薪酬制度體系

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1、薪酬制度體系一、薪酬制度體系的含義二、各類薪酬制度體系 薪酬制度體系一、薪酬制度體系的含義二、薪酬制度體系的特征三、薪酬制度體系的意義 薪酬制度體系n薪酬制度是組織薪酬分配依據(jù)、分配形式、分配標準等要素形成的為組織、社會所接受的分配過程中分配原則、方式和過程的總和。n即分配中的四大命題：以什么標準分配，用什么來分配，分配的數(shù)量，分配的過程。 薪酬制度的特征n制度的多元性；n制度的動態(tài)性；n制度的標準性；n制度的可接受性；n制度的先進性 薪酬制度的意義n有利明確組織的分配理念，并與員工的文化狀態(tài)結(jié)合；n有利于組織科學的實施企業(yè)戰(zhàn)略目標；n有利于企業(yè)去把握分配薪酬分配的規(guī)律性；n有利于社會健康的發(fā)

2、展，即企業(yè)與員工的共同發(fā)展 薪酬制度體系的分類n以支付依據(jù)分：職位薪酬、技能薪酬、結(jié)構(gòu)制(混合制)；績效薪酬體系；市場薪酬體系n以支付時間分：年薪制、月薪制；周薪制；日工資；小時工資n以支付標準：計時制；計件制n以風險度分：風險薪酬和無風險薪酬n以薪酬構(gòu)成分：單一薪酬與復(fù)合薪酬 n以薪酬的性質(zhì)：基本薪酬；獎勵薪酬；福利 計時計件工資制度n計時工資根據(jù)規(guī)定的員工工資等級標準和工作時間計量支付員工工資的一種形式n計件工資是根據(jù)員工完成工作成果的數(shù)量，按規(guī)定的計件單價核算并支付薪酬的形式。適應(yīng)情況優(yōu)點缺點計時制工作質(zhì)量重于產(chǎn)品數(shù)量的工作；結(jié)果不便于計件；工作作業(yè)易受阻；工作規(guī)模小易監(jiān)督員工情報緒不緊

3、張；方便易估；員工專心質(zhì)量工作與報酬不一致；缺乏激勵；單位產(chǎn)品成本不了解；增加監(jiān)督劇本計件 制工作重復(fù)便于計件；分散工作不便監(jiān)督；需要工作速度與數(shù)量；資源分散于組織外者按工作績效成果計算方便；產(chǎn)量增加；減少監(jiān)督；員工知道做什么；標準客觀易接受；績效與報酬聯(lián)系質(zhì)量可能受影響；有壓力會影響生產(chǎn)力；績效與任務(wù)會產(chǎn)生沖突；因管理或技術(shù)改變時降價會產(chǎn)生員工心理反感 獎勵制度n獎勵制度是一種補充性薪酬，一般是對員工超勞動或高績效支付的貨幣性勞動報酬。n獎勵制度一般由獎勵種類、獎勵指標、獎勵條件、獎勵范圍、獎勵周期、獎勵提取與分配等內(nèi)容構(gòu)成。n獎勵種類：績效獎勵、建議獎、節(jié)約獎、特殊貢獻獎 n個人獎勵制度、

4、團隊獎勵制度、組織獎勵制度、管理人員獎勵制度 n工作薪酬：職務(wù)薪酬、崗位薪酬n能力薪酬：技術(shù)等級薪酬、能力資格薪酬、職務(wù)薪酬n結(jié)構(gòu)薪酬：基礎(chǔ)薪酬、崗位薪酬、獎勵薪酬、年功薪酬n崗位技能薪酬：崗位技能n特殊人員薪酬：管理人員薪酬、經(jīng)營薪酬年薪、團隊薪酬n這些都是基本薪酬制度，了解其含義、特點、適用對象 n如技術(shù)等級薪酬三要素：薪酬等級表、薪酬標準和技術(shù)等級標準。 薪酬等級制度n薪酬等級制度是薪酬制度的基礎(chǔ)與核心，它是根據(jù)員工任職資格、勞動條件、勞動復(fù)雜程度及工作責任等要素將勞動或崗位劃分為不同等級，按等級規(guī)定薪酬標準的制度。n其特點：反應(yīng)差異；相對穩(wěn)定；反應(yīng)有潛能n其構(gòu)成：薪酬等級表、薪酬標準、

5、技術(shù)等級標準 n薪酬等級表：薪酬等級、薪酬等級線、薪酬級差 職位或崗位薪酬n職位薪酬的含義n職位薪酬的特點及實施條件n職位薪酬的流程 職位薪酬的含義所謂職位薪酬體系，以對職位本身的價值客觀的評價為依據(jù)，并根據(jù)這種評價的結(jié)果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制度。其隱含假設(shè)：人與職位是匹配的 職位薪酬的優(yōu)點（1）實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。（2）有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低。（3）晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力 (4)適應(yīng)性廣，是其它薪酬體系的基礎(chǔ) 職位薪酬的缺

6、陷（1）由于薪酬與職位直接掛鉤，因此當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至會出現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。（2）由于職位相對穩(wěn)定，同時與職位聯(lián)系在一起的員工薪酬也就相對穩(wěn)定，這顯然不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境作出迅速的反應(yīng)，也不利于及時地激勵員工 (3)職位與人不匹配，或是人的努力不夠 職位薪酬的實施前提n職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標準化；n職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動 ；n是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制； n企業(yè)中是否存在相對較多的職級 ； n企業(yè)的薪酬水平是否足夠高 ； 職位薪酬的設(shè)計流程工作分析職位說明書職位

7、評價職位結(jié)構(gòu) 工作評價方法(略) 職位評價n對于以職位作為基本薪酬基準的薪酬體系來說，其核心工作是對職位本身的價值及對組織的貢獻度的大小來評價，然后再依據(jù)外部市場的情況來確定支付不同的薪酬水平。n職位評價的三個基本原則：依據(jù)職位對組織的貢獻大小來支付是合理的；在基于員工所承擔的工作責任及價值的大小來確定薪酬是公平的；組織可以通過維持一種基于職位價值的職位結(jié)構(gòu)有助于組織目標的實現(xiàn) 計點法計點通常有三大要素：報酬要素；報酬要素的相對價值的權(quán)重；量化的報酬要素的尺度。其步驟：1選擇報酬要素2對每一種報酬要素的程度與水平加以界定3確定不同報酬要素在評價體系中的權(quán)重4確定每種報酬要素的不同等級或水平點值

8、5運用報酬要素來分析和描述每個職位6將評價的職位依據(jù)點數(shù)高低排序，劃分點值范圍，建立職位等級結(jié)構(gòu)。 報酬要素n報酬要素：組織中不同職位共同存在有助于組織目標實現(xiàn) 并且可量化的特質(zhì)。n企業(yè)中最常用的四類報酬要素及相關(guān)子要素。n責任：是組織對員工按要求完成工作的依賴程度，強調(diào)職位上員工所承擔責任的重要性。主要責任子要素有決策權(quán)、控制組織的范圍、影響組織的范圍、與其它工作一體化的程度、失敗的影響或工作的風險性、在無監(jiān)督下完成工作的能力。n技能：是指完成工作需要具備的經(jīng)驗、培訓、能力及教育水平等。相關(guān)的技能子要素有技術(shù)能力、專業(yè)知識、組織知曉能力、教育水平、專門培訓、工作經(jīng)歷、人際關(guān)系技能及監(jiān)督技能。

9、 n努力：是對員工完成職位工作上所需要發(fā)揮的體力與腦力程度的衡量。主要努力程度子要素有任務(wù)的多樣性、任務(wù)的復(fù)雜性、思考的創(chuàng)造性、分析問題的要求等。n工作條件：職位上的所從事工作的傷害性以及工作的物理環(huán)境。其子要素有工作的潛在傷害性、受到別人傷害的威脅程度、特定的運動神經(jīng)或注意力集中性所發(fā)生的影響、工作中的不舒服感、暴露性或臟的程度 選擇報酬要素注意n報酬要素總體上要與職位的價值有一定邏輯聯(lián)系；n報酬要素要求能清晰界定和可度量；n報酬要素的在要評價的職位系列中有共性；n報酬要素與被評價的職位有強關(guān)聯(lián)性；n報酬要素間不要重復(fù)與交叉；n報酬要素數(shù)量要方便管理。n選擇報酬要素后要對每一個報酬要素進行界

10、定。每一種報酬要素水平或程度等級數(shù)量取決于組織內(nèi)被評職位在某報酬要素上的差異程度。差異性大，等級數(shù)量就要多一些；否則就相對要少一些。 崗位評價指標要素指標因素指標作用勞動技能文化技術(shù)理論知識操作技能作業(yè)復(fù)雜度處理預(yù)防事故的復(fù)雜程序勞動責任質(zhì)量；原材料消耗責任；經(jīng)濟效益責任；案安全責任勞動強度體力勞動強度；腦力消耗 程度；作業(yè)姿勢；工時利用及班制勞動環(huán)境作業(yè)條件危險性；有毒有害；噪聲 崗位指標權(quán)重標準及評分標準要素指標因素指標1 2 3 4評分因素指標(分)標準要素指標(分)權(quán)重(%)標準要素指標(%)勞動技能文化操作作業(yè)度處理事故度21231 41462 61693 818124 204030

11、10 100 20403010 50勞動責任質(zhì)量原材料經(jīng)濟安全3333 5555 7777 10101010 25252525 100 25252525 10 勞動強度體力腦力消耗作業(yè)姿勢班制及工時12321 14642 16963 181284 40302010 100 40302010 25勞動環(huán)境氣候條件作業(yè)危險性性有毒有害噪音12321 14642 16963 181284 40302010 100 40302010 15合計400 100 崗位勞動指標分級標準 因素指標級別分級標準文化技術(shù)理論1234了解本崗位 的專業(yè)知識，具有初中以上文化程度熟悉本崗位的專業(yè)理論知識，了解相關(guān)工種一

12、般技術(shù)理論，具有初中以上崗位專業(yè)技術(shù)理論要求較高，了解相關(guān)工種主要技術(shù)理論知識，高中或技式以上崗位專業(yè)知識要求高，較全面了解相關(guān)理論技術(shù)知識，高中或技工以上操作技能12 34技術(shù)復(fù)雜，要求高，需要2 年以上學徒期技術(shù)較復(fù)雜，要求較高，需要1年以上學徒期技術(shù)一般，要求一般，需要半年熟練期技術(shù)操作要求簡單。體力1234重體力較重體力一般體力輕體力 技能薪酬體系n技能薪酬體系的含義與特征n技能薪酬體系條件n技能薪酬體系的優(yōu)缺點n設(shè)計中幾個關(guān)鍵問題n一般過程 技能薪酬體系的含義 所謂技能薪酬體系或是技能薪酬計劃，是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬

13、制度。它通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪酬計劃可分為深度技能薪酬計劃和廣度技能薪酬計劃 技能體系的實施條件企業(yè)是否要實施技能薪酬，需要考慮兩方面的基本因素：即組織內(nèi)部員工所從事的工作的性質(zhì)以及企業(yè)管理層對企業(yè)與員工關(guān)系的看法。1從工作性質(zhì)看，技能薪酬適用于三種技能維度上得分比較高的職位類型。（1）深度技能：從事工作的員工，要達到期良好的工作績效，必須能勝任的活動，含簡單的、復(fù)雜的；體力的，智力的。（2）廣度技能：任職者在從事工作時需要運用其上游職位、下游職位和同級職位的多種一般性技能。 （3）垂直技能：要求員工可以進行自我管理。包括時間

14、規(guī)劃、領(lǐng)導、群體性問題的解決、培訓及與員工或其它群體的協(xié)調(diào)。 調(diào)查顯示，技能薪酬在以下幾類行業(yè)中有較高的使用率：一是運用連續(xù)流程的生產(chǎn)技術(shù)行業(yè)，如食品加工、林產(chǎn)品加工及冶金、化工行業(yè)；二是運用大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)的行業(yè)，如電子行業(yè)、汽車及其零部件制造業(yè)及計算機生產(chǎn)行業(yè)；三是服務(wù)行業(yè)；四是運用單位生產(chǎn)或小批量生產(chǎn)技術(shù)行業(yè)，如加工工業(yè)。 技能薪酬體系的能否運用取決于組織與員工的關(guān)系雇用關(guān)系敵對的合作組織形式有機的1 2官僚的3 4適用技能薪酬體系 技能薪酬的優(yōu)缺點(一)技能薪酬的優(yōu)點1技能薪酬體系向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和來不斷提高技能的信息，它激勵員工不斷追求新知識和新技能，提高員工在完成同一水平工

15、作層次及垂直層次的工作任務(wù)方面的靈活性和多功能性，從而有利于員和組織適應(yīng)市場上技術(shù)變革的需要。2技能薪酬體系有利于達到較高水平的員工對組織更加全面的理解。3技能薪酬體系在一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人員安心本職工作而不是去謀求報酬很高但并不擅長的管理職位。4技能薪酬體系在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性。5技能薪酬有利于高參與型管理風格的形成 (二)技能薪酬的缺點1由于企業(yè)往往需要在培訓和工作重組上投資，結(jié)果可能會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)的上漲。2技能薪酬要求企業(yè)在培訓方面支付更大的投資，如果企業(yè)不能將這種人力資本轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，則企業(yè)將無法獲得利潤。3技能薪酬體系的設(shè)計要比職位薪酬更為復(fù)雜，會

16、要求企業(yè)有一個更加復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，至少要對每位員工在技能的不同層次獲得進步加以記錄。4盡管技能薪酬可以有效的對今天這種角色的多元化和技能推動型工作進行排序和提供報酬，最終幫助組織來改善員工的行為和工作績效，但是它本身并不是現(xiàn)有薪酬戰(zhàn)略基礎(chǔ)上一種激進的飛躍。 技能薪酬體系幾個關(guān)鍵決策在技能薪酬設(shè)計時，組織要解決幾個問題：1技能范圍。組織準備采用技能薪酬的是哪些技能，并與員工有溝通。也要注意要支付技能薪酬的總價值與市場薪酬水平的關(guān)系。2技能的廣度與深度。組織還要明確支付技能薪酬的技能的開發(fā)范圍。是鼓勵員工向技能的多樣化發(fā)展還是專業(yè)技能的發(fā)展。一般有一個原則：員工向上級或同級技能的擴展要支付薪酬，但

17、如果是低一級技能的強化，則不應(yīng)支付薪酬。3單一職位族/跨職位族技能薪酬是在一個單一職位內(nèi)，還是設(shè)計成一個真正的跨職位的計劃。單一職位內(nèi)的設(shè)計適用于職能組織；而跨職位計劃適用于時間組織。 4培訓體系和資格認證問題。采用技能薪酬體系的組織一定要建立培訓體系來對員工進行培訓，幫助員工開發(fā)組織需要的技能。同時還要對員工是否已經(jīng)掌握技能進行認證。5學習的自主性6管理問題。重點不是安排工作，而是如何最好的利用員工的技能。當員工達到技能高點后可能無動力再進行技能擴展，此時如何激勵員工？ 技能薪酬體系的設(shè)計程序 從本質(zhì)是說，技能薪酬體系的設(shè)計就是將職位薪酬體系中的工作任務(wù)轉(zhuǎn)化為能被認證、培訓并對其支付薪酬的技

18、能，或是說技能薪酬設(shè)計重點在于開發(fā)出一種能使技能與基本薪酬聯(lián)系的計劃 具體步驟：1建立技能薪酬體系設(shè)計小組；2進行工作任務(wù)分析；3確定技能等級并為其定價；4技能的分析、培訓與認證 （一）成立計劃設(shè)計小組（二）進行工作任務(wù)分析（三）評價工作任務(wù)，并建立新的工作任務(wù)清單關(guān)鍵是要分析出為其支付薪酬的技能維度。 （四）技能等級的認定與定價1與工作任務(wù)有關(guān)的幾個概念：工作任務(wù)、知識、能力、技能及績效能力任務(wù)：一份用來說明員需要做什么、為什么做及如何做、在哪里做的書面任務(wù)說明。知識：是指員工抽象的知識、經(jīng)驗性知識與程序性知識。知識只有與腦力、體力、和能力結(jié)合才能生業(yè)績。能力：是指員工完成工作的實際能力。技

19、能：是能力的延升，含有績效標準在其中?？冃袨槟芰Γ菏羌寄艿难由c技能的主要差異在適用范圍不同。 2技能等級模塊的界定。是指員工為按已定的標準完成工作任務(wù)而必須能執(zhí)行的一個工作任務(wù)單位或一種工作職能。并根據(jù)技能模塊中所包含的工作任務(wù)對其進行技能模塊分級。分三級。(學徒、熟練工人、技術(shù)專家)3技能模塊的定價。如 (機械技能，合作技能，通用技能)對技能模塊的定價實際是確定每個技能單位的貨幣價值。事實是沒有有效的或是公認的方法。但有些要考慮的基本因素：失誤的后果；技能對級組織的貢獻度；基本的人力資源水平；學習一種技能所需要的知識水平。工作或操作的水平：工作中所包含的各種技能的深度和廣度。監(jiān)督責任

20、大小；技能等級上所要求的各種能力。 技能的分析、培訓與認證1員工技能水平分析。旨在確定當前員工處于何種技能水平。2培訓計劃；培訓需要與用什么方法培訓。(在職、公司內(nèi)培訓、師傅輔導計劃、工作輪換、供應(yīng)商培訓、大學或?qū)W院培訓)3技能等級與技能資格的認證與再認證。包含認證者、認證所包含的技能水平以及員工通過什么方式表現(xiàn)自己有某種程度的技能水平 ，認證方式可以是內(nèi)部，也可以是外部。認證的具體形式可以是在職工作績效，可以是工作樣本測試、紙筆測試、學院認證、商業(yè)認證。 能力薪酬知識自我意識 性 格動力 驅(qū)使行動的反應(yīng)特定條件下的通常反應(yīng)態(tài)度、價值觀、自我形象 運用知識表現(xiàn)出的行為特定領(lǐng)域所獲得的信息冰山模

21、形 能力薪酬的含義 興起于20世紀70年代，由哈佛大學心理學家大衛(wèi)。麥可里蘭首先引入。在經(jīng)營環(huán)境變化下，能力對企業(yè)的成功重要。目前研究還設(shè)定論 能力實際指的是一種績效行為能力即達成某種特定或表現(xiàn)出的有利于達成績效的某種行為能力。而非一般意義上的能力 。是指一系列知識、技能、能力、行為特征的總和。 能力層次核心能力：確保組織成功，是員工具有的核心素質(zhì)與技能，一般在戰(zhàn)略與使命中抽象。能力模塊：將核心能力轉(zhuǎn)化為可觀察的能力。能力指標：可表示能力群中可觀察的行為，反應(yīng)與工作復(fù)雜程度相應(yīng)的不同密度、強度、復(fù)雜度、努力度。 公司的核心能力，是公司的總戰(zhàn)略來決定的。通用公司強調(diào)公司增長的三個戰(zhàn)略目標：全球化

22、、產(chǎn)品服務(wù)和提高質(zhì)量。通用公司的核心層通過4個核心能力來取得商業(yè)成功。稱為四E：精力旺盛（ENERGY）；能鼓舞士氣（ENERGIZE）；有銳氣（EDGE，制定強硬決策的能力）；實踐能力（EXECUTE，把洞察力變?yōu)榻Y(jié)果） 其實與技能薪酬計劃本質(zhì)上相同，廣義的技能薪酬可以包含能力薪酬。實踐中能力薪酬更多的適用于白領(lǐng)薪酬計劃，而技能薪酬更多的適用生產(chǎn)類和事務(wù)類職位的薪酬計劃。只不過技能薪酬要評價的是技能而能力薪酬要評價的是能力 能力薪酬的步驟1確定哪些能力是支持公司戰(zhàn)略，為公司創(chuàng)造價值，從而應(yīng)當獲得報酬的。(可以用能力清單選擇所要能力)研究表明最為常用的20種核心能力：成就導向；質(zhì)量意識；主動性

23、；人際理解力；客戶服務(wù)導向；影響力；組織知覺力；網(wǎng)絡(luò)建立能力；指導性；團隊與合作；開發(fā)他人；技術(shù)專家；信息收集；分析性思考；觀念性思考；自我控制；自信；經(jīng)營導向；靈活性等。2確定這些能力可以由哪些品質(zhì)、行為和特征組成，即具有何種品質(zhì)、特性和行為組合的人最有可能獲得高績效。3檢查這些能力是否真的使員工績效與一般員工不同4評價員工能力并將能力與薪酬結(jié)合 幾種薪酬體系的比較：價值評價的對象薪酬晉升管理的重點員工關(guān)注程序優(yōu)點缺點 以人為本的薪酬體系n以人為本的工資計劃是獎勵員工獲工作相關(guān)的知識、能力或技術(shù)，而不是獎勵他們成功的工作績效 ，是與績效工資對應(yīng)的。n以能力為基礎(chǔ)的工資通常指兩種最基本的以人為

24、本的工資方案：知識工資和技術(shù)工資。有時以能力為基礎(chǔ)的工資方案同時包括這兩種分別獎勵員工獲得的知識和技術(shù)的工資方案。有時公司根據(jù)員工展示其能工作表現(xiàn)增加他們的工資。n知識工資計劃，用于獎勵成功學習了某些課程的管理、服務(wù)或?qū)I(yè)人員。 n技術(shù)工資計劃大多用于從事體力勞動的員工，在他們掌握了新的技術(shù)后，增加他們工資。如木工。n知識和技術(shù)工資方案都是用來獎勵員工可以應(yīng)用到工作中提高生產(chǎn)力的技術(shù)或知識的范圍、深度和種類。這一特征體現(xiàn)了知識工資與業(yè)績工資的區(qū)別，業(yè)績工資獎勵的是員工的工作績效，而知識工資獎勵的是員工的潛能 知識薪酬計劃原因n通常在有連續(xù)工序的環(huán)境中使用；n知識工資方案強調(diào)垂直技術(shù)，適用制造業(yè)

25、公司。這些公司圍繞優(yōu)秀的工作班組展開工作，員工要同時學習功能性和管理性工作n知識工資是薪酬領(lǐng)域的重要創(chuàng)新，員工不在把薪酬看成是一種權(quán)力，而是對其成功獲得或運用與工作相關(guān)知識或能力 的獎勵。如后勤員工可能因為學會Windows2000而增加工資。n使用知識薪酬方案最主要的動因是：技術(shù)創(chuàng)新和增強全球競爭力 n使用知識薪酬方案最主要的動因是：技術(shù)創(chuàng)新和增強全球競爭力n技術(shù)創(chuàng)新n當今是技術(shù)創(chuàng)新的時代，日常工作正在被機器人、電訊、人工智能、軟件和激光來完成，一些技術(shù)很快過時?，F(xiàn)在的工作要求員工掌握不同的變化的新技術(shù)；n越來越多的工作自動化，工作合并，員工要求承擔的工作范圍和責任更加廣。n現(xiàn)在的公司越來越

26、強調(diào)依靠班組的技術(shù)和人際關(guān)系交往能力來提高效率和質(zhì)量，現(xiàn)在顧客更喜歡定做和是按預(yù)定要求做產(chǎn)品，這就要求員工有足夠的技術(shù)能力來滿足顧客的要求。 n全球競爭加劇n隨著全球化加劇，公司要保持競爭的優(yōu)勢，公司就必須給員工提供領(lǐng)先的技術(shù)，并鼓勵員工熟練的運用新技術(shù)，才可能保持優(yōu)勢 幾種知識工資計劃n樓梯-臺階模型，臺階越高，要求的技術(shù)越多。n技術(shù)單元模型，適用于相同工作族內(nèi)的工作。員從簡單的工作升入復(fù)雜的工作，員工可以越級。臺階強調(diào)的是知識或技術(shù)的深度，而技術(shù)單元強調(diào)的是水平或垂直技術(shù)。n工作積分累積模型，鼓勵員工提高或?qū)W習如何完成不同工作族的工作。員工不是隨心所欲，而公司也會根據(jù)需要而制定一些最需要的

27、技術(shù)。n跨部門模型，與工作積分模型類似但目的不同，工作積分鼓勵員工學習直接增強公司競爭優(yōu)勢的知識和技術(shù)。，而跨部門模型是鼓勵員具有完成其它部門工作所需要的重要技術(shù)，目的是增加工作人員的靈活性，幫助處理人員的短期短缺，還可以幫助公司應(yīng)對產(chǎn)品或服務(wù)的需求的季節(jié)性波動。 知識薪酬計劃的優(yōu)缺點n知識工資可以豐富員工的工作，并提供工作保障。根據(jù)工作特征原理，核心特征程度越高的工作越能激勵員工完成工作。核心特征包括：n技術(shù)多樣性，完成不同的工作或是完成工作要求具有不同的技術(shù)。n工作特性，工作對其他人的重要性 n自主性，員工在決定如何完成工作擁有的自由、獨立的處置權(quán)。n反饋，指工作或業(yè)主對員工提供的有關(guān)工作

28、結(jié)果和業(yè)績的直接清楚的信息。n知識工資方案使員工的靈活性增加了，增加了職業(yè)的保障 對員工的好處: 對公司的好處：n提高工作績效，減少用員并增加靈活性。n對員工的工作數(shù)量和工作質(zhì)量都有很多的潛在影響n提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量n公司可以高效的用人n公司在任何時候都可以滿足員工需求 知識薪酬計劃缺點知識工資計劃的缺點表現(xiàn)為：第一，對業(yè)主來說，知識工資主要缺點是每小時的勞動成本、培訓成本和管理成本都會增加第二，知識工資制度可能與現(xiàn)有激勵工資制度不配套。如果一個公司同時用兩種制度，學習新技術(shù)增加的工資比運用現(xiàn)有技術(shù)增加的工資要低的話，就沒有員想學習新技術(shù)了 績效薪酬體系績效薪酬是根據(jù)員工的實際工作成果或工作最

29、終結(jié)果來計付薪酬的，當然實際中可以是部分績效薪酬，也可以是完全的績效薪酬。 績效薪酬計劃的缺陷n績效工資計劃可能存在的缺陷n無法區(qū)分績效；n不良的績效標準n員工工作績效評價中的主管偏見n管理與員工之間無溝 年薪制經(jīng)營者年薪制是以企業(yè)的生產(chǎn)周期，即以年度為單位確定經(jīng)營者的基本薪酬，并視其經(jīng)營成果發(fā)放浮動風險收入的工資制度 出資者的財產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)分離的要求；是進一步強化激勵機制的要求；進一步強化約束機制的要求；保護出資者的利益；造就企業(yè)家隊伍。 年薪制的幾種形式n一元模式(一攬子型)n二元模式n三元模式n四元模式(持股多元型) 一元模式n薪酬結(jié)構(gòu)，規(guī)定一個固定的年薪數(shù)量n薪酬標準，相對

30、較高，與年度經(jīng)營目標掛鉤n考核指標，非常明確具體，一般根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的情況，確定兩類主要的考核指標，如對虧損企業(yè)，規(guī)定減虧額，對有利企業(yè)規(guī)定銷售額和利潤兩個指標。n適用對象，針對經(jīng)營者一人n適用企業(yè)，虧損企業(yè)采用此模式有較好的效果 n激勵效果，激勵作用很大，但有短期行為，其激勵作用的發(fā)揮程度取決于考核指標的科學選擇，準確真實 二元模式規(guī)模型，它有如下特點n基薪的確定依據(jù)，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，即以資產(chǎn)原值，生產(chǎn)能力為分類指標n基薪掛鉤指標，本地區(qū)與本地區(qū)職工綜合水平的13倍，n風險收入水平，根據(jù)考核結(jié)果在基薪的200%以內(nèi)，n風險收入考核指標，資本金利稅率、國有資產(chǎn)保值增值率、勞動生產(chǎn)率及實現(xiàn)利稅。 效

31、益型n基薪的確定依據(jù)：以資產(chǎn)凈值、利稅、銷售等經(jīng)濟效益指標，n基薪的掛鉤指標，以試點年度的經(jīng)營者平均工資為基數(shù)，考慮變動因素。n風險收入水平，依據(jù)當年實現(xiàn)的利潤總規(guī)模和比上一年增長的幅度確定不同的比例，即基薪的倍數(shù)，最高可到1.6倍n風險收入的考核指標，以企業(yè)當年實現(xiàn)的利潤為考核指標 三元模式n基薪結(jié)構(gòu)，基薪+風險收入+養(yǎng)老金計劃n考核指標，確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的鬧資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標；確定風險收入時考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上繳利稅增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的績效。n適用對象，國有企業(yè)的總經(jīng)理或兼職董事長n適用

32、對象，我國大多數(shù)非股份制企業(yè)，一般集團公司對下屬公司的經(jīng)營者也采用此種模式。 n激勵效果，如果無風險收入封頂?shù)南拗?，考核指標選擇科學準確，這種模式有較好的激勵效果，但仍缺乏長期目標行為激勵 四元模式n薪酬結(jié)構(gòu)，基薪+風險收入+股權(quán)期權(quán)收入+養(yǎng)老金計劃n報酬數(shù)量，基薪取決于經(jīng)營者的經(jīng)營難度和責任；風險收入取決于經(jīng)營者當年的經(jīng)營業(yè)績；股權(quán)期權(quán)收入取決于經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)的市場價值以及企業(yè)經(jīng)營業(yè)績對企業(yè)未來的影響。n一般基薪為職工平均工資的24倍，但風險收入無法以職工平均工資為參照，企業(yè)的市場價值大幅度升值會使經(jīng)營者得到巨大財富。n考核指標，確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的鬧資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等

33、指標；確定風險收入時考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上繳利稅增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的績效。 n適用對象，國有企業(yè)的總經(jīng)理或兼職董事長，其它領(lǐng)導班子成員可按一定的系數(shù)折算，折算系數(shù)小于1。n適用企業(yè)，股份制企業(yè)，特別是上市公司。n激勵效果，從理論上講，這是一種有效的報酬激勵方案，多種形式的，具有不同激勵作用的報酬組合在一起保證了經(jīng)營者行為的規(guī)范化和長期化。但方案操作相對復(fù)雜，對企業(yè)具備條件要求較高。 風險工資制風險工資的具體做法如下：首先公司規(guī)定一個工作目標，達到這一目標即可得目標工資，年度目標工資相當于22個月的基本工資。員工根

34、據(jù)自己的目標，考慮能完成目標的百分比，然后選擇一個冒險度，冒險度介于10%40%之間，可以選擇低的，也可選擇高的，如員工完成目標而冒險度選擇40%其年工資收是：22個月*（100%+2*40%）=40個月與標準工資比多拿18個月工資。如果完不成目標，其年收入是：22個月*（100%40%）=13個月與目標工資比少拿9個月工資。如果員工比較保守，冒險度選擇10%，那么其最高收入：22個月*（100%+2*10%）=26個月，比標準工資多4個月工資。最低收入是：22個月*（100%-10%）=20個月，比標準工資少拿2個月。有時可把個人完成率與小組完率結(jié)合，并給一定比例，如個人 為70%，小組為3

35、0% 項目工資項目工薪包括月度基本工薪+效益工薪 動態(tài)結(jié)構(gòu)工資制 動態(tài)結(jié)構(gòu)工資=崗位工資單元+年功工資單元+效益工資單元+特殊工資單元，其比例為38：5：55：2。 崗效薪級工資制崗效薪級工資制由崗位薪級工資、年功工資、業(yè)績工資（即獎金）三個工資單元構(gòu)成 對幾種薪酬制度的評價n對崗位薪酬制度的評價n對績效薪酬評價n對混合薪酬制度的評價n對年薪制的評價 對崗位薪酬制度的評價 “崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制?！彼鼈兊闹饕攸c是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資；調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認

36、為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I沒有得到應(yīng)有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整 對績效薪酬制度的評價n績效工資制度強調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤，強調(diào)以目標達成為主要的評價依據(jù)，注重結(jié)果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異?？冃ЧべY通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發(fā)揮其潛力的目的。n但由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產(chǎn)生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至會將其

37、淘汰，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用 對混合薪酬制度的評價“混合工資制也稱結(jié)構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度?！苯Y(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點，對不同工作人員進行科學分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應(yīng)體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性

38、、促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。但如何確定各部分的比例是需要考慮的 對年薪制的評價 年薪制很早前在發(fā)達國家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構(gòu)的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用 年薪制的弊端n第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標準。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英發(fā)達國家不能攀比。

39、就是在國內(nèi)，不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。n第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權(quán)威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內(nèi)外條件強行推行弊大于利。 薪酬管理是一種職能管理活動，它必須服從于組織戰(zhàn)略管理的需要。戰(zhàn)略薪酬的設(shè)計應(yīng)有利于強化組織的競爭優(yōu)勢，有利于組織宗旨的實現(xiàn)。同時，戰(zhàn)略薪酬的設(shè)計又受到宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和

40、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的多重影響。戰(zhàn)略薪酬必須與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略態(tài)勢相適應(yīng) 寬帶薪酬n寬帶薪酬的含義n興起的理由n特點與優(yōu)勢n設(shè)計 什么是寬帶薪酬所謂寬帶薪酬或者薪酬寬帶（Broad banding）實際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進或替代?！皩拵匠暝O(shè)計”就是企業(yè)將原來相對比較多的薪酬級別，合并壓縮為幾個級別，同時拉大每一個薪酬級別內(nèi)部薪酬浮動的范圍。 興起的原因n隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)所面臨的外部環(huán)境日益復(fù)雜，企業(yè)的戰(zhàn)略不斷地需要調(diào)整，要求企業(yè)以及企業(yè)的許多員工有更強的應(yīng)變能力，因此對于企業(yè)的員工，尤其是核心員工來說，工作內(nèi)容

41、不再是穩(wěn)定的，面臨著經(jīng)常的或者比較大的變化，這就使得傳統(tǒng)的單純以崗位職責定薪的薪酬制度不能夠完全反映員工所承擔的責任 n由于等級森嚴的行政職位級別往往會導致企業(yè)比較僵化的和低效的管理，許多企業(yè)傾向于采用更扁平化的組織結(jié)構(gòu)，尤其是那些強調(diào)公平、協(xié)作、溝通的文化的公司。在這種情況下，行政職位級別的減少，帶來了員工晉升機會的減少，而在傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計體系下，只有職位級別的提升才會帶來薪酬水平的提高。這樣就會打擊許多員工的積極性，而寬帶薪酬則正好解決了這個問題。員工在同一級別內(nèi)部差距的拉大，使得員工雖然級別沒有提升，但薪酬水平也有足夠的提升空間，確保了對員工的有效激勵 n對于許多企業(yè)，尤其是生產(chǎn)銷售型的

42、企業(yè)來講，一些職位對于企業(yè)的生存是非常重要的，例如銷售人員。他們的業(yè)績直接影響了企業(yè)的整體業(yè)績。而銷售人員雖然工作內(nèi)容相差不大，職位級別基本相同，但不同的銷售人員之間的業(yè)績水平很可能會有非常大的差異。如何從薪酬水平方面去承認這種差異，對業(yè)績突出的銷售人員進行有力的激勵，寬帶薪酬是一個很好的方式 寬帶薪酬的特點n在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)以及與之相配合的薪酬結(jié)構(gòu)下,企業(yè)會有過多的級別,久而久之,員工會產(chǎn)生嚴格的等級觀念。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)拖拖拉拉、相互推卸責任的官僚作風。而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的最大特點就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的那種嚴格的等級制,配合扁平的組織結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生的。在企業(yè)里,為了提高效率,創(chuàng)造參與

43、型和學習型的企業(yè)文化,從責任的層面分析,最基層的員工到總經(jīng)理一般只有四個層級:普通員工、主管、部門經(jīng)理、總經(jīng)理,而每個級別的工資幅度都非常寬,可以包括所有的職位，另外,寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有積極的意義 n在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中,員工的薪酬水平是與其所擔任的職務(wù)嚴格掛鉤的,因此,理論上講,職位變動必然導致員工薪酬的變動。由于寬帶薪酬體系減少了薪酬等級數(shù)量,將過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬等級當中,甚至上級監(jiān)督者和他們下屬也常常會被放到同一個薪酬寬帶當中,這樣就提高了企業(yè)進行員工崗位輪換的彈性,員工從一個崗位調(diào)到另一個崗位就容易多了。不

44、僅如此,如果企業(yè)的薪酬提升是與員工在不同職位上的工作能力聯(lián)系在一起的話,員工對橫向職位流動不僅不會拒絕,反而會積極地爭取這樣的機會。因此,寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)使企業(yè)在崗位輪換中掌握更大的可行空間 n在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下,員工的薪酬增長往往取決于職位而非能力的提高,而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下,員工不需要為了薪酬的增長而計較職位晉升等問題,只注意企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以了。因此,盡管相對于傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)而言,寬帶薪酬體系為員工提供的升級機會減少了,但卻更有利于企業(yè)引導員工將注意力從職位晉升轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力提高方面,將員工的注意力引導到公司著重強調(diào)的那些有價值的事情上去。 n在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中,由于彈性很

45、小,基本上是機械式的套級別工資,其他職能部門經(jīng)理沒有參與工資決策的機會。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中,即使是同一級別,由于最高點和最低點的差距至少有100%,如何界定工資,空間很大。在寬帶薪酬的原則下,部門經(jīng)理對下屬的工資界定給予更多的意見,充分地體現(xiàn)內(nèi)部公平性,讓部門經(jīng)理擁有更多的權(quán)利和責任,與人力資源部共同做好薪酬管理工作,更有效地利用工資這一杠桿為企業(yè)服務(wù) n寬帶性的薪酬結(jié)構(gòu)是以市場為導向的,一是使企業(yè)的員工成本效益更為有效;二是使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向更為注重個人發(fā)展以及自身在外部勞動力市場上的價值等內(nèi)外均衡等方面。在寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)中,薪酬水平是以市場調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)的。因此

46、,工資水平的定期核對與調(diào)整將使企業(yè)更能把握其在市場中的競爭力;同時也能幫助企業(yè)有效地控制成本。當然,最為重要的是某些職位的薪酬因為市場原因出現(xiàn)突然大幅度提高時,企業(yè)可以在不打破原有薪酬體系和框架范圍內(nèi)適應(yīng)這種變化 n寬帶薪酬體系將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合起來,更為靈活地對員工進行激勵。在寬帶薪酬體系中,上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁有較大的加薪影響力,而不像在傳統(tǒng)的薪酬體系下,直線管理人員即使是知道哪些員工的能力強，業(yè)績好,也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜 寬帶薪酬的設(shè)計n在進行薪酬體系設(shè)計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設(shè)計、薪酬的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對

47、企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導向?qū)θ肆Y源尤其是對激勵機制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心價值觀將得不到貫徹。在寬帶薪酬管理設(shè)計中首先考慮的最基本兩個要素是“市場競爭性”和“內(nèi)部公平性” 寬帶薪酬設(shè)計中的注意問題n選擇適合于運用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹壪盗小?在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強調(diào)個人貢獻的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強調(diào)團隊協(xié)作而不是個人貢獻，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應(yīng)運而生，以此減少了工作之間的等級差別。 工作的性質(zhì)對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨立、環(huán)境較為輕

48、松的工作相比，如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強的協(xié)作和團隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效 n 第一，確定寬帶的數(shù)量。首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。 n 第二，根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點及不同層級的員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。 第三，確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結(jié)果確定不同的薪酬等級和水平。 第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪

49、換。同一個工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一個工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。 第五，做好任職資格及工資評級工作。寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。

50、n在企業(yè)設(shè)計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎(chǔ)，并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來設(shè)計符合企業(yè)特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時還應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關(guān)系。再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運用 影響企業(yè)薪酬制度的因素企業(yè)外部因素企業(yè)內(nèi)部因素個人因素 企業(yè)外部因素n勞動力因素n政府的制度n工資率因素n地區(qū)因素n物價因素n經(jīng)濟狀態(tài)與勞動生產(chǎn)率 n地區(qū)生活水平 企業(yè)內(nèi)部因素n企業(yè)支付能力n企業(yè)發(fā)展階段n經(jīng)營層管理層態(tài)度n企業(yè)文化價值觀n薪酬分配形式個人因素個人工作績效影響個人資歷水平受教育的程度崗位及職務(wù)影響工作技能影響