充分，又有數據作為支持，同時總額度又在預算范圍內，除了個別小的意見，Thelma的方案獲得了高層的一致通過。 　　Thelma吁出了一口氣，不過馬上接下來的薪酬溝通也不是輕松的事情啊。以Thelma在其他公司工作的經驗，加薪可不是人力資源算個數字，到時候工資單上有所顯示就可以了，還需要把公司的薪酬理念和員工進行溝通，特別讓員工們知道如何工作才能荷包更鼓，這樣薪酬的激勵作用才能體現出來。 　　經過一系列的薪酬溝通后，2008年度的調薪工作總于圓滿結束了。但是Thelma知道，關于薪酬管理公司要做的事情還很多，公司以前并沒有規(guī)范的內部職位級別矩陣，薪酬公平性是存在一定問題的，福利項其實也還有做彈性福利的空間。特別是薪酬結構，雖然本年度對銷售序列做了些調整，但是并沒有到位，況且其他序列激勵性的問題也并沒有解決。 　　不過薪酬系統(tǒng)的調整會牽涉到每位員工的切身利益，這項工作需要和高層進行深入溝通才可能啟動。而且要吸引、保留、激勵人員，薪酬只是其中的一個因素，如何讓員工覺得在公司能夠獲得長遠發(fā)展，讓員工覺得在公司工作具有成就感都是Thelma接下來的工作。不過當務之急是先把本年度的培訓計劃做出來，公司以前每年投入的培訓費用不少，但是大多數是學歷教育，公司花了錢，但是對于業(yè)績提升卻沒有什么實質的作用。如果你有好的建議，可以和Thelma交流哦。  THANKS !!! 致力為企業(yè)和個人提供合同協議，策劃案計劃書，學習課件等等 打造全網一站式需求 歡迎您的下載，資料僅供參考 可修改編輯