項目管理實務(wù)操作標準教材（DOC 58頁）[共54頁]

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1、項目管理實務(wù)操作標準教材(v2003.11) 目錄： 第1部分 項目管理導航 3 第一章 項目究竟是什么 3 Part 1 給項目下定義 3 給項目下定義： 4 Part 2 給項目管理下定義 5 給項目管理下定義 5 第二章 項目管理知識體系簡介 6 Part 1 項目管理九大方面 6 Part 2 項目干系人 6 第三章 項目管理環(huán)境 7 Part 1 組織的影響 7 主要的一般管理技能 11 第四章 項目生命期 13 Part 1 項目生命期五階段，費用流及控制力曲線 13 a) 項目階段和項目生命周期 13 b) 項目階段特征 13 c) 項

2、目生命周期的特點 14 第五章 項目經(jīng)理的作用 15 Part 1 看一看項目經(jīng)理的作用 15 Part 2 采取最重要的步驟 16 第2部分 規(guī)劃你的項目 16 第一章 項目計劃制訂 16 Part 1 項目計劃制訂的依據(jù) 16 Part 2 項目計劃制訂的和技術(shù) 17 Part 3 項目計劃制訂的結(jié)果 17 第二章 通盤計劃 18 Part 1 確定界限：必須做到的和堅決不做的 18 Part 2 確定限制 19 Part 3 分解項目工作（WBS）：怎么分和分到多細 19 a) 按照下列兩個準則正確地分解工作： 19 b) 考慮層次體系 19 c) 提三個關(guān)

3、鍵的問題 20 d) 大小項目都使用工作分解結(jié)構(gòu) 21 Part 4 規(guī)劃項目的進度 21 a) 活動定義 21 b) 活動定義的工具和技術(shù) 22 c) 活動排序 22 d) 活動歷時估算 24 e) 制定進度計劃 25 f) 制定進度計劃的工具和技術(shù) 25 Part 5 繪制網(wǎng)絡(luò)圖 28 網(wǎng)絡(luò)圖包括以下三個要素： · 29 Part 6 估計活動時間：你能保證客觀準確嗎？ 29 估計不是談判或討價還價。 ． 29 描述發(fā)生了什么 30 考慮資源特性 30 找出支持信息的資源 30 改進活動時間的估計 30 第三章 確?？蓪崿F(xiàn)性 31 Part

4、1 評估項目的資源：人－他的技能與水平，可用時間，提速期和動因 31 確定你所需要的人，數(shù)量和時間 31 第3部分 組建你的團隊 31 第一章 識別成員中的驅(qū)動者，支持者和觀察者 32 第二章 決定讓他們何時和如何參與 32 Part 1 驅(qū)動者 32 Part 2 支持者 33 Part 3 觀察者 33 第三章 定義項目中的重要概念 33 Part 1 從以下角度考慮職權(quán)和職責： 34 Part 2 從以下角度考職責和應負責任： 34 第四章 指定項目角色 34 Part 1 確定你能授權(quán)什么，不能授權(quán)什么 35 Part 2 滿懷信任地授權(quán) 35 Part 3

5、 分擔職責 36 Part 4 確定授權(quán)方式：你能做什么，承擔什么責任 36 Part 5 如果你沒有職權(quán)直接管理他們，可使用以下方法使人們負起責任： 36 第4部分 駕駛你的航船 37 第一章 確定最終參予者 37 Part 1 確定團隊成員的參與 38 Part 2 制定團隊及個人項目目標 38 Part 3 確定成員角色 38 第二章 確定團隊的運作流程 39 Part 1 支持團隊成員關(guān)系的建立 39 Part 2 幫助你的團隊成為運行順利的單位 39 Part 3 行為規(guī)范的例子包括以下內(nèi)容： 40 Part 4 在你指導團隊歷經(jīng)團隊建立階段時需要記住以下幾點

6、： 40 第三章 建立跟蹤系統(tǒng) 40 第四章 制定項目基線 41 Part 1 宣布你的項目 41 Part 2 為項目后評價奠定基礎(chǔ) 41 Part 3 選擇適合你需要的媒介 42 Part 4 以書面形式共享信息 42 Part 5 通過會議共享信息 43 Part 6 會前準備 43 Part 7 召開會議 44 Part 8 跟進 44 Part 9 準備書面項目進展報告 44 第5部分 駕馭風險和不確定性 44 第一章 定義風險與管理風險 45 Part 1 以下風險管理戰(zhàn)略是無用的： 45 Part 2 在以下時候應當考虐風險對項目成功機會的潛在影響：

7、 45 Part 3 如下做法可以管理風險并將風險對項目的消極影響控制在最低程度： 45 第二章 識別風險 46 Part 1 識別潛在風險時要進行以下工作： 46 Part 2 評估風險的可能后果 46 Part 3 評估風險出現(xiàn)的可能性 46 第三章 領(lǐng)導和管理你的團隊 47 Part 1 同時實施管理和領(lǐng)導 47 Part 2 發(fā)揮個人權(quán)力和影響 47 Part 3 找出人們服從命令的原因 47 Part 4 建立權(quán)力基礎(chǔ) 48 第6部分 到達成功彼岸 49 第一章 解決“項目停留在90%的位置不走了”的問題 49 第二章 管理收尾 49 第1部分 項目管

8、理導航 第一章 　項目究竟是什么 成功的組織方式所產(chǎn)生的項目，能以用所給予的資源在既定的時間框架內(nèi)產(chǎn)生期望的結(jié)果。因此，各企業(yè)逐漸被迫尋找能善于正確判斷項目環(huán)境的人。 想要在他們的職業(yè)中走在前面的人，都想懂得一些事情。組織中不斷增加的各級人員正在尋找各種途徑使他們能更好地掌管項目。<財富)雜志上的一篇文章最近把“項目經(jīng)理”確定為職業(yè)首選。這篇文章沒有說即將當項目經(jīng)理的大多數(shù)人并沒自己選擇這樣做，相反，項目管理人員在他們選擇的職業(yè)道路上，經(jīng)常有意想不到的，但又很有必要的提升。 Part 1 給項目下定義 不管你干什么工作，你每天都得處理無數(shù)的任務(wù)：準備一份備忘錄，開個會，

9、籌劃一場銷售運動，搬遷到新的辦公室。或者可能你的工作日聽起來更像這樣：使信息系統(tǒng)與用戶更友好，在實驗室開展一項復雜的研究，改善組織機構(gòu)的公眾形象。所有這些任務(wù)并不都是項目。你如何區(qū)分才能斷定哪些是項目呢? 給項目下定義： 一個項目無論大小，一般包括下列要素： ü 具體的結(jié)果 產(chǎn)品或結(jié)果 ü 明確的開始與結(jié)束日期 項目工作開始和它的結(jié)束日期 ü 既定的預算、人員、資金、設(shè)備、設(shè)施和資料總額 每個要素影響其他兩個要素。擴大所期望的結(jié)果可能需要更多的時間(更晚的結(jié)束日 期)或更多的資源。提前結(jié)束日期可能迫使標準達S到計劃要完成的結(jié)果，或由于支付項目全體工作人員加

10、班費而增加項目費用(超過既定的預算)。在這個三要素項目定義中，你進行工作以取得期望的結(jié)果。 項目出現(xiàn)于各種各樣廣泛的形態(tài)和規(guī)模中。 ü 項目可大可小 n 建立一個可能造價10億多美元并要花10到15年才能建成的新的地鐵系統(tǒng)是一個項目。 n 準備一份可能花你一天時間來完成的月銷售額的報告是一個項目。 ü 項目可能涉及許多人或只有你一個人 n 按照一個新的積極行動政策，培訓你們組織機構(gòu)的全部10000名工作人員是一個項目。 n 在你的辦公室重新布置家具和設(shè)備是一個項目。 ü 項目可以正式或非正式地計劃 n 某些項目包括在你的組織機構(gòu)的年度計劃中，并需要正式批準要做的所

11、有的工作、所有的人員分配及所有的資源費用。 n 在沒有提及預算編制或增加編制的情況下，并在交往過程中把其他人分配給你；期望你無論如何要把項目完成。 ü 項目可正式或非正式地跟蹤 n 對某些項目來說，花費的全部時間被如實地記錄在時間表內(nèi)，并把所花的金錢在組織機構(gòu)的財政系統(tǒng)中被單獨確定。 n 對其他項目來說，花費的實際時間沒做任何記錄，而任何費用也只被認為是部分組織機構(gòu)的業(yè)務(wù)預算。項目可以委托外部或內(nèi)的人和客戶來做 n 修理你公司賣給客戶的一臺設(shè)備是一個項目。 n 給你的組織機構(gòu)的內(nèi)部業(yè)務(wù)通訊寫一篇文章是一個項目。 ü 項目可按法定合同和非正式協(xié)議來定 n 你和客戶之間簽訂了一份為

12、他蓋一所房子的合同就等于確定了一個項目。 n 你答應給你的同事的計算機安裝一個新的軟件包的諾言同樣也是確定了一個項目。 ü 項目可能是有關(guān)企業(yè)或個人的 帶領(lǐng)你的組織機構(gòu)進行一年一次的人員驅(qū)車旅行是一個項目。為15個人舉辦一個晚宴是一個項目。不論你的項目特點怎樣，你按上述三個要素給它下定義：輸出、開始和結(jié)束日期以及資源。為了計劃和管理你的項目，你需要的信息是一樣的，盡管容易并且為利用它所需的時間可能不同。你計劃和管理你的項目越完善，你就越有可能獲得成功。 Part 2 給項目管理下定義 給項目管理下定義 項目管理是指導你的項目從其開始、執(zhí)行，直至其終止的過程。項目管理包括三項基本業(yè)

13、務(wù)： q 計劃 u 指明要取得的各種結(jié)果 u 制定進度表 u 估計所需資源 q 組織 明確人員角色和職責 q 管理 u 重新確認人員期望的工作 u 所采取的監(jiān)督行動和所要取得的結(jié)果 u 應付所遇到的各種問題 u 與有利害關(guān)系的人共享信息 當項目信息完全準確地確定下來并有效分配時，明顯增加了你的項目成功的機會。當各部分信息含糊不清、錯誤或沒有有效地分配時，你的項目成功的機會就會減少。 項目是暫時的，它是為取得特定的結(jié)果而建立的。因此當取得結(jié)果時，項目應該結(jié)束。項目的這種暫時性可能造成一些困難，如下面那樣： q 不是惟一的任務(wù) 除了現(xiàn)有的任務(wù)外，可

14、能還要求你接一個新項目?？赡軟]人問你新工作怎樣影響你現(xiàn)有的工作。只是假定“你將處理它?！碑斆艿教幊霈F(xiàn)時，一個人需要把時間花在他或她的各種任務(wù)上，解決這些矛盾的準則和方法可能不存在或者不適當。 q 人員可能沒在一起工作過 甚至在一些小項目上，你也經(jīng)常尋求他人的幫助。通過更多的努力，一個或更多的人可能被正式分配到一個項目工作組。然而，你可能發(fā)現(xiàn)所涉及的一些人以前沒在一起工作過。事實上，一些人甚至可能都相互不認識。這些不熟悉的關(guān)系可能使項目慢下來，因為工作組成員可能 ●有不同工作和交往的方式 ●為完成同樣類型的工作使用不同的方法 ●不曾有時間增進相互尊敬和信任感 q 無直接

15、上級 對于大多數(shù)項目來說，·項目經(jīng)理和工作組成員沒有直接上級。因此，你不能用加薪、優(yōu)異工作表現(xiàn)評估和職務(wù)提拔等普遍的獎勵措施來激勵上佳的工作表現(xiàn)。而且你不能與個人單方面地解決加班費許諾或技術(shù)方面的矛盾。 第二章 　項目管理知識體系簡介 Part 1 項目管理九大方面 q 項目整體管理 q 項目范圍管理 q 項目時間管理 q 項目質(zhì)量管理 q 項目成本管理 q 項目風險管理 q 項目人力資源管理 q 項目溝通管理 q 項目采購管理 Part 2 項目干系人 項目干系人包括這樣的個人和組織，他們或者積極參與項目，或者其利益在項目執(zhí)行中或者成功后受到積極或消極影響

16、。項目管理班子必須識別項目干系人，確定他們的需求和期望，然后對這些期望進行管理并施加影響，以確保項目的成功。識別出項目干系人通常是十分困難的，例如，對一個裝配線上的工人來說，他未來的就業(yè)將依賴于設(shè)計新產(chǎn)品項目所產(chǎn)生的結(jié)果，那么他是否算得上一個項目干系人呢？ 主要的項目干系人有： l 項目經(jīng)理 — 負責管理項目的個人 l 顧客 — 使用項目產(chǎn)品的個人或組織。顧客可能是多層次的。例如，對一種新藥來說，顧客可能是開此處方的醫(yī)生、服用藥品的病人，以及為病人支付治療費用的保險公司。 l 執(zhí)行組織 — 是一個企業(yè)，其大多數(shù)雇員直接實施項目的各項工作 l 項目發(fā)起者（Sponsor）— 執(zhí)

17、行組織內(nèi)部的個人或團體，他們以現(xiàn)金和實物的形式為項目提供資金資源 除了以上這些之外，還有許多不同種類和不同名稱的項目干系人 － 內(nèi)部的和外部的、業(yè)主和資金提供者、供應商和承包商、項目班子成員及其家庭成員、政府代理和媒體、市民個人、臨時性的或永久性的游說組織、以及整個社會。對項目干系人的命名并進行分類的主要目的，就是識別出哪些個人或組織把自己視為項目干系人。項目干系人的角色和職責可能會有交叉，例如一個工程公司為自己設(shè)計的工廠提供資金。 管理項目干系人的各種期望有時比較困難。這是因為各個項目干系人常有不同的目標，這些目標可能會發(fā)生沖突。例如： l 對于一個需求新管理信息系統(tǒng)的部門，部門領(lǐng)

18、導可能要求低成本，而系統(tǒng)設(shè)計者則可能強調(diào)技術(shù)最好，而編制程序的承包商最感興趣的是獲得最大利潤。 l 在一家電子公司，不同的人員從不同的角度定義新產(chǎn)品成功的標志，負責研究的副總裁注重產(chǎn)品是否具有領(lǐng)先水平的技術(shù)，負責生產(chǎn)的副總裁注重產(chǎn)品具有世界水平的實踐，負責市場的副總裁則主要關(guān)注產(chǎn)品具有的新特征。 l 房地產(chǎn)開發(fā)項目的業(yè)主注重項目是否按時履行，當?shù)卣P(guān)注獲取最大的稅收收入，而環(huán)保組織關(guān)注如何最大限度地降低項目對環(huán)境的影響，而附近的居民則希望項目能夠在其他地區(qū)進行開發(fā)。 一般來說，解決項目干系人之間期望的不同應以如何對顧客有利為原則，但這并不意味著不考慮其他項目干系人的需求和期望

19、。對項目管理而言，找到合理的解決方案來滿足不同方面的需求是一種最大的挑戰(zhàn)。 第三章 項目管理環(huán)境 Part 1 組織的影響 組織大于項目，組織包括公司、政府代理人、保健學會、國際團體和專業(yè)協(xié)會等。項目一般是組織的一部分。即使組織是專為項目設(shè)置的(例如聯(lián)營體、合伙企業(yè))，項目也會受到該組織或者設(shè)立它的組織的影響。以下各節(jié)介紹可能會對項目造成影響的組織結(jié)構(gòu)的主要方面。 組織體系 基于項目的組織是指它們的業(yè)務(wù)主要是項目，這些組織可分成兩類： l 靠為他人執(zhí)行項目而獲得收入的組織 － 如建筑設(shè)計公司、工程設(shè)計公司、咨詢公司、建設(shè)承包商、政府承包商等。 l 按照項目

20、模式進行管理的組織。 l 這些組織傾向于擁有管理系統(tǒng)來為項目管理提供便利。例如，組織的財務(wù)系統(tǒng)通常是專門設(shè)計的，可用于對多個同時進行的項目進行記帳、跟蹤和報告。 非基于項目的組織 － 制造公司，金融服務(wù)機構(gòu)等，很少擁有能夠為有效地、高效率地支持項目需要而設(shè)計的管理系統(tǒng)。由于缺少面向項目的體系，使項目管理十分困難。在某些情況中，非基于項目的組織將設(shè)立與基于項目的組織具有相似的系統(tǒng)功能的部門或分單位。 項目管理班子應當敏感地意識到組織系統(tǒng)是如何影響項目的。例如，如果組織是按照職能部門分派給項目的員工工作時間支付報酬，那么項目管理班子可能需要采取控制措施，以確保員工被有效率地用在項目上。

21、 組織結(jié)構(gòu) 實施組織的結(jié)構(gòu)經(jīng)常制約著獲得項目所需要資源的可能性。組織結(jié)構(gòu)可以表示為從職能型組織到項目型組織的組織譜，介于兩者之間的是各種各樣的矩陣型組織。圖2－6描述了主要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型中與項目相關(guān)的特征。項目組織在9.1節(jié) — 項目計劃編制中討論。 組織結(jié)構(gòu)對項目的影響 組織類型 項目特點 職能型組織 矩陣型組織 項目型組織 弱矩陣型組織 平衡矩陣型組織 強矩陣型組織 項目經(jīng)理的權(quán)威 很少或沒有 有限 小到中等 中等到大 大到全權(quán) 執(zhí)行組織中，全時為項目工作人員的百分比 幾乎沒有 0-25% 15-60% 50-95

22、% 85-100% 項目經(jīng)理的角色 部分時間 部分時間 全時 全時 全時 項目經(jīng)理角色的常用頭銜 項目協(xié)調(diào)員/項目主管 項目協(xié)調(diào)員/ 項目主管 項目經(jīng)理/ 項目主任 項目經(jīng)理/ 計劃經(jīng)理 項目經(jīng)理/ 計劃經(jīng)理 項目管理行政人員 部分時間 部分時間 部分時間 全時 全時 典型的職能型組織結(jié)構(gòu)如下圖所示，它的特點是每個職員有一個明確的上級。職員按專業(yè)劃分所屬部門，例如在頂層可分為生產(chǎn)部門、市場部門、工程部門和會計部門，工程部門又可細分為機械部門和電氣部門。職能型組織也仍可有項目，但項目的開展范圍被限制在職能部門內(nèi)部：工程部門的工作與制造部門或市場

23、部門的工作相互獨立。例如，當一個新產(chǎn)品的開發(fā)在一個純職能型組織內(nèi)部進行時，設(shè)計階段常稱為“設(shè)計項目”并僅包括工程部門人員。如果出現(xiàn)有關(guān)制造的問題，問題會被逐層上報到本部門經(jīng)理，由他向制造部門經(jīng)理通報，制造部門經(jīng)理再將答案回饋給工程部門經(jīng)理，由他將答案逐層下發(fā)。 職能型組織 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 總 裁 項目協(xié)調(diào)  項目協(xié)調(diào) 總 裁 項目型組織 員工 項目經(jīng)理 員工 員工 員工 項目經(jīng)理 員工 員工 員

24、工 項目經(jīng)理 員工 員工 在組織譜的另一端是項目型組織，如圖2－8所示。在項目型組織中，班子成員通常是并列的（在87年的版本中描述為“人員按照項目分組，且各組通常是平行的”—譯者注）。組織的大部分資源都參與到項目工作中，項目經(jīng)理有很大的獨立性和權(quán)限。項目型組織通常設(shè)有被稱為部門的組織單元，但這些單元的作用在于或者直接向項目經(jīng)理報告工作，或者對各個項目提供服務(wù)保障。 矩陣型組織如下圖所示，兼有職能型組織與項目型組織的特征。弱矩陣型組織保留了職能型組織的許多特點，項目經(jīng)理的角色更象協(xié)調(diào)人員或者督辦人員而非一個管理者。同樣在強矩陣型組織中，具有項目型

25、組織的許多特點 — 擁有專職的、具有較大權(quán)限的項目經(jīng)理以及專職的項目管理人員。 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 總 裁 弱矩陣型組織 平衡矩陣型組織 員工 員工 項目經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 總 裁 項目協(xié)調(diào) 多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上包含這些結(jié)構(gòu)的各個層次，如圖2－12所示。例如，即使一個完全

26、的職能型組織也可能組建一個專門的項目隊伍以應對重要的項目，這樣的項目管理班子可能具有項目型組織中項目的許多特征：擁有來自不同職能部門的專職人員，可以制定自己的運作過程，可不按標準形成報告結(jié)構(gòu)。 強矩陣型組織 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 總 裁 項目協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理的上級  復合型組織 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 員工 員工 員工 職能部門經(jīng)理 總

27、 裁 項目A協(xié)調(diào) 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理的上級 項目B協(xié)調(diào) 主要的一般管理技能 一般管理是一個范圍很廣的主題，涉及管理一個持續(xù)運作的企業(yè)的各個方面，一般管理包括以下內(nèi)容： l 金融和會計、銷售和市場、研究和開發(fā)、制造和發(fā)售 l 戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和實施規(guī)劃 l 組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補償、福利和職業(yè)培養(yǎng) l 通過激勵、授權(quán)、監(jiān)督、團隊建設(shè)、沖突管理和其它技術(shù)來處理各種工作關(guān)系 l 通過個人時間管理、壓力管理和其它技術(shù)來進行自我管理 一般管理的技能為建立項目管理技能提供了許多基礎(chǔ)知識，這些技

28、能對項目經(jīng)理來說是基本的。在任何給定的項目中，在一般管理領(lǐng)域中使用的技能可能都是需要的。本節(jié)主要敘述那些最可能影響大部分項目并且在本指南的其它部分沒有涉及的一般管理技能。這些技能在一般管理著作中得到全面的論述，并且在項目中的應用也基本相同。 有許多一般管理技能僅與某些特定的項目有關(guān)或僅應用在某些應用的領(lǐng)域。例如，人員安全對建筑項目來說可能是非常重要的，但對軟件開發(fā)項目并非如此。 領(lǐng)導 考特論述了領(lǐng)導和管理之間的區(qū)別，同時強調(diào)兩者不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果?？继卣J為管理主要關(guān)心持續(xù)不斷地為項目干系人創(chuàng)造他們所期望的主要成果，而領(lǐng)導涉及： l 確定方向 — 預測未來

29、并提出為迎接未來所做變革的策略 l 協(xié)調(diào)思想 — 以言語和行為通知那些在合作中需要獲得這種觀點的人們。 l 激勵和鼓舞 — 幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進行變革。 對一個項目，特別是一個大型項目，一般希望項目經(jīng)理同時是項目的領(lǐng)導。但領(lǐng)導人員并不僅限于項目經(jīng)理：它可能在項目的不同階段由不同人擔任。領(lǐng)導藝術(shù)必須展現(xiàn)在項目的各個層次上（項目領(lǐng)導藝術(shù)，技術(shù)領(lǐng)導藝術(shù)及項目團隊領(lǐng)導藝術(shù)）。 溝通 溝通是信息的交流。發(fā)送者應當確保發(fā)送的信息清晰、不模糊和完整，以確保接收者能正確地接收。接收者負責確保信息被完整地接收并正確地理解。溝通有許多表現(xiàn)形式： l 書面和口頭的，聽

30、的和講的 l 內(nèi)部的(在項目內(nèi))和外部的(對顧客，媒體和公眾等). l 正式的(如報告，簡報等)和非正式的(如備忘錄，專門會談等). l 縱向的(組織的上下級之間)和橫向的(并列的各部門之間). 一般的溝通管理中的技術(shù)與項目溝通管理(在第十章中描述)有關(guān)系但并不相同。溝通是個廣泛的主題，包括一個很廣的知識體，并非只限于項目背景，例如： l 發(fā)送者－接收者模型 — 反饋回路、溝通障礙等 l 傳媒的選擇 — 何時用書面溝通，何時用口頭溝通，何時寫一個非正式的備忘錄，何時寫正式的報告等。 l 寫作風格 — 積極或被動的口吻，語句結(jié)構(gòu)，詞匯選擇等 l 表達技巧 — 體態(tài)語言、直觀手

31、段的設(shè)計等 l 會議管理技術(shù) — 準備議程、處理時間沖突等 項目溝通管理將這些廣泛的概念應用到項目的具體需求中去。例如，決定何時、以什么形式、向誰報告項目進度。 談判 談判是與他人商談以達成某種協(xié)議。協(xié)議可通過直接談判或通過輔助形式談判。調(diào)停和仲裁就是兩種輔助的談判形式。 談判發(fā)生在項目的多個方面、各個層面，并可多次進行。在一個典型的項目過程中，項目成員可能會就下面所列舉的任何或所有問題進行談判： l 范圍、費用、進度目標 l 范圍、費用或進度的變更 l 合同條款和條件 l 職責 l 資源 問題解決 問題解決是問題定義和決策制定的結(jié)合。問題解決所關(guān)心的是已發(fā)

32、生的問題(而不是風險管理中討論的潛在的問題)。 問題定義需要區(qū)分原因和征兆。問題可能是內(nèi)部的(項目中的某一主要人員被重新安排到其他項目了)，也可能是外部的(開始工作所需要的許可被推遲了)。問題可能是技術(shù)性的(對產(chǎn)品最好設(shè)計方法有不同意見)，也可能是管理性的(某職能組未能按照計劃生產(chǎn))，或人際間的(性格或作風的摩擦)。 決策制定包括分析問題、識別可能的解決方案，然后從中作出選擇。決策制定可能從顧客、管理隊伍或部門經(jīng)理那兒作出或得到。決策一旦作出，就應當執(zhí)行。決策制定還需要考慮時間因素，如果決策制定得太早或太遲，那么“正確”的決策可能并不是“最好”的決策。 對組織施加影響 對組

33、織施加影響是“把事情辦妥”的能力。它要求對所有組織（執(zhí)行組織、顧客、承包商及其他）的正式或非正式結(jié)構(gòu)有明確理解。對組織施加影響同時也需要對權(quán)力和政治的機制有所理解。 這兒所用到的權(quán)力和政治是褒義的。泊符佛爾（Pfeffer）[5] 將權(quán)力定義成“影響行為、改變事情的過程和方向、克服阻力、使人們進行原本并不愿意進行的事情的潛在能力”。類似地， 艾克克勒斯（Eccles）[6] 認為“政治就是驅(qū)動一群有不同興趣、利益的人進行集體行動，需要創(chuàng)造性地運用沖突和無序”。造成人們對權(quán)力或政治持有貶義意義的原因在于，在權(quán)力爭斗和組織游戲中，原本想?yún)f(xié)調(diào)利益沖突的企圖造成權(quán)力爭斗和組織手腕的耍弄，而這些不良行

34、為有時會使他們的一生虛度而無任何成就。 第四章 項目生命期 Part 1 項目生命期五階段，費用流及控制力曲線 a) 項目階段和項目生命周期 由于項目是一次性工作，它包含一定的不確定性。項目的執(zhí)行組織通常將項目分成若干個項目階段，以便提供更好的管理控制，并與項目執(zhí)行組織的持續(xù)運作之間建立恰當聯(lián)系。項目階段的全體也被稱為項目生命周期。 l 項目階段特征 每個項目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標志?？山桓冻晒且环N切實可驗證的工作結(jié)果，如可行性研究報告、詳細設(shè)計或一個工作原型。可交付成果和階段是保證項目產(chǎn)品正確定義的普遍有序邏輯的一部分。 項目各個階段的收尾主要由對可交

35、付成果和項目執(zhí)行情況的檢查來標識，這種檢查可以確定：(a) 項目是否應當進入下一階段 (b) 項目是否進行了有效的費用控制。這些項目階段末的檢查通常被稱為階段出口、階段門、中止點。 每個項目階段包括一系列為確立管理控制需要的層次而設(shè)計的工作產(chǎn)品。這些工作產(chǎn)品中的大部分與主要的階段可交付成果有關(guān)，對項目階段的命名通常根據(jù)其工作產(chǎn)品：如要求、設(shè)計、建設(shè)、啟動、運行及其他等。幾個典型的項目生命周期將在2.1.3節(jié)中描述。 l 項目生命周期的特點 項目生命周期用來定義一個項目的開始與結(jié)束。例如，當一個組織準備識別某一可能反應的項目機會時，它通常會批準進行項目的可行性研究以決定是否應當進行這個

36、項目。對項目生命周期的定義決定可行性研究是作為項目的第一個階段來看待，還是作為單獨的一個項目來看待。 項目生命周期的定義也將決定項目收尾階段中應包含和不應包含的過渡行為。通過這種方式，項目生命周期的定義被用來將項目與執(zhí)行組織進行的運作聯(lián)系起來。 多數(shù)項目生命周期所定義的階段順序通常涉及某種形式的技術(shù)傳遞和移交，如從要求到設(shè)計、從施工到運行或從設(shè)計到制造。在下一階段工作開始以前，前一階段的可交付成果一般需要得到認可。但在風險可接受時，下一階段可以在上一階段可交付成果被認可之前開始。這種搭接進行的慣例常被稱為快速跟進。 項目生命周期通常會定義如下內(nèi)容： l 在每個階段所需要進行的技術(shù)工作(

37、例如，建筑設(shè)計工作是屬于定義階段還是執(zhí)行階段?). l 在項目的各個階段所涉及的人員(例如，在協(xié)同設(shè)計方法中，要求實施者既參加要求分析階段的工作，又參加方案設(shè)計階段的工作)。 項目生命周期的描述可能十分簡單，也可能十分詳細。詳細的描述可能使用大量表格、圖形和檢查表提供結(jié)構(gòu)和銜接。這種詳細的方法通常稱為項目管理方法論。 大多數(shù)項目生命周期有共同的特征： l 在項目開始時費用和人員投入水平較低，隨著項目的進展逐漸增加，在項目收尾時又迅速降低。如圖所示： 中間階段

38、 （一個或多個） 費用和人力 投入水平 啟動階段 收尾階段 開始 結(jié)束 時間 項目控制力 l 在項目開始時，成功完成項目的概率是最低的，風險和不確定性也最高。隨著項目的進展，完成項目的概率通常會

39、逐步提高。 l 項目干系人影響項目費用和項目產(chǎn)品最終特性的能力在項目開始時最高，隨著項目進展通常會逐步降低。這一現(xiàn)象的主要屬性是隨著項目發(fā)展，變更和錯誤糾正的成本增加。 需要注意，項目生命周期和項目產(chǎn)品生命周期之間有顯著區(qū)別。例如，一個把新型臺式計算機推向市場的項目只是項目產(chǎn)品生命周期的一個階段或步驟。 雖然許多項目生命周期有相似的階段名稱和工作產(chǎn)品，但實際上它們很少是一樣的。大多數(shù)項目生命周期有四個或五個階段，也有九個甚至更多的。即使在同一個應用領(lǐng)域，不同項目之間的項目生命周期也可能有明顯的差別－例如，對于軟件開發(fā)來說，某個組織的軟件開發(fā)周期可能僅有一個設(shè)計階段，而另一個組織的軟件開發(fā)

40、周期則可能包括了功能設(shè)計和詳細設(shè)計兩個獨立的階段。 項目中的各個子項目也可能有明顯不同的項目生命周期。例如，被雇傭進行新辦公大樓設(shè)計的建筑事務(wù)所，首先在進行設(shè)計時參與業(yè)主的項目界定階段，隨后在協(xié)助實施時，參與業(yè)主的實現(xiàn)階段。但是建筑師在設(shè)計時，會有他自己的一系列階段，從構(gòu)思開始，經(jīng)過項目界定、實施直至項目收尾。建筑師甚至可以把辦公室的設(shè)計和協(xié)助施工看成兩個獨立的項目，并各有不同的階段。 第五章 　項目經(jīng)理的作用 項目經(jīng)理的職業(yè)是大有前途的。他或她必須配合技術(shù)專業(yè)人員(盡管他們以前很少在一起工作過)來幫助他們實現(xiàn)共同的目標。實質(zhì)上項目經(jīng)理自己的工作經(jīng)歷通常是技術(shù)上的，然而他或她的成功需

41、要一種敏銳的能發(fā)現(xiàn)和處理組織和人際關(guān)系問題的能力。把握對成功而言最重要的機會，態(tài)度和方法是至關(guān)重要的。 Part 1 看一看項目經(jīng)理的作用 在歷史上傳統(tǒng)組織中的工作規(guī)則很簡單。你的上司分配任務(wù)；你執(zhí)行這些任務(wù)。對你的任務(wù)表示疑問是不順從或不稱職的標志。組織規(guī)則已經(jīng)改變了。如今以下各項是更可能的： q 你的上司產(chǎn)生一些想法，你必須估計采用什么措施來貫徹這些想法。 q 你的上司告訴你他或她想要實現(xiàn)什么以及為實現(xiàn)它所受到的各種制約。你必須核查以確保項目滿足實際需要并接著把一般的期望轉(zhuǎn)變成具體的結(jié)果。 q 你必須確定要做的工作、能夠符合要求的方案以及所需的資源。 q 你繼續(xù)處于所做工作的上

42、面并發(fā)現(xiàn)所出現(xiàn)的問題和人們所關(guān)切的事情。 用其他任何方法做它都沒有道理。如果你的上司做了詳細的項目計劃，誰還會產(chǎn)生想象力和計策呢?你的上司對某事是可能辦得到的斷言不會自然而然地使你相信你可以做它。你必須專心地制定計劃一這是你了解各種可能性和提出各種方法并提出任何問題的良機。 這是十分現(xiàn)實的部分，然而，大多數(shù)上司在分配一個項目時并不提醒你你需要弄清這個項目和估計其可行性等，事實上，有時有人明確指示你不要再在作計劃和分析上花費時間，而是要立即開始工作以便有機會滿足安排有利的時間范圍。然而計劃和管理一個項目時，不管是否有人要求你這樣做，都有必要采取主動行動。你的上司希望你成功地完成所分配

43、的項目。以這種方式執(zhí)行這任務(wù)將會給你極大的機會來實現(xiàn)那個可能性。 Part 2 采取最重要的步驟 項目成功的關(guān)鍵是預先采取行動。你不要等待別人來告訴你做什么。你做它并不因為是過程需要它。你做它是因為你相信它有道理。 q 你尋找信息，因為你知道你需要它。 q 你按程序去做，因為你知道它是最好的方法。 q 你離不開對這個項目的重要人員。 q 你指出各種問題和風險，然后對它們進行分析并向他們建議，以求得支持。 q 你與你確信應該得到信息的人共享信息。 q 你把所有重要的信息記錄下來。 q 你委托一個項目，然后請求并希望別人來做這個項目。 第2部分 　規(guī)劃你的項目

44、 計劃從來都會做，所有的工具對于項目經(jīng)理似無新意，但鮮有能把計劃真正做到項目管理科學所要求的水平的，也極少有能真正把握計劃內(nèi)容合理性的關(guān)鍵點的，企業(yè)的計劃可操作可實現(xiàn)性極差已是我國企業(yè)的普遍問題。識別計劃得以實現(xiàn)的關(guān)鍵點，在關(guān)鍵點上堅決要求徹底到位是達到項目管理效果的唯一途徑。這一章專注于從“知”到“懂”和“會”的環(huán)節(jié)。無疑，目標三角形，CPM/PERT和計劃壓縮技術(shù)（快速跟進技術(shù)）是核心內(nèi)容，對資源的平衡和對資源沖突的計劃性避免是整合到計劃內(nèi)容中的。 第一章 項目計劃制訂 項目計劃制訂利用其他計劃編制過程的結(jié)果，建立一份連貫、一致的文檔，以指導項目實施和項目控制。這個過程總是需要重復

45、多次。例如，最初的計劃草稿可能包含一般的資源和未標日期的歷時，而最后的計劃反映了具體的資源和確定的日期。項目計劃用于： l 指導項目實施。 l 把項目計劃制訂假定編制成文檔。 l 將有關(guān)已選定方案的項目計劃編制決策編制成文檔。 l 促進項目干系人之間的溝通。 l 對有關(guān)內(nèi)容、范圍和時間安排的關(guān)鍵性管理審查作出定義。 l 為進度測量和項目控制提供基準計劃 Part 1 項目計劃制訂的依據(jù) .1 其他計劃編制的輸出。其他計劃編制過程的輸出包括基本的文檔，如工作分解結(jié)構(gòu)及其詳細依據(jù)等。許多項目還需要針對本應用領(lǐng)域具體的輸入，如大多數(shù)建筑項目將要求一個現(xiàn)金流的預測。 .2 歷史信

46、息?？色@得的歷史信息(如估算數(shù)據(jù)庫，過去項目執(zhí)行情況的記錄等)應當可以在其他項目計劃編制的過程中用作參考。并且在項目計劃編制階段，同樣應當可獲得這些信息，以用來證實計劃假定、評估本過程各種選擇方案。 .3 組織政策。任何與項目有關(guān)的組織都有正式或非正式的政策，這些政策的影響應予以考慮。一般必須予以考慮的組織政策包括， 但不限于： l 質(zhì)量管理 — 過程審計，不斷改進的目標。 l 人事管理 — 雇傭和解雇的指導方針、雇員表現(xiàn)評審。 l 財務(wù)控制 — 報告時間、規(guī)定的花費和支出審查、會計準則、標準合同條款。 .4 約束條件。它是指限制項目管理隊伍進行選擇的因素。例如，預先規(guī)定的項目預算很

47、可能限制項目隊伍對范圍、人員和進度方案的選擇。 當另一段項目以合同形式執(zhí)行時，合同條款便構(gòu)成約束條件。 .5 假定。就計劃編制的目的而言，假定被認為是真實、現(xiàn)實或確定的因素。例如，如果一個關(guān)鍵人物的獲得時間不確定，那么項目隊伍將假定一個具體的開始時間。假定通常包含一定的風險。 Part 2 項目計劃制訂的和技術(shù) .1 項目計劃編制的方法。項目計劃編制的方法是用來在項目計劃制訂過程中，指導項目隊伍工作的任何結(jié)構(gòu)化方法。它有可能如標準的表格或模板一樣簡單(不管它們是以紙的形式還是電子文檔形式，也不管它們是正式的還是非正式的)；也可能如一系列必要的模擬一樣復雜(如進度風險的蒙特卡羅模擬)。

48、大多數(shù)項目計劃編制方法采用“硬”工具(如項目管理軟件)和“軟”工具(如項目動員會議)相結(jié)合的辦法。 .2 項目干系人的技能和知識。每一個項目干系人都具有可能對項目計劃制訂有用的知識和技能。項目隊伍應當創(chuàng)造一個有利的環(huán)境，使得項目干系人能恰當?shù)刎暙I自己的力量。項目干系人中由誰貢獻、貢獻什么和何時貢獻依情形的變化而不同。例如： l 對一個固定總價合同的建設(shè)項目，在決定總價的投標建議書準備階段，專業(yè)的預算師會在項目的利益目標方面發(fā)揮主要作用。 l 但對人員事先已定的項目，通過審查歷時和工作估算的合理性，每個人都可能對費用和進度目標做出巨大貢獻。 .3 項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)。項目管理信

49、息系統(tǒng)包括用于收集、綜合和分并且發(fā)其他項目管理過程輸出的工具和技術(shù)。它常用來支持項目從啟動到收尾的各個方面，并且通常分為人工系統(tǒng)和自動系統(tǒng)。 Part 3 項目計劃制訂的結(jié)果 .1 項目計劃。項目計劃是一份經(jīng)過批準的正式文件，用來管理和控制項目執(zhí)行。它應當按溝通管理計劃中所定義的方式進行分發(fā) (例如：對執(zhí)行組織的管理而言，需要有較廣泛的面，但并不追求細節(jié)，然而對一個承包商來說，可能需要有關(guān)某個問題的完整細節(jié))。在一些應用領(lǐng)域，術(shù)語綜合項目計劃（integrated project plan）被用來代表此文件。 應該明確區(qū)分項目計劃和項目執(zhí)行情況測量基準計劃。項目計劃是一個文件或文件

50、集，隨著有關(guān)項目信息的獲得，而不斷變化。而項目執(zhí)行情況測量基準計劃表示一種管理控制（management control），它通常僅間歇地改變，并通常只是對已批準的范圍變作出響應時才改變。 盡管組織和表示項目計劃的方法可能各不相同，但項目計劃通常包括以下所有內(nèi)容： l 項目章程，它是高層管理下達的一份文檔，向項目經(jīng)理提供在項目活動中應用組織性資源的權(quán)力。 l 項目管理方法和策略的描述(來自其他知識體系的各個管理計劃的綜述)。 l 范圍說明，包括項目可交付成果和項目目標。 l 執(zhí)行控制工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的人。 l 分配到工作分解結(jié)構(gòu)執(zhí)行控制層的費用估算，計劃開始時間和職責。 l

51、 進度和成本的執(zhí)行情況測量基準計劃。 l 主要的里程碑和每個目標的實現(xiàn)日期。 l 關(guān)鍵的或所需的人員 l 主要風險，包括約束條件和假定，以及各自計劃的應對措施 l 輔助管理計劃，包括范圍管理計劃、進度管理計劃等 l 未解決事宜和未定的決策 基于各個項目的需求，在正式的項目計劃中還包括其他項目計劃編制的輸出。例如，一個大型項目的項目計劃中，通常包括項目的組織機構(gòu)圖。 .2 詳細依據(jù)。用于項目計劃的詳細依據(jù)包括： l 不包含在項目計劃中的來自其他計劃編制過程的輸出。 l 在項目計劃制訂過程產(chǎn)生的輔助信息和文檔(如先前不了解的約束條件和假定)。 l 技術(shù)文檔，如要求、規(guī)范和設(shè)計等

52、。 l 有關(guān)的標準。 這些材料應被恰當?shù)丶右越M織，以便于它們在項目執(zhí)行期間使用。 第二章 　通盤計劃 Part 1 確定界限：必須做到的和堅決不做的 你想在一切都是可能的領(lǐng)域工作一即為取得你所期望的結(jié)果，你可做任何想做的事情。另一方面，你的客戶和你的組織相信你能以最小的或根本不用代價做到他們要求的每件事情。當然，這兩種情況都是不切實際的。 就你如何處理你的項目以有助于在你的計劃中提出事實，和有助于闡明可能性而規(guī)定一些限制。根據(jù)下面兩條來考慮： q 限制 你必須取得的結(jié)果、你必須滿足的既定的時間次序、你可以使用的資源以及你執(zhí)行你的任務(wù)所采用的方法等及其他方面的限制。

53、 q 需要 為取得項目成功你確定必須滿足的條件要求。 Part 2 確定限制 確定限制時，你的職責是確定在其他人的心目中你會起什么作用和你的項目對他們有什么影響。在這個問題上，你牽涉不到是否你可以滿足他們的限制條件。 Part 3 分解項目工作（WBS）：怎么分和分到多細 在鑒定和描述項目工作的時候，記住最重要的指導方針就是仔細思考!我發(fā)現(xiàn)，僅僅因為人們沒完全想到要完成他們的任務(wù)所必須要做的每一件事情而導致了他們總是低估工作所需的時間與資源。 描述你的工作的關(guān)鍵是分解，將一項工作分解為一些子項。準備這個報告實際上需要三個獨立工作：寫草稿，修改草稿和準備最終報告。

54、接著，準備最終報告，將包括兩個獨立工作：寫最終報告和打印最終報告。 a) 按照下列兩個準則正確地分解工作： q 無遺漏 你規(guī)定的子工作應與整個工作保持一致。無遺漏意味著寫進報告的所有工作都包括三個子工作。如果你覺得還有更多要做的工作，那就規(guī)定另外一個子工作把它包括進去。 q 無重疊 同一項工作不能包含在你的幾個子工作中。例如，如果修改草稿過程中已經(jīng)包括所有的修改，那你就不能說寫草稿包括讓人修改草稿的初始陸本。 用這種方法詳述你的工作迫使你考慮為完成每一項工作所必須做的工作。這將增強你不會忽略任何重要事情的信心，同時這讓你對完成你的項目所需的時間和資源做出更加準確與現(xiàn)實的估計

55、。 l 考慮層次體系 仔細考慮是必不可少的；但是你也需要確定為完成你的項目需要做的所有工作。如果你不能確定你的項目工作的主要部分，那么你將失去詳細說明的機會!你的任務(wù)將是既廣泛又具體。 工作分解結(jié)構(gòu)是一種將你的項目中要做的工作有組織、有層次的表達出來的方法，工作分解結(jié)構(gòu)細致地可分為支持計劃，任務(wù)和責任的安排以及實時監(jiān)控。 各種詳細層次包括： q 層次1 工作分配 q 層次2任務(wù) q 層次3 子任務(wù) q 層次4子子任務(wù) 考慮到你正在計劃為你的組織冊冤開提出一個新的培訓方案。你的第一個問題是，“要完成這個項目需要完成工作的哪些主要部分?”你可以分為以下幾個部分：

56、 q 確定需求 q 擬定方案 q 加工材料 q 檢測方案 q 建立方案 接下來，你考慮“確定需求。”你問：“要完成項目的這部分需要完成工作的哪些主要部分?”你可能決定你必須 q 確定對這個方案有興趣的人員 q 會見這些人中的一部分人 q 回顧關(guān)于方案所需的討論的書面材料 q 準備一份關(guān)于項目需要的報告 l 提三個關(guān)鍵的問題 決定你需要的詳細程度不是一個無關(guān)緊要的任務(wù)。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理經(jīng)常難以決定什么時候說什么。一位客戶告訴我她最近經(jīng)歷過的情況，她的上司要求她把她提出的工作分解成一些20分鐘的間隔來制訂出她明年12個月的工作計劃。雖然她是一位項目管理的強有力支持者，

57、但是她有疑問， “這樣進行是不是有點太快?” 你想通過足夠細致地描述你的工作來維持精確的計劃，和有意義的探索，但是并不是所有在額外的時間里詳細制定和維持你的計劃以及報告你的進度都是正確的。提出下列三個問題是確定一種行動是否足夠詳細的方法。 q 你能準確地估計實施這個行動所需要的資源嗎?資源包括人力、設(shè)備、原材料、資金、設(shè)施和信息等等。 q 你能準確地估計實施行動所需的時間嗎? q 如果你必須將這個行動安排給別人，你有把握他或她會非常清楚要做什么嗎? 如果這三個問題中的任何一個問題你回答是 “不”，那么你應該把工作分得再詳細些。 你對這三個問題的回答取決于

58、你對要做工作的熟悉程度，為使你的項目能成功需采取什么樣的有決定性的行動，如果行動中出現(xiàn)了錯誤會導致什么發(fā)生，你可能將這個行動安排給誰以及你對一個人的熟悉程度等等。換句話說，它取決于你的判斷。 如果你對回答這三個問題有一點不確定，這有一個更簡單的測試：如果出現(xiàn)以下情況，可以將你的工作分得的更詳細： q 完成它將需要遠遠超過兩周工作日的時間。 q 完成它將需要遠遠超過80小時的全日工作時間。 記住，這些僅僅是指導原則。假設(shè)你估計準備一份報告需要你一周零三天的時間，這就是充分細致。那么兩周零兩天呢?這也是充分細致。但是如果你判斷完成你的新產(chǎn)品將花費大約兩到三個月的時間

59、文會怎么樣呢?因為在這兩到三個月的時間里，你在時間或資源的估計或者你把任務(wù)明確地分配給別人來做的能力方面，對有多大信心還存在許多不確定性，所以你需要將工作分得更細。 l 大小項目都使用工作分解結(jié)構(gòu) 你為一些很大的項目、很小的項目或是介于兩者之間的每個項目制定工作分解結(jié)構(gòu)。建造一座摩天大廈，設(shè)計一個新飛機場，研究開發(fā)一種新藥以及改進你的組織的信息系統(tǒng)都可以用工作分解結(jié)構(gòu)來描述。同樣，它也適用于寫一份報告，安排和主持一次會議，協(xié)調(diào)組織的年度人員驅(qū)車旅行以及喬遷到你的新辦公室。對于這些不同的項目，工作分解結(jié)構(gòu)的大小有很大的變化，但是為了制定它們所使用的層次計劃是一樣的。 偶爾，你可能看

60、到一個詳細的工作分解結(jié)構(gòu)并判斷這個結(jié)構(gòu)使你的項目變化的比實際的還要復雜。我們面對它的時候，看到所有寫在紙上的100項任務(wù)可能會有一點失去勇氣，更不要提10000項任務(wù)了!雖然事實是項目的復雜性指的是時間；工作分解結(jié)構(gòu)僅僅是具體表現(xiàn)它。實際上，清晰地描述所做工作的所有方面確實簡化了你的項目。 Part 4 規(guī)劃項目的進度 計劃任務(wù)總有截止日期。也許你并不確切知道你的計劃將要完成什么，但你一定要清楚什么時候你必須完成你的任務(wù)。遺憾的是，經(jīng)常在你弄清最后期限的時候，你最直接的反應是你已經(jīng)沒有足夠的時間了。 事實上，當你第一次接到項目任務(wù)時，你往往不知道你要用多長時間來完成它，你的第一反

61、應常常更多來自于焦慮與擔心。而不是實際工作，特別是你試圖迅速處理多項任務(wù)，而且這個項目又十分復雜。你需要一套系統(tǒng)的方法來幫助你如何進行你的項目工作，什么樣的計劃表一開始就是合理的，你可以考慮如何確保在截止日期之前完成任務(wù)，這個截止日期最初看起來是不現(xiàn)實的。本章將幫你準備切實可行的計劃，并適應在項目期限的整個過程中發(fā)生的變化。 a) 活動定義 活動定義就是確定為交付在工作分解結(jié)構(gòu)中規(guī)定的可交付成果或半成品而必須進行的具體活動，并將其形成文檔。為使項目目標得以實現(xiàn)，在這個過程中對活動作出定義無疑是必要的。 活動定義的依據(jù) .1工作分解結(jié)構(gòu)。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是活動定義的基本

62、依據(jù)（工作分解結(jié)構(gòu)的詳細討論見5.3.3.1）。 .2范圍說明。在活動定義期間必須明確考慮范圍說明中列入的項目合理性和項目目標說明（范圍說明的詳細討論見5.2.3.1）。 .3歷史信息。在定義項目活動時應當考慮歷史信息（在從前的、類似的項目中實際必需那些活動）。 .4約束條件。約束條件是限制項目管理班子進行選擇的因素。 .5假定。假定是為了編制計劃而被認為是事實、現(xiàn)實或確定性的因素。假定一般涉及風險程度，并且通常是風險識別的結(jié)果（見11.1節(jié)）。 l 活動定義的工具和技術(shù) .1分解。分解是指將項目組成部分細分為更小、更易于管理的單元以便更好地進行管理和控制。關(guān)于分解已在5.3

63、.2.2節(jié)詳細說明。與范圍定義部分分解的中最主要區(qū)別是這里分解的最后成果是指活動（行動步驟），而不是指可交付成果（有形產(chǎn)品）。在一些應用領(lǐng)域，工作分解結(jié)構(gòu)和活動清單同步開發(fā)。 .2模板。前一項目的活動清單（見6.1.3.1節(jié)）或部分清單經(jīng)常作為一個新項目的活動清單模板。而且，當前項目的工作分解結(jié)構(gòu)組成的活動清單又可以作為其他相似項目的工作分解結(jié)構(gòu)組成的活動清單的模板。 活動定義的結(jié)果 .1活動清單。活動清單必須包括本項目中將進行的所有活動?；顒忧鍐螒鰹楣ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)的擴充，以利于確?；顒忧鍐蔚耐暾瑫r又不包含任何本項目范圍中不必要求的活動。與工作分解結(jié)構(gòu)類似，活動清單應當包括對每

64、個活動的說明，以確保項目隊伍成員能夠理解該項工作應該如何去完成。 .2詳細依據(jù)?；顒忧鍐蔚脑敿氁罁?jù)應該根據(jù)需要歸檔或組織以有助于其他項目管理過程的使用。詳細依據(jù)應該包括所有確定的假定和約束條件的文檔。這些詳細依據(jù)的數(shù)量隨應用領(lǐng)域的不同而有所變化。 .3工作分解結(jié)構(gòu)更新。在利用工作分解結(jié)構(gòu)識別需要進行哪些活動時，項目隊伍可以發(fā)現(xiàn)漏掉的可交付成果或者可以確定哪些交付成果的說明需要澄清或更正。所有此類更新必須反映在工作分解結(jié)構(gòu)和有關(guān)文檔中，例如費用估算。這些更新通常叫做精煉，當項目包含新的或未經(jīng)證明的技術(shù)時，最有可能出現(xiàn)這種情況。 l 活動排序 活動排序是確定各活動之間的依賴關(guān)系，并形成

65、文檔。為了進一步編制切實可行的進度計劃，首先必須對活動進行準確的順序安排?；顒优判蚩梢岳糜嬎銠C進行（例如，使用項目管理軟件），也可以用手工來做。在較小的項目中，或在大型項目的早期階段（當具體細節(jié)不清晰時），手工技術(shù)更為有效。手工和自動技術(shù)也可以結(jié)合起來使用。 活動排序的工具和技術(shù) .1前導圖法（PDM）。這是一種利用節(jié)點代表活動，并利用表示依賴關(guān)系的箭線將節(jié)點聯(lián)系起來的編制項目網(wǎng)絡(luò)圖的方法（另見6.2.3.1節(jié)）。圖6—2表示用PDM編制的一個簡單的項目網(wǎng)絡(luò)圖。這種方法也稱為單代號網(wǎng)絡(luò)圖法（AON），是大多數(shù)項目管理軟件包所采用的方法。PDM可以手工或用計算機完成。 PDM

66、包括四種依賴關(guān)系或先后關(guān)系： · 完成-開始 – “到”活動開始前“從”活動必須完成。 · 完成-完成 – “到”活動完成前“從”活動必須完成。 · 開始-開始 – “到”活動開始前“從”活動必須開始。 · 開始-完成 – “到”活動完成前“從”活動必須開始。 開始 結(jié)束 用前導圖法表示的網(wǎng)絡(luò)邏輯圖 在PDM中，完成－開始是最常用的邏輯關(guān)系類型。開始－完成關(guān)系卻很少使用，僅被編制進度計劃的職業(yè)工程師象征性地采用。由于開始-開始、完成－完成、開始－完成關(guān)系還沒有一致采用和執(zhí)行，所以在項目管理軟件中使用他們可能會產(chǎn)生意想不到的結(jié)果。 .2箭線圖法（ADM）。這是一種利用箭線代表活動而在節(jié)點處將活動聯(lián)接起來表示依賴關(guān)系的編制項目網(wǎng)絡(luò)圖的方法（另見6.2.3.1節(jié)），圖6－3表示用ADM繪制的一個簡單項目網(wǎng)絡(luò)圖。這種方法也叫雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法（AOA），雖然不如單代號網(wǎng)絡(luò)圖法用得多，但在某些應用領(lǐng)域仍然是可供選擇的方法。因為箭線圖法只使用完成－開始依賴關(guān)系，所以為了正確地確定所有邏輯關(guān)系可能需要使用虛活動。箭線圖可以手工或用計算機編制。 開始 圖 6–3 用箭線圖法表