非人力資源的人力資源管理企業(yè)教程版[共54頁]

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1、非人力資源經(jīng)理的n優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因?yàn)樗麄兡馨哑胀ㄈ私M織起來做出不普通的事業(yè)。（美）湯姆彼得斯小羅伯特沃特曼n你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司創(chuàng)建人沃森n將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王。（美）鋼鐵大王卡內(nèi)基n我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。（美）通用電氣公司CEO杰克韋爾奇n所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞。（美）德魯克n為政之要，惟在得人。凡事皆須務(wù)本，國以人

2、為本。李世民n間于天地之間，莫貴于人。孫臏真知灼見真知灼見 人力資源管理只是人力資源管理人員的問題嗎？人力資源管理只是人力資源管理人員的問題嗎？ 管理者角色定位：做好兩個經(jīng)營管理者角色定位：做好兩個經(jīng)營管理者的管理者的兩個經(jīng)營兩個經(jīng)營外部外部內(nèi)部內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營營顧顧客客經(jīng)經(jīng)營營員員工工客戶意識客戶意識優(yōu)良產(chǎn)品優(yōu)良產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)服務(wù)優(yōu)質(zhì)服務(wù)顧顧客客滿滿意意物質(zhì)待遇物質(zhì)待遇感情投資感情投資共同事業(yè)共同事業(yè)員員工工滿滿意意回饋的是回饋的是努力工作努力工作回饋的是回饋的是利潤效應(yīng)利潤效應(yīng)如何快速成為一名合格的非人力的人力資源經(jīng)理？ 人力資源部門人力資源部門的角色與責(zé)任的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)

3、化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對集團(tuán)人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對集團(tuán)人力資源管理起決策支持作用。人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員直線管理人員的角色與責(zé)任的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政

4、策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的高層管理者的角色與責(zé)任角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資

5、源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責(zé)任企業(yè)人力資源管理責(zé)任部門經(jīng)理與人力資源部門的工作q開展招聘活動，擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍q進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管q甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作q甄選技術(shù)的開發(fā)q說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)q面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策招聘與錄招聘與錄用用q匯總并協(xié)調(diào)各部門的

6、人力資源計劃q制定企業(yè)的人力資源總體計劃q了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ) 上提出本部門的人力資源計劃人力資源人力資源計劃計劃q工作分析的組織協(xié)調(diào)q根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明q對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助q協(xié)助工人分析調(diào)查工作分析工作分析人力資源部門的工作人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作部門經(jīng)理的工作職能職能部門經(jīng)理與人力資源部門的工作q實(shí)施工作評估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對價值q開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平q在工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議q開發(fā)福利，服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商q向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對價值方面的信

7、息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)q決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量q決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)薪酬薪酬管理管理q準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件、組織培訓(xùn)并對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估q根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議q培訓(xùn)與規(guī)劃相關(guān)制度體系的建設(shè)并監(jiān)督實(shí)施q根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)q為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員q進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)培訓(xùn)與與發(fā)展發(fā)展人力資源部門的工作人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作部門經(jīng)理的工作職能職能部門經(jīng)理與人力資源部門的工作q開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序q分析工作，以制定安全操作規(guī)

8、程并就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計提出建議q發(fā)生事故時，迅速實(shí)施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報表q確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待q持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅持安全工作習(xí)慣q發(fā)生事故時，迅速、準(zhǔn)確地提供報告員工員工保險保險與與安全安全q 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因q 對一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議q 在任何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方面就投訴向問題達(dá)成最終協(xié)議q 向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通q營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康

9、的勞動關(guān)系q堅持貫徹勞動合同的各項(xiàng)條款q確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出q跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿勞勞動動關(guān)關(guān)系系人力資源部門的工作人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作部門經(jīng)理的工作職能職能讓我們看看幾種觀點(diǎn)吧：讓我們看看幾種觀點(diǎn)吧：績效管理績效管理就是管工作任務(wù)的完成就是管工作任務(wù)的完成績效管理績效管理就是管工作的就是管工作的“結(jié)果結(jié)果”或或“產(chǎn)出產(chǎn)出”績效管理績效管理就是管理行為就是管理行為績效管理績效管理就是管結(jié)果就是管結(jié)果+ +過程（行為過程（行為

10、/ /素質(zhì)）素質(zhì)）績效管理績效管理就是管做了什么就是管做了什么 + +能做什么能做什么讓我們做個總結(jié)：讓我們做個總結(jié)： 績效管理管什么？既要結(jié)果導(dǎo)向，又要過程控制既要注重素質(zhì)，又要控制行為既要關(guān)注現(xiàn)在，又要著眼未來明確：績效考評與績效管理l績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。l績效管理是以這種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程。明確：績效考評與績效管理l績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工

11、成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。l績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程。有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)l 績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利），涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。l 績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。l 績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。績效管理的三個核心功能l激勵功能l溝通功

12、能l評價功能績效管理的五個核心理念l 績效管理是人力資源系統(tǒng)的核心和中樞l(wèi) 績效管理的核心思想是改進(jìn)l 績效管理非常注重績效溝通l 績效管理既關(guān)注結(jié)果也關(guān)注過程l 績效管理強(qiáng)調(diào)管理者的參與績效管理的八大誤區(qū)l 績效管理僅是人力資源部的事l 績效目標(biāo)的建立過程不嚴(yán)謹(jǐn)l 績效管理成了獎金分配的手段l 缺少支持目標(biāo)的績效計劃l 缺少績效溝通l 績效指標(biāo)制定不合理l 執(zhí)行過程的僵化思想和隨意思想l 不健康的企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略部門經(jīng)營檢討集團(tuán)目標(biāo)確定部門目標(biāo)確定部門目標(biāo)分解部門會議等形式個人目標(biāo)確定考核雙向溝通確認(rèn)個人考核指標(biāo)確認(rèn)行為標(biāo)準(zhǔn)績效輔導(dǎo)過程考核溝通反饋計劃調(diào)整持續(xù)改進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體績效管理流程企業(yè)

13、集團(tuán)整體績效管理流程企業(yè)愿景和使命企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)和非財務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系落實(shí)落實(shí)對接對接經(jīng)營檢討機(jī)制經(jīng)營檢討機(jī)制正確制定正確制定KPI體系的操作思路體系的操作思路績效合約示例績效合約示例受約人姓名發(fā)約人1姓名部門崗位崗位簽名合約有效期發(fā)約人2姓名受約人簽名崗位受約日期簽名關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值差異率評估分工作要項(xiàng)要項(xiàng)名稱權(quán)重目標(biāo)實(shí)際達(dá)成差異率評估分綜合計分目標(biāo)值差異分析：實(shí)際值差

14、異有效計劃的6個步驟Step1. 全盤思考設(shè)定目標(biāo)Step2. 搜集資訊掌握事實(shí)Step3. 評估狀況分析事實(shí)Step4. 創(chuàng)意思考研擬方案Step5. 決策分析風(fēng)險評估Step6. 行動計劃排除障礙績效溝通績效溝通績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任，并進(jìn)行持續(xù)的溝通，溝通要有目的性，不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)構(gòu)何行為的評價是對被考核者進(jìn)行技能的評價指導(dǎo)糾偏過程，并確定新的績效目標(biāo)改善重點(diǎn)，促使員工發(fā)展成長。溝通貫穿于績效考核的全過程溝通貫穿于績效考核的全過程計劃輔導(dǎo)檢查報酬員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝

15、通反饋溝通績效反饋績效反饋在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績效目標(biāo)何改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施，共同制定下一步目標(biāo)/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見?？冃Х答仠贤〞r應(yīng)避免出現(xiàn)：績效反饋溝通時應(yīng)避免出現(xiàn)：溝通時肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表述意見機(jī)會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀。J優(yōu)秀

16、的下級L 一直無明顯進(jìn)步的下級L績效差的下級$年齡大、工齡長的下級M 過分雄心勃勃的下級K沉默內(nèi)向的下級發(fā)火的下級l鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿l 開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認(rèn)識不足l具體分析原因；不要認(rèn)準(zhǔn)是個人問題l尊重；肯定貢獻(xiàn)；耐心而關(guān)切；為其出主意l 耐心開導(dǎo)；用事實(shí)說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成l耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；征詢意見l耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析不同員工的面談策略非人力資源部門經(jīng)理的選人實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)證明：每三個員工中，有一個能做出真正的貢獻(xiàn)，另一個勉勉強(qiáng)強(qiáng)能勝任工作，而第三個從一開始就不該錄用。非人

17、力資源部門經(jīng)理的選人實(shí)務(wù) 今天，你部門有個職位空缺，身為經(jīng)理的你會怎么做？非人力資源部門經(jīng)理的選人實(shí)務(wù)HR部 部門經(jīng)理設(shè)計申請表格 確定所需的能力實(shí)施招聘過程 評估侯選人選擇并實(shí)施心理測驗(yàn) 做雇傭決定取證參與雇傭決定給經(jīng)理以適當(dāng)培訓(xùn)及咨詢招聘中部門經(jīng)理如何與人力資源部門配合企業(yè)所需的是什么樣的人才企業(yè)所需的是什么樣的人才 （幾種誤區(qū)）（幾種誤區(qū)） 誤區(qū)之一誤區(qū)之一： 重外在業(yè)績、經(jīng)驗(yàn)和大公司背景，不重內(nèi)重外在業(yè)績、經(jīng)驗(yàn)和大公司背景，不重內(nèi)在能力素質(zhì)在能力素質(zhì); ; 誤區(qū)之二：誤區(qū)之二： 重挑選，不重使用重挑選，不重使用 ; 誤區(qū)之三：誤區(qū)之三： 只評估候選人，不評估公司文化和領(lǐng)導(dǎo)只評估候選人，

18、不評估公司文化和領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格人的風(fēng)格 ;誤區(qū)誤區(qū)之之四四： 盲目追求文憑學(xué)歷或者堅持最優(yōu)秀的人才盲目追求文憑學(xué)歷或者堅持最優(yōu)秀的人才就是最好的。就是最好的。誤區(qū)誤區(qū)之之五：五： 企業(yè)選人眉毛胡子一把抓或唯親是舉。企業(yè)選人眉毛胡子一把抓或唯親是舉。 （一）招聘計劃內(nèi)容（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團(tuán)人選 （4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費(fèi)用預(yù)算（8）招聘工作時間（9）招聘廣告 （二）招聘策略 人員策略 地點(diǎn)策略 時間策略主管的積極參與。招聘人員的勝任特征。熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。在人才高峰時招聘計劃好招

19、聘時間選擇招聘范圍就近選擇以節(jié)省費(fèi)用選擇地點(diǎn)應(yīng)該有所固定招聘策略招聘策略面試：面試： 在特定的場景下，經(jīng)過精心設(shè)計，通過主考官與應(yīng)試者雙方面對面地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應(yīng)聘者素質(zhì)、特征、能力狀況及求職動機(jī)等的人員甄選方法。 面試問題的設(shè)計面試問題的設(shè)計要有利于緩和氣氛、調(diào)動情緒，使被面談?wù)弑M可能地充分表現(xiàn)自己；在提問時不要故意地進(jìn)行問題回答引導(dǎo)或解釋面談環(huán)境的設(shè)計面談環(huán)境的設(shè)計面試環(huán)境應(yīng)該有助于消除招聘者和應(yīng)聘者之間因地位不同而存在的隔閡。在安排座位時，應(yīng)該淡化雙方的地位差異。面試方案的設(shè)計面試方案的設(shè)計根據(jù)申請表上的內(nèi)在次序，設(shè)計面談的過程、提綱和問題考慮結(jié)構(gòu)化程度非人力資源部門經(jīng)理

20、的選人實(shí)務(wù)l面試提問原則（STAR）了解：SITUATION(背景背景)TASK(任務(wù)任務(wù))ACTION(行動行動)RESULT(結(jié)果結(jié)果)品德測評法（一）FRC品德測評法所謂FRC品德測評法是事實(shí)報告計算機(jī)輔助分析的考核性品德測試方法。這種品德測證方法的基本思路是借助計算機(jī)的分析技術(shù)，從個體品德結(jié)構(gòu)要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實(shí)，然后要求被測評者就自己是否具備這些表征行為與事實(shí)予以報告。品德測評法（二）投射技術(shù) 設(shè)射技術(shù)有廣義和狹義兩種定義。廣義的投射技術(shù)是指那些把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測證技術(shù)。狹義的投射技術(shù)是指把一些無意義的、模糊的、不確定的圖形、

21、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈現(xiàn)在被測評者面前，不給任何提示、說明或要求，然后問被測評者看到、聽到或想到什么。情景模擬l根據(jù)被測者可能擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實(shí)際情況相關(guān)的測試項(xiàng)目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，處理各種問題，測試其心理素質(zhì)、實(shí)際工作能力、潛在能力l適用范圍：服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員l測試的能力語言表達(dá)：演講、介紹能力、說服能力、溝通能力組織能力（協(xié)調(diào)能力）：會議主持、部門利益協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)組建事務(wù)處理：公文能力處理、沖突能力處理、行政工作能力處理a非人力資源經(jīng)理的育人技巧主管人才培育主管人才培育六個思想障礙六個思想障礙 1 1、真的沒有時間嗎

22、真的沒有時間嗎? ? 2 2、自己做比較快、自己做比較快? ? 3 3、教了徒弟餓師父、教了徒弟餓師父? ? 4 4、死活都教不會、死活都教不會? ? 5 5、與其流失，不如罷手、與其流失，不如罷手? ? 6 6、都是培訓(xùn)部的事嗎、都是培訓(xùn)部的事嗎? ? l員工培育怎么做？員工培育怎么做？u現(xiàn)代化的企業(yè)由過去腦力與體力截然分離，到逐漸需要手腦并用，因此組織要有競爭能力，部屬的思維必須經(jīng)過有效訓(xùn)練。 思維技能思維技能 u企業(yè)的資源如何做最有效的組合，必須依賴良好的管理，管理也是保證組織運(yùn)作順暢，任務(wù)有效執(zhí)行的基本要素，管理工作必須是人人都會的功夫 管理技能管理技能 u組織是人的組合體，沒有辦法與

23、其它人和好相處的人，不論能力多強(qiáng)，都會變成組織的麻煩與障礙，在以和為貴的中國社會更是如此。 人際技能人際技能 u演員必須演什么像什么，企業(yè)中的人，必須干什么職位，便要有象樣的表現(xiàn)，這樣的功力，基本體現(xiàn)在專業(yè)技能上。 專業(yè)技能專業(yè)技能 培育部屬四大技能培育部屬四大技能培養(yǎng)部屬的機(jī)會培養(yǎng)部屬的機(jī)會 u崗前培訓(xùn)，交辦新任務(wù)之前，接手新職位之前，授權(quán)前。 .事前培訓(xùn)事前培訓(xùn)u特別重要的，需要高正確度的，不容許有差錯的，以及情況比較復(fù)雜的事情。 重要任務(wù)重要任務(wù) u部屬錯誤，其它部門錯誤，或是同行的錯誤等。 重大重大錯誤錯誤u系統(tǒng)定期，不定期系統(tǒng)化的培養(yǎng)。 定期培訓(xùn)定期培訓(xùn)第三步：第三步：讓部屬暢所欲言

24、，多發(fā)表想法，這樣才有機(jī)會了解部屬的思維，進(jìn)一步針對不足的，偏差的加以調(diào)整 第二步：第二步：必須使用開放式問題，例如您的想法為何？您認(rèn)為何時處理最好？您覺得那件事最重要，為什么？ 第一步： 挑選啟發(fā)部屬的機(jī)會（事件、情況、環(huán)境），特別是與企業(yè)經(jīng)營理念有違背的時機(jī)。 培育部屬的技巧培育部屬的技巧 -啟發(fā)式啟發(fā)式u啟發(fā)式適用于觀念、態(tài)度、思維能力的開導(dǎo)與調(diào)整，可以協(xié)助部屬建立正確的價值體系，對于企業(yè)理念的維持，文化的延續(xù)，有較大的影響 尋找機(jī)會提出問題提出問題 聆聽和調(diào)整聆聽和調(diào)整 第三步第三步：讓學(xué)習(xí)者自己操作一次，并觀察其動作是否正確，是否依照規(guī)范操作，如果有誤，或是偏差，應(yīng)該立即糾正，避免養(yǎng)

25、成不良的習(xí)慣。 第二步第二步： 由指導(dǎo)者或示范人員親身操作， 第一步：說明說明 向?qū)W習(xí)者說明即將學(xué)習(xí)的事項(xiàng)、重要性、操作要點(diǎn)與步驟。培育部屬的技巧培育部屬的技巧 - OJT法uOJT法適用于技巧、技術(shù)與操作型任務(wù)。透過此方法可以協(xié)助部屬熟練技術(shù)，學(xué)習(xí)新技巧。OJT法的成功要訣在于事前的準(zhǔn)備，動作要加以分解標(biāo)準(zhǔn)化，如能編成口訣更佳，另外是一次一個動作，以便學(xué)習(xí)與觀察，善用此方法，可以讓部屬快速正確學(xué)會許多新的技能，對于快速變遷的環(huán)境，極具意義。 示范示范 操作操作，說明說明第四步第四步：，由學(xué)習(xí)者自己一邊操作一邊說明要點(diǎn)，此步驟的目的是確保學(xué)習(xí)者的想法與動作的一致性，并能掌握所有的要點(diǎn)。邊做邊說

26、，第五步： 定期檢查，正確者予以鼓勵，錯誤要加以糾正。 。定期檢查定期檢查在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭 毛澤東現(xiàn)現(xiàn) 場場互互 動動案案 例例即即 時時 工作現(xiàn)場變?yōu)榕嘤?xùn)現(xiàn)場將考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單將專業(yè)會變成培訓(xùn)會以工作中出現(xiàn)的案例到現(xiàn)場即時培訓(xùn)變老師/領(lǐng)導(dǎo)為教練將索賠單變?yōu)榕嘤?xùn)單利用各種培訓(xùn)形式（研討會/成果發(fā)布會/小組會）現(xiàn)場培訓(xùn)，培養(yǎng)員工務(wù)實(shí)精神案例培訓(xùn)，培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)型人才即時培訓(xùn)，培養(yǎng)員工解決問題的緊迫性和時效性互動培訓(xùn)，碰撞出閃光的火花練練訓(xùn)訓(xùn)培培工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化日常培育部下的技巧非人力資源經(jīng)理的用人技巧啟發(fā)部下良好的工作態(tài)度啟發(fā)部下良好的工作態(tài)度因?yàn)椋杭畈肯碌募记煞侨肆Y源部門經(jīng)理的留人實(shí)務(wù)唯一持久的競爭優(yōu)勢就是具備比你的競爭對手學(xué)習(xí)更快的能力