薪酬原理與薪酬設(shè)計(jì).ppt

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1、薪酬原理與薪酬設(shè)計(jì) 第四章 一 、目標(biāo) 一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒(méi)有捉到。牧羊看 到此種情景，譏笑獵狗說(shuō) “ 你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多。 ” 獵狗回 答說(shuō)： “ 你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他 卻是為了性命而跑呀！ ” 二 、動(dòng)力 這話被獵人聽到了 ,獵人想 :獵狗說(shuō)的對(duì)啊 ,那我要想得到更多的獵物 ,得想 個(gè)好法子 .于是 ,獵人又買來(lái)幾條獵狗 ,凡是能夠在打獵中捉到兔子的 ,就可以 得到幾根骨頭 ,捉不到的就沒(méi)有飯吃 .這一招果然有用 ,獵狗們紛紛去努力追 兔子 ,因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃 ,自已沒(méi)的吃 .就

2、這樣過(guò)了一段時(shí)間 , 問(wèn)題又出現(xiàn)了 .大兔子非常難捉到 ,小兔子好捉 .但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和 捉到小兔子得到的骨頭差不多 ,獵狗們善于觀察 ,發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門 ,專門去捉 小兔子 .慢慢的 ,大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門 .獵人對(duì)獵狗說(shuō) :最近你們捉的兔子越 來(lái)越小了 ,為什么 ?獵狗們說(shuō) :反正沒(méi)有什么大的區(qū)別 ,為什么費(fèi)那么大的勁去 捉那些大的呢 ? 獵人與獵狗的故事 三、長(zhǎng)期的骨頭 獵人經(jīng)過(guò)思考后 ,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤 ,而是采用 每過(guò)一段時(shí)間 ,就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量 .按照重量來(lái)評(píng)價(jià)獵狗 ,決 定一段時(shí)間內(nèi)的待遇 . 于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都

3、增加了 .獵人很 開心 . 但是過(guò)了一段時(shí)間 ,獵人發(fā)現(xiàn) ,獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了 ,而且越有經(jīng) 驗(yàn)的獵狗 ,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害 .于是獵人又去問(wèn)獵狗 . 獵狗說(shuō) “ 我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您 ,主人 ,但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì) 老 ,當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候 ,您還會(huì)給我們骨頭吃嗎 ?” 四 、骨頭與肉兼而有之 獵人做了論功行賞的決定 .分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量 , 規(guī)定如果捉到的兔子超過(guò)了一定的數(shù)量后 ,即使捉不到兔子 ,每頓飯也可以得 到一定數(shù)量的骨頭 . 獵狗們都很高興 ,大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量 .一 段時(shí)間過(guò)后 ,終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)

4、定的數(shù)量 .這時(shí) ,其中有一只獵狗 說(shuō) :我們這么努力 ,只得到幾根骨頭 ,而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這幾根骨頭 . 我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢 ?于是 ,有些獵狗離開了獵人 ,自己捉兔子去 了 . 獵人與獵狗的故事 五、故事還在繼續(xù) 獵人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵 狗搶兔子。情況變得越來(lái)越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問(wèn)他到底野 狗比獵狗強(qiáng)在那里。野狗說(shuō)： “ 獵狗吃的是骨頭，吐出來(lái)的是肉??！ ” ， 接著又道： “ 也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒(méi)的舔！ 不然也不至于被你誘惑。 ” 于是獵人進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除基本骨 頭外，可

5、獲得其所獵兔肉總量的 n%，而且隨著服務(wù)時(shí)間加長(zhǎng)，貢獻(xiàn)變大， 該比例還可遞增 ,并有權(quán)分享獵人總兔肉的 m%。就這樣，獵狗們與獵人一起 努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊(duì)伍。 六 、只有永遠(yuǎn)的利益，沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友 日子一天一天地過(guò)去，冬天到了，兔子越來(lái)越少，獵人們的收成也一天 不如一天。 而那些服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無(wú) 憂無(wú)慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也 不能忍受，把他們掃地出門，因?yàn)楂C人更需要身強(qiáng)力壯的獵狗。。。。 獵人與獵狗的故事 七、 Birth of MicroBone Co. 被掃地出門的老獵狗們得了

6、一筆不菲的賠償金，于是他們成立了 MicroBone公司。 他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔 的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費(fèi)。當(dāng)賠償金幾乎全部 用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。一年后， 他們收購(gòu)了獵人的家當(dāng) . 八 、 Development of MicroBone Co. MicroBone公司許諾給加盟的野狗能得到公司 n%的股份。這實(shí)在是太有 誘惑力了。這些自認(rèn)為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公 司的主人了，不用再忍受獵人們呼來(lái)喚去的不快，不用再為捉到足夠多的 兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭

7、而扮得楚楚可憐。 這一切對(duì)這些野狗來(lái)說(shuō)，這比多吃兩根骨頭更加受用。于是野狗們拖家?guī)?口地加入了 MicroBone，一些在獵人門下的年輕獵口也開始蠢蠢欲動(dòng)，甚至 很多自以為聰明實(shí)際愚蠢的獵人也想加入。 好多同類型的公司象雨后春筍 般地成立了， BoneEase, B, ChinaBone.... 一時(shí)間，森林里熱鬧 起來(lái)。 獵人與獵狗的故事 七、 F4 的誕生 獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過(guò)的路，最后千辛萬(wàn)苦要與 MicroBone公司談判的時(shí)候，老獵狗出人意料的順利答應(yīng)了獵人，把 MicroBone公司賣給了獵人。 老獵狗們從此不再經(jīng)營(yíng)公司，轉(zhuǎn)而開始寫自轉(zhuǎn) 老獵狗的一

8、生 ，又寫： 如何成為出色的獵狗 ， 如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗 獵狗成功秘訣 成功獵狗 500條 窮獵狗，富獵狗 ，并且將老獵狗 的故事搬上屏幕，取名 獵狗花園 ，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星 F4. 收版權(quán)費(fèi)，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，利潤(rùn)更高。 獵人與獵狗的故事 什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素構(gòu)成？ 薪酬設(shè)計(jì)必須遵循哪些基本原理？薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)部一致性、外部競(jìng)爭(zhēng)性、 激勵(lì)性和管理的可行性等設(shè)計(jì)原理如何在操作上和技術(shù)上進(jìn)行落實(shí)？ 我們應(yīng)該如何從經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)和管理學(xué)等多種角度來(lái)理解薪酬，這些 不同角度所折射出來(lái)的理念對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的技術(shù)和方法具有什么樣的啟示？ 企

9、業(yè)應(yīng)該如何來(lái)設(shè)計(jì)以職位為基礎(chǔ)的工資體系？在這種基礎(chǔ)工資設(shè)計(jì)的 方法中，需要把握哪些關(guān)鍵的技術(shù)和方法？ 企業(yè)應(yīng)該如何來(lái)設(shè)計(jì)以任職者為基礎(chǔ)的工資體系？在這種基礎(chǔ)工資設(shè)計(jì) 的方法中，需要把握哪些關(guān)鍵的技術(shù)和方法？ 績(jī)效提薪主要有哪些技術(shù)和方法？ 企業(yè)的獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)主要有哪幾種基本的思路？在實(shí)踐中，我們應(yīng)該如 何來(lái)設(shè)計(jì)基于組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)層面業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)金體系？ 福利具有什么樣的特殊功能？福利包括哪些主要的形式？企業(yè)應(yīng)該如何 根據(jù)員工的個(gè)性化需求設(shè)計(jì)自助餐式的福利體系？ 企業(yè)應(yīng)該如何將薪酬方案與員工進(jìn)行有效的溝通，以提高員工對(duì)薪酬方 案的認(rèn)同，提升薪酬制度的可行性和效果？ 本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)

10、 白秦銘在大學(xué)時(shí)代成績(jī)不算突出，老師和同學(xué)都不認(rèn)為他是很有自 信和抱負(fù)的學(xué)生，他的專業(yè)是日語(yǔ)，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公 司招為銷售員了。他對(duì)這個(gè)崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡 的是這個(gè)銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔(dān)心自己沒(méi)受 過(guò)這方面的專業(yè)訓(xùn)練，比不過(guò)別人，若拿傭金，比人少多了丟臉。 剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績(jī)只屬一般。可是 隨著他對(duì)業(yè)務(wù)的逐漸訓(xùn)練，又跟那些零售商客戶搞熟了，他的銷售額漸漸 上升。到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭 20名 之列了。 不過(guò)公司的政策是不每人的銷售額的，也不鼓勵(lì)互相比較，所 以

11、他還不能很有把握地說(shuō)自己一定坐上了第一把交椅。 去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了 25%， 可到了 9月 初他就完成了全年銷售定額。雖然他對(duì)同事們?nèi)圆宦堵暽?，不過(guò)他冷眼旁 觀，也沒(méi)發(fā)現(xiàn)什么跡象說(shuō)明他們中有誰(shuí)已接近完成自己的定額了。此外， 10月中旬時(shí)，日方銷售經(jīng)理如他去匯報(bào)工作。聽完他用日語(yǔ)做的匯報(bào)后， 那經(jīng)理對(duì)他說(shuō)： “ 咱公司要有幾個(gè)像你一樣棒的推銷明星就好了。 ” 小白 只微微一笑，沒(méi)說(shuō)什么，不過(guò)他心中思忖，這不就意味著他在銷售員隊(duì)伍 中出類拔萃、獨(dú)占鰲頭么？ 案例：白秦銘的跳槽 今年，公司又把他了定額提高了 25%。盡管一開始不如去年順手，但他仍 是一馬當(dāng)先，比

12、預(yù)計(jì)干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)， 10月中旬前準(zhǔn)能完成自己 的定額。不過(guò)他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事也許莫過(guò)于公司不告 訴大家干得好壞，沒(méi)個(gè)反應(yīng)。他聽說(shuō)本市另兩家中美合資的化妝品制造公司 都搞銷售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳銷售員到大酒店吃 一頓飯，而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之關(guān)的小報(bào)，讓人人都知道每人 的銷售情況，還表?yè)P(yáng)每季和年度的最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他 就特別惱火。其實(shí)，在開頭他干得不怎么樣時(shí)，他并不太關(guān)心排名第幾的問(wèn) 題，如今可覺得這對(duì)他越發(fā)越重要了。不僅如此，他開始覺得銷售員實(shí)行固 定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞 “ 大鍋飯 ” ？應(yīng)該按

13、勞酬嘛。 上星期，他主動(dòng)找了那位日本經(jīng)理，談了他的想法，建議改為傭金制， 至少實(shí)行按成績(jī)給予獎(jiǎng)勵(lì)的制度。不料那位日本上司說(shuō)這是既定政策，母公 司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天， 令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說(shuō)他被挖到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去了。 思考題： 1、你認(rèn)為日本公司的薪酬制度合理嗎，如果你是那位日本經(jīng)理， 你將如何對(duì)待小白的建議？ 2、如何你是小白，你該如何辦，也選擇辭職嗎？ 案例： H公司的薪酬困境 薪酬管理的基本框架 1、薪酬支付水平：戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)價(jià)值、支付能力、 績(jī)效 2、薪酬支付結(jié)構(gòu)：工資、獎(jiǎng)金與福利； 3、薪酬支付基礎(chǔ)：崗位、

14、能力、績(jī)效、市場(chǎng)； 4、薪酬支付方式： 長(zhǎng)期還是短期；是獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)在還是 未來(lái) 5、薪酬支付對(duì)象：職能劃分、層級(jí)劃分、價(jià)值劃分 6、薪酬支付策略：如何保證其與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配， 如何實(shí)現(xiàn)它與其他人力資源的職能模塊相匹配。 基本問(wèn)題及其拓展 1、應(yīng)該采取什么工資策略以配合企業(yè)的策略？ 2、如何對(duì)每一個(gè)職位和從事這個(gè)職位的人準(zhǔn)確付酬？ 3、如何保證外部公平性？ 4、如何確立報(bào)酬結(jié)構(gòu)？ 5、憑什么支付獎(jiǎng)金？ 6、支付多少獎(jiǎng)金？ 7、如何支付獎(jiǎng)金？ 8、如何設(shè)計(jì)一套符合法律的福利體系？ 9、如何設(shè)計(jì)一套補(bǔ)充福利息系統(tǒng)以發(fā)揮福利的激勵(lì)和保障功能 10、如何使工資體系制度化？

15、1是戰(zhàn)略層面， 2、 3、 4是基本薪酬層面， 8、 9是福利層面， 10是制度層面 compensation字面意思是平衡、彌補(bǔ)、償。 雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各 種具體的服務(wù)和福利之和。 喬治 .T.米爾科維奇，杰里 .M. 紐曼 著， 薪酬管理 （第六版） 雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的獎(jiǎng)勵(lì)。內(nèi)在薪酬是雇 員由于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬則包括貨幣獎(jiǎng)勵(lì) 和非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。 約瑟夫 .J.馬爾托奇奧著， 戰(zhàn)略薪酬 （第二版） 我們的觀點(diǎn) ：企業(yè)向員工所提供的報(bào)酬，用以吸引、保留和 激勵(lì)員工，具體包括包括固定工資、獎(jiǎng)金、津貼以及其它貨幣 的

16、或者是非貨幣的福利收入。 Salary： 從事管理工作和負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)等的人員按年或月領(lǐng)取的固定薪金 。 Wages： 工人按件 、 小時(shí) 、 日 、 周或月領(lǐng)取的工資 。 薪酬的概念 基本概念 第一節(jié) 基礎(chǔ)工資 （ Base Pay） ： 基礎(chǔ)工資是企業(yè)按照一定的時(shí)間周期 ， 定期向員工 發(fā)放的固定報(bào)酬 。 基礎(chǔ)工資主要反映員工所承擔(dān)的職位的價(jià)值或者員工所具備的 技能或能力的價(jià)值 ， 即分別是以職位為基礎(chǔ) （ Pay for Job） 的基礎(chǔ)工資和以能力 為基礎(chǔ) （ Pay for Competency） 的基礎(chǔ)工資 。 在國(guó)外 ， 基礎(chǔ)工資往往有小時(shí)工資 、 月薪和年薪等形式

17、， 在中國(guó)大多數(shù)企業(yè)中 ， 提供給員工的基礎(chǔ)工資往往是以月薪 為主 ， 即每月按時(shí)向員工發(fā)放固定工資 。 成就工資 （ Merit Pay） ： 績(jī)效工資來(lái)自于英文中的 Merit Pay的概念 ， 但 在中國(guó)更為貼切的說(shuō)法提法應(yīng)該是績(jī)效提薪 。 績(jī)效工資是根據(jù)員工的年度績(jī)效評(píng) 價(jià)的結(jié)果而確定的對(duì)基礎(chǔ)工資的增加部分 ， 因此它是對(duì)員工的優(yōu)良工作績(jī)效的一 種獎(jiǎng)勵(lì) 。 但它與獎(jiǎng)金的差別在于 ， 獎(jiǎng)金并不成為基礎(chǔ)工資永久性的增加部分 ， 而 只是一次性的獎(jiǎng)勵(lì) 。 獎(jiǎng)金 （ incentive pay） ： 也成為激勵(lì)工資或者可變工資 ， 是薪酬中根據(jù)員 工的工作績(jī)效進(jìn)行浮動(dòng)的部分 。

18、 獎(jiǎng)金可以與員工的個(gè)人業(yè)績(jī)相掛鉤 ， 也可以與他 所在團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)相掛鉤 ， 還可以與組織的整體業(yè)績(jī)相掛鉤 ， 這分別稱為個(gè)體獎(jiǎng)金 、 團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和組織獎(jiǎng)勵(lì) 。 但需要注意的是 ， 獎(jiǎng)金不僅要與員工的業(yè)績(jī)相掛鉤 ， 同時(shí) 也與員工在組織中的位置和價(jià)值有關(guān) ， 它通常等于二者的乘積 。 薪酬相關(guān)概念 津貼 （ allowance） ： 津貼往往是對(duì)員工工作中的不利因素的一種補(bǔ)償 ， 它 與經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中的補(bǔ)償性工資差別相關(guān) 。 比如：企業(yè)對(duì)從事夜班工作的人 ， 往往 會(huì)給予額外的夜班工作津貼；對(duì)于出差的人員 ， 也往往會(huì)給予一定的出差補(bǔ)助 。 福利 （ Benefit） ： 福利也是經(jīng)濟(jì)

19、性報(bào)酬中十分重要的組成部分 ， 而且在現(xiàn) 代企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)占據(jù)了越來(lái)越重要的位置 。 在中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)化改革過(guò)程中 ， 為了改變企業(yè)辦社會(huì)的局面 ， 中國(guó)企業(yè)曾經(jīng)大幅度削減提供給員工的福利 ， 將福 利轉(zhuǎn)變?yōu)榻o予員工的貨幣報(bào)酬 ， 但現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)開始轉(zhuǎn)變觀念 ， 認(rèn)識(shí)到福 利對(duì)于企業(yè)吸納和保留人才的重要性 。 現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)中的福利在很大程度上已經(jīng) 與傳統(tǒng)的福利項(xiàng)目不同 ， 帶薪休假 、 健康計(jì)劃 、 補(bǔ)充保險(xiǎn) 、 住房補(bǔ)貼已經(jīng)成為福 利項(xiàng)目中的重要形式 ， 并且根據(jù)員工個(gè)人偏好而設(shè)計(jì)的自助餐式的福利計(jì)劃也成 為正在新興的福利形式 ， 并獲得了廣泛的認(rèn)可 。 股權(quán) （ Stock）

20、 ： 股票期權(quán)主要包括員工持股計(jì)劃 （ ESOP） 和股票期權(quán)計(jì)劃 （ Stock Option） 。 員工持股計(jì)劃主要針對(duì)企業(yè)中的中基層員工 ， 而股票期權(quán)計(jì) 劃則主要針對(duì)中高層管理人員 、 核心業(yè)務(wù)和技術(shù)人才 。 員工持股計(jì)劃和股票期權(quán) 計(jì)劃不僅是針對(duì)員工的一種長(zhǎng)期報(bào)酬形式 ， 而且是將員工的個(gè)人利益與組織的整 體利益相連接 ， 優(yōu)化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)的重要方式 ， 是現(xiàn)代企業(yè)動(dòng)力系統(tǒng)的重要組 成部分 。 近年來(lái)股權(quán)計(jì)劃已經(jīng)越來(lái)越多的受到中國(guó)企業(yè)的青睞 。 薪酬相關(guān)概念 工作中的收益 直接 貨幣 薪酬 工 作 的 收 益 非 薪 酬 形 式 工作認(rèn)可或地位 工作挑戰(zhàn)性 工作安全

21、性 學(xué)習(xí)機(jī)會(huì) 晉升機(jī)會(huì) 薪 酬 形 式 非直 接貨 幣薪 酬 福利 津貼 保障 服務(wù) 帶薪假期 基本工資 獎(jiǎng)金 短期激勵(lì) 長(zhǎng)期激勵(lì) 薪酬體系 薪 酬 工資 福利 基本工資 基礎(chǔ)工資 工齡工資 職務(wù)工資 津 貼 崗位津貼 工作津貼 獎(jiǎng)勵(lì)工資 獎(jiǎng)金 效益獎(jiǎng) 效益獎(jiǎng) 效益獎(jiǎng) 成就工資 基本福利 特殊福利 獎(jiǎng)金 全勤獎(jiǎng) 生產(chǎn)獎(jiǎng) 不休假獎(jiǎng) 年終獎(jiǎng) 傷病補(bǔ)助 慶賀慰問(wèn) 撫恤金 社會(huì)保險(xiǎn) 帶薪假期 養(yǎng)老保險(xiǎn) 大病醫(yī)療保險(xiǎn) 工傷保險(xiǎn) 失業(yè)保險(xiǎn) 法定節(jié)假日 帶薪休假 病假 婚假 探親假 事假 喪假 工傷假 帶

22、薪旅游 退休金 醫(yī)療費(fèi) 宿舍設(shè)施 交通設(shè)施 制服 工作餐補(bǔ)貼 福利設(shè)施 住院慰問(wèn) 教育訓(xùn)練 住房補(bǔ)貼 住房信貸 住房公積金 購(gòu)車信貸 交通工具 交通補(bǔ)貼 通訊工具 通訊補(bǔ)貼 薪酬的構(gòu)成、功能及其特征 薪酬 構(gòu)成 功能 決定因素 變動(dòng)性 特點(diǎn) 基本工 資 保障 體現(xiàn)崗位價(jià)值 崗位、能力、 資歷、績(jī)效 較小 穩(wěn)定性 保障性 獎(jiǎng)金 對(duì)員工良好的業(yè) 績(jī)的回報(bào)， 個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和 組織的績(jī)效 較大 激勵(lì)性 持續(xù)性 福利 提高員工滿意度 身份、法律 較小 全面性 保障性 薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)之一（企業(yè)） 吸引 留住 激勵(lì) 人才進(jìn) 入 工

23、作投 入 績(jī)效改 善 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力 薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)之二（員工） 基本工資 獎(jiǎng)金 福利 保障 激勵(lì) 滿意 保障和提高員工的 生活質(zhì)量 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的原則 內(nèi)部一致性原則 外部競(jìng)爭(zhēng)性原則 員工貢獻(xiàn)原則 激勵(lì)性 管理的可行性 薪酬設(shè)計(jì)的原則 薪酬戰(zhàn)略能否激勵(lì)員工有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總 體戰(zhàn)略？ 企業(yè)在不同的發(fā)展階段和不同的 戰(zhàn)略目標(biāo)要求下，需要有不同的 薪酬策略，以配合總體戰(zhàn)略目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)！ 原則 1：薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略 一個(gè)戰(zhàn)略性的視角 公司戰(zhàn)略 、 目標(biāo) 、 愿 景 、 價(jià)值觀 業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 戰(zhàn)

24、略性薪酬體系設(shè)計(jì) 薪酬管理體系 員工的態(tài)度和行為 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 我們?cè)摻?jīng)營(yíng)什么 ？ 我們?nèi)绾卧谶@些經(jīng)營(yíng)中取勝 ？ 人力資源對(duì)我們?nèi)儆泻巫饔?？ 企業(yè)不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下的薪酬策略 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展階 段 報(bào)酬政策 報(bào)酬組合 以投資促發(fā)展 合并或迅速 發(fā)展 刺激創(chuàng)業(yè) 高報(bào)酬 中等個(gè)人業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì) 中等福利 保持利潤(rùn)與保 護(hù)市場(chǎng) 穩(wěn)步發(fā)展 獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧 平均水平工資 中等個(gè)人 、 團(tuán)隊(duì)和企 業(yè)獎(jiǎng)勵(lì) 標(biāo)準(zhǔn)福利 收獲利潤(rùn)并投 資別處 無(wú)發(fā)展或衰 退 著重于成本控 制 低于平均水平的工資 刺激成本的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì) 標(biāo)準(zhǔn)福利 企業(yè)

25、不同發(fā)展階段的薪酬策略 企業(yè)發(fā)展階段 基本薪資 獎(jiǎng)金 福利 初創(chuàng)期 低 高 低 高成長(zhǎng)期 具有競(jìng)爭(zhēng)力 高 低 成熟期 具有競(jìng)爭(zhēng)力 具有競(jìng)爭(zhēng)力 具有競(jìng)爭(zhēng)力 穩(wěn)定期 高 低 高 衰退期 高 無(wú) 高 更新期 具有競(jìng)爭(zhēng)力 高 低 內(nèi)部一致性是指組織中的不同人員能夠根據(jù)其對(duì)組織的價(jià) 值和貢獻(xiàn)大小來(lái)獲得其報(bào)酬，二者具有對(duì)等性和一致性。 以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系強(qiáng)調(diào)構(gòu)建職位分析和職位評(píng)價(jià)的 基礎(chǔ)技術(shù)平臺(tái)，通過(guò)職位分析明確每個(gè)職位的工作內(nèi)容、 業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和任職資格等工作特征，并在此基礎(chǔ)上通過(guò)一套 系統(tǒng)性的職位價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行合理 的評(píng)價(jià)，從而確定對(duì)每個(gè)職位付酬的依據(jù)。 如果

26、企業(yè)采用以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系，則需要對(duì)人員的 能力進(jìn)行分析，確定各層各類人員的能力要求，并根據(jù)這 樣的要求和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的能力進(jìn)行評(píng)定，根據(jù)能力評(píng)定的 結(jié)果和等級(jí)來(lái)確定對(duì)每個(gè)員工付酬的標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)這樣兩種 方式，企業(yè)就可以確保不同職位或者不同人員 原則 2：薪酬體系的內(nèi)部一致性 內(nèi)部公平 過(guò)程公平結(jié)果公平 薪酬體系 怎樣制定 制定程序 是否一致 過(guò)程 公平 結(jié)果 公平 組織內(nèi)部 員工薪酬 之間實(shí)際 差異的大小 是否合理 薪酬 體系 內(nèi)部 一致性 研究表明，員工對(duì)過(guò)程公正的認(rèn)可程度 將對(duì)他們是否接受結(jié)果產(chǎn)生重大的影響！ 薪酬結(jié)構(gòu)適用于全體員工； 員

27、工或員工代表參與薪酬制定過(guò)程； 企業(yè)具備對(duì)薪酬不滿的申訴程序； 使用的數(shù)據(jù)是正確的 怎樣做到過(guò)程公平 強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部薪酬與外部組織的薪酬之間的 關(guān)系。指的是 組織中的核心員工能夠獲得超過(guò)其 勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的報(bào)酬，從而使企業(yè)的薪酬水平 在勞動(dòng)力市場(chǎng)中能夠有效的吸引和保留人才。 外部競(jìng)爭(zhēng)性首先依賴于對(duì)企業(yè)的相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng) 的薪酬調(diào)查，并將薪酬調(diào)查的結(jié)果結(jié)合企業(yè)的薪 酬戰(zhàn)略，作為確定企業(yè)薪酬政策線的主要依據(jù)， 從而使企業(yè)的薪酬水平在相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有 競(jìng)爭(zhēng)力。 原則 3：薪酬體系的外部競(jìng)爭(zhēng)性 當(dāng)代激勵(lì)理論 ：人們不僅關(guān)心自己經(jīng)過(guò)努力所 獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量（即工資水平），也關(guān)心

28、 自己與他人的報(bào)酬差別（工資的相對(duì)量）。因此， 如果個(gè)人之間的工資差別具有客觀、公正、富有 競(jìng)爭(zhēng)性的特征，那么它將成為最有效的激發(fā)員工 生產(chǎn)率的工具之一。 企業(yè)理論 ：企業(yè)和員工的關(guān)系本質(zhì)是一種交易 關(guān)系，要維系這種關(guān)系，最關(guān)鍵在于企業(yè)支付給 員工的薪酬是否具有競(jìng)爭(zhēng)力！ 為什么要保持薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力？ 90年代國(guó)企核心技術(shù)人才向外企流失的主因就在于兩類 企業(yè)薪酬的差距。外企為了滿足人才需求，實(shí)施了領(lǐng)先 型的薪酬策略，從而在人才儲(chǔ)備，進(jìn)而勞動(dòng)生產(chǎn)率上趕 超了國(guó)有企業(yè)。 據(jù)中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所 2000年對(duì) 500家 大中型國(guó)有企 業(yè)的調(diào)查，國(guó)企科技人員的流失率高達(dá) 71%，在經(jīng)濟(jì)較發(fā)

29、 達(dá)的城市中，這一比例更高的 89%。 流失人員中， 40歲以 下的業(yè)務(wù)骨干占 80%。調(diào)查表明，國(guó)企 63.9%的人才流失 是因?yàn)榇鲞^(guò)低。 外部競(jìng)爭(zhēng)力不足的一個(gè)案例 原則 4：?jiǎn)T工貢獻(xiàn)原則 個(gè)人努力 個(gè)人績(jī)效 組織獎(jiǎng)勵(lì) 個(gè)人需要 反饋 績(jī)效與薪酬的契合 績(jī)效工資計(jì)劃 即將可變性引入員工 工資水平的一種工資計(jì) 劃。工資按照以某種標(biāo)準(zhǔn)衡量的個(gè)人或組織績(jī)效 的變動(dòng)而變動(dòng)。 原則 4：激勵(lì)性原則 激勵(lì)性是指員工所獲得的報(bào)酬能夠有效地反映其 對(duì)組織的貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)。激勵(lì)性的薪酬設(shè)計(jì)必須依 靠科學(xué)的績(jī)效考核體系，并將考核結(jié)果與員工的 績(jī)效提薪和獎(jiǎng)金分配相掛鉤來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效與薪酬的 有機(jī)

30、銜接，使員工對(duì)公司的短期、中期和長(zhǎng)期績(jī) 效能夠在薪酬中得以體現(xiàn)，這樣就能更為有效的 激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性 。 原則 4：管理可行性原則 管理的可行性主要強(qiáng)調(diào)薪酬設(shè)計(jì)要符合企業(yè)的管 理實(shí)踐，要突出對(duì)薪酬管理的簡(jiǎn)單、易行和高效， 并加強(qiáng)人事費(fèi)用的預(yù)算管理，有效控制人工成本 總額，合理安排公司自身積累和員工分配之間的 比例，實(shí)現(xiàn)公司和員工之間的雙贏。 第二節(jié) 基本薪酬的三種支付方式 1、 pay for job :根據(jù)個(gè)人從事的職位的價(jià)值 支付的報(bào)酬 2、 pay for competence or pay for person：根 據(jù)個(gè)人的技能、知識(shí)和行為支付的報(bào)酬

31、 3、 pay for performance ：根據(jù)個(gè)人的業(yè)績(jī) 支付的報(bào)酬。 基于職位的薪酬體系的前提條件 員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，主要體現(xiàn)為其職務(wù)價(jià)值。 每個(gè)員工的工作范圍和工作內(nèi)容非常固定，從而能夠明 確界定其職位內(nèi)涵，并能夠?qū)ζ渎毼粌r(jià)值進(jìn)行較為準(zhǔn)確 的評(píng)價(jià) 組織采用一種嚴(yán)格的金字塔型的模式。在傳統(tǒng)的組織模 式中，組織的人員結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出一種金字塔模式，每上升 一個(gè)組織層級(jí)，人員越少，但每個(gè)人對(duì)組織的價(jià)值和貢 獻(xiàn)越大。即管理層級(jí)每上升一級(jí)，員工的薪酬也就要提 高一個(gè)大的幅度，而不管上一個(gè)級(jí)別的管理者在能力和 素質(zhì)上是否真正比下一個(gè)級(jí)別的員工要高。（但現(xiàn)在層 級(jí)越來(lái)越小） 基

32、于職位的薪酬體系設(shè)計(jì)流程 職位分析 職位評(píng)價(jià) 市場(chǎng)薪酬 調(diào)查 外部市場(chǎng)界 定 薪酬政策 線 薪酬市場(chǎng) 線 薪酬競(jìng)爭(zhēng) 策略 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬結(jié)構(gòu) 的管理機(jī) 制 薪酬競(jìng)爭(zhēng)策略：領(lǐng)先型、匹配型、拖后型 為什么要有不同的支付方式 不同的方式有各自的缺點(diǎn) 崗位工資： 客觀準(zhǔn)確評(píng)價(jià)職位的價(jià)值是不容易的 按照職位價(jià)值來(lái)支付，不利于企業(yè)用能力來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 過(guò)于僵化，不利于工作的多樣性； 能力工資 同職位的人可能收入不一樣，導(dǎo)致內(nèi)部不公平 成本上升壓力大； 績(jī)效工資 有些工作的績(jī)效根本不能衡量； 工資的穩(wěn)定性太小 可能忽略長(zhǎng)期貢獻(xiàn)。 能力工資

33、 能力是什么？ 如何根據(jù)企業(yè)的需要確定企業(yè)所需要的 能力？ 如何確定能力的價(jià)格？ 能力工資的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) 一個(gè)案例：一個(gè)報(bào)社的能力工資體系 如何確定能力的價(jià)格？ 基于任職資格的定價(jià)方法 先確定任職資格等級(jí)； 確定每一等級(jí)的市場(chǎng)價(jià)格：如技術(shù)一級(jí)的小時(shí)工資率 10小時(shí)，技 術(shù)二級(jí)的小時(shí)工資率 22元； 問(wèn)題：如何保持外部公平性？ 基于技術(shù)模塊的定價(jià)方法 先確定每個(gè)技術(shù)等級(jí)所需要的技能模塊； 確定每一個(gè)技術(shù)模塊的價(jià)格，如基本技能模塊，每小時(shí) 10元；外 加技術(shù)模塊（ 1）每小時(shí) 12元，外加技術(shù)模塊（ 2）每小時(shí) 13元； 通過(guò)職位評(píng)價(jià)體現(xiàn)能力；

34、通過(guò)角色體現(xiàn)能力 如何確定企業(yè)所需要的能力 從戰(zhàn)略實(shí)施 從流程有效運(yùn)轉(zhuǎn) 從解決當(dāng)前的主要問(wèn)題 能力是什么？ Competence=skill +knowledge+behavior hanmel and prahalad認(rèn)為核心能力是為了 獲得和發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必需的關(guān)鍵能力 Core competence: General competence: 基本薪酬的決定 薪酬調(diào)查：外部公平性 職位定價(jià) ：內(nèi)部公平性和職位的工資基礎(chǔ) 薪酬結(jié)構(gòu)：最低和最高的差距，等級(jí)數(shù)量 和等級(jí)差距 管理與調(diào)整：如何判斷一個(gè)企業(yè)的工資制 度好壞？用什么方法來(lái)調(diào)整壞的工資制度？ 如

35、何實(shí)施新的工資制度？ 職級(jí)和職差示例 職級(jí)： 職差： 基本薪酬之步驟：薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查的定義 薪酬調(diào)查的目的 : 如何進(jìn)行薪酬調(diào)查 誰(shuí)來(lái)做薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查中的信息來(lái)源 用薪酬調(diào)查的資料勾畫出市場(chǎng)工資率曲線？ 市場(chǎng)工資率與企業(yè)收入曲線 MARKET LINE 市場(chǎng)工資率曲線 PAY POLICY LINE： 企業(yè)收入政策曲線 職位評(píng)價(jià) 用于確定職位的相對(duì)價(jià)值 relative value 職位定價(jià)的四種主要方法 排序法 ranking method 點(diǎn)數(shù)法 point method 要素比較法 factor-comparison 職位歸類法：

36、classification method 工作評(píng)價(jià)要解決哪些問(wèn)題？ 1、我們要使用哪一種職位評(píng)估方法？ （ 1）自己做還是購(gòu)買？ （ 2）一個(gè)計(jì)劃還是多個(gè)計(jì)劃？ 2、應(yīng)該使用哪些分配要素？ （ 1）應(yīng)該使用多少個(gè)分配要素？ （ 2）照搬還是自己建立一套？ （ 3）使用多少個(gè)等級(jí)？每一個(gè)等級(jí)如何如何定義？ 3、應(yīng)該用多少點(diǎn)？ 4、如何確定每一個(gè)分配要素的權(quán)重？ 5、如何確定每一個(gè)分配要素極其等級(jí)的分?jǐn)?shù)？ 6、誰(shuí)來(lái)評(píng)估？ 應(yīng)該使用哪一種評(píng)估方法？ 1、四種主要的評(píng)估方法 （ 1）排序法 （ 2）歸類法 （ 3）點(diǎn)數(shù)法 （ 4）要素比較法 2、選擇何種方法時(shí)要考

37、慮的因素 （ 1）組織規(guī)模 （ 2）職位的數(shù)量與差異 （ 3）組織構(gòu)架 （ 4）商業(yè)周期階段 （ 5）行業(yè)特點(diǎn) （ 6）戰(zhàn)略計(jì)劃 （ 7）價(jià)值和文化 （ 8）管理風(fēng)格 （ 9）推行和維護(hù)一個(gè)系統(tǒng)的內(nèi)部資源 自己做還是購(gòu)買？ ---購(gòu)買的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 1、非常迅速地執(zhí)行； 2、專業(yè) 3、有些咨詢機(jī)構(gòu)還協(xié)助將評(píng)估結(jié)果轉(zhuǎn)換成對(duì)應(yīng)的市場(chǎng) 工資率； 4、能夠避免內(nèi)部政治問(wèn)題； 缺點(diǎn) 1、成本可能很高； 2、咨詢機(jī)構(gòu)可能不了解這個(gè)企業(yè)； 3、咨詢公司的服務(wù)可能并不特別適合企業(yè)的需要； 4、企業(yè)可能非常依賴咨詢公司來(lái)實(shí)行和更新這個(gè)系統(tǒng)； 自己開發(fā)還是購(gòu)買 --自

38、己開發(fā)的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 1，如果做的好，可能發(fā)展出一套特別使用 企業(yè)的評(píng)估系統(tǒng)； 2，省錢 3，企業(yè)的人非常了解這個(gè)系統(tǒng)，因此能夠 比較好地執(zhí)行這套系統(tǒng)； 缺點(diǎn) 1，費(fèi)事 2，可能不專業(yè) 要幾套系統(tǒng)？ 1、問(wèn)題的提出： 有的企業(yè)非常大（特別是多元化的企業(yè)），職 位種類多，數(shù)量也多。這些不同類型的職位的 評(píng)估要素不同，同一個(gè)要素的權(quán)重也不同，因 此，用一套系統(tǒng)可能不能準(zhǔn)確地評(píng)估出企業(yè)的 不同職位的價(jià)值。 2、美國(guó)有 60%的企業(yè)用多套評(píng)估系統(tǒng)； 3、最大的問(wèn)題是如何保證企業(yè)內(nèi)部所有職位的 價(jià)值之間可以互相比較。 4、 IPE的嘗試 要選擇哪些分配要素？ 什么是 Co

39、mpensable factors？ 基本原則： 一個(gè)組織應(yīng)該選擇那些組織價(jià)值和需要要鼓勵(lì)的 要素。具體來(lái)說(shuō)，有三個(gè)原則： work relatedness:必須來(lái)自實(shí)際從事的工作； business relatedness：來(lái)自組織文化與業(yè)務(wù)方向； acceptability to parties：為大多數(shù)人所接受。 任職資格 KASO Knowledge：薪酬管理副教授？ Ability:能力，指的是你會(huì)打字； Skill ：技能，指的是一粉種能夠打 300個(gè)字。 Others:(其它方面，如：外部競(jìng)爭(zhēng)要求；企 業(yè)內(nèi)部現(xiàn)實(shí)） 最困難的是 ：知道行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，理想與現(xiàn)

40、實(shí) 的矛盾 薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查的目的 薪酬調(diào)查要解決的問(wèn)題 薪酬調(diào)查方法 薪酬調(diào)查目的 1、避免不恰當(dāng)?shù)男匠觊_支 2、了解對(duì)手，便于競(jìng)爭(zhēng) 3、保證外部公平 4、調(diào)整薪酬 Market line Pay policy line 要獲得什么樣的信息？ 1、職位名稱 2、一個(gè)職位的最低收入 /最高收入和中線 收入； 3、所調(diào)查職位的就業(yè)人數(shù)； 4、 compa-ratio； 1、薪酬調(diào)查的作用 為制定本企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)提供參考。使企業(yè)能夠很好地了解其他公司的員工薪酬 水平，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 進(jìn)行企業(yè)薪酬調(diào)整。企業(yè)需要進(jìn)行定期或不定期的薪酬調(diào)整，

41、調(diào)整必須要在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ) 上進(jìn)行，以確定本企業(yè)各職位薪資與市場(chǎng)薪資之間的合理差距。 制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略，例如人工成本控制戰(zhàn)略。隨著企業(yè)人力資本的 重要性和工資剛性的上漲 趨勢(shì)，人工成本在企業(yè)總支出中的比重越來(lái)越大。根據(jù)美國(guó)一些企業(yè)的調(diào)查，薪資成本占銷 售收入的比例可達(dá)到 40%；而在服務(wù)業(yè)組織，這個(gè)比例則高達(dá) 70%?？刂迫斯こ杀镜纳蠞q成 為一項(xiàng)艱巨的、長(zhǎng)期性的任務(wù)。 2 薪酬調(diào)查內(nèi)容 薪酬調(diào)查不可能窮盡所有企業(yè)和所有崗位及所有內(nèi)容 ， 因此 ， 選擇 “ 相關(guān)市場(chǎng) ” ， 即基準(zhǔn)企業(yè) 、 基準(zhǔn)工作和基準(zhǔn)項(xiàng)目是非常重要的 ， 因?yàn)樗鼈冏罹叽硇?。 （ 1） 基準(zhǔn)企業(yè)的

42、選擇 在調(diào)查中 ， 需要選擇最相近 、 最有比較價(jià)值的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查 ， 這些企業(yè)被稱作 “ 相關(guān)市場(chǎng) ” 。 調(diào)查對(duì)象應(yīng)該選擇直接對(duì)手企業(yè) ， 考慮它們的性質(zhì) 、 工作類型 、 管理模式與本企業(yè)是否相近 ， 是否對(duì)企業(yè)有參考價(jià)值等 。 調(diào)查企業(yè)的數(shù)量選擇 。 兩個(gè)原則：樣本量和成本 。 企業(yè)調(diào)查區(qū)域 ， 確定員工尋找工作的可能區(qū)域范圍 ， 一般以最遠(yuǎn)的距離或達(dá)到該區(qū)域的最長(zhǎng) 時(shí)間為最大范圍 。 企業(yè)薪酬調(diào)查的作用與內(nèi)容 企業(yè)薪酬調(diào)查的內(nèi)容 （ 2） 基準(zhǔn)工作的選擇 基準(zhǔn)工作 (benchmark job)是指那些在所有的企業(yè)中，其表現(xiàn)和態(tài)度相似，在不同企業(yè)之間又具有

43、可比性質(zhì)的工作。在基準(zhǔn)工作選擇時(shí)，需要注意的問(wèn)題是： 對(duì)每一個(gè)工作都要定義清楚，以便讓負(fù)責(zé)調(diào)查的公司能夠確定它們的工作性質(zhì)，并且可以與 其他基準(zhǔn)工作相匹配 選定的工作可以涵蓋所有的工作等級(jí)，以便為確定企業(yè)薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)提供參考； 每個(gè)基準(zhǔn)工作都要包含足夠大的員工數(shù)量，因?yàn)榛鶞?zhǔn)工作的數(shù)量確定一般占企業(yè)全部工作崗 位的 1/3左右，例如 20-30種典型工作，這些工作性質(zhì)明確、固定，分布在企業(yè)各相關(guān)部門， 具有一定的代表性。 （ 3） 基準(zhǔn)項(xiàng)目的選擇 選擇最基礎(chǔ) 、 最直接的項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查 ， 通過(guò)這些資料 ， 可以分析出更多的信息資料 。 一張調(diào)查表禁忌羅列太多的項(xiàng)目

44、 ， 這樣容易使被調(diào)查者厭煩 ， 產(chǎn)生不好的效果； 項(xiàng)目之間不要矛盾 ， 也避免重復(fù)； 可以通過(guò)分析得到的結(jié)果 ， 就不必在調(diào)查表中列出 。 例如 ， 有了單個(gè)員工的薪酬單 ， 就不必 再以小組的形式調(diào)查 ， 而將員工個(gè)人資料按照小組匯總即可 。 3、 薪酬調(diào)查表的設(shè)計(jì) 薪酬調(diào)查一般采用問(wèn)卷調(diào)查法 ， 由企業(yè)直接發(fā)放問(wèn)卷 ， 或者委托有關(guān)部門進(jìn)行調(diào)查 ， 后一種形式 比較便利 。 因此 ， 根據(jù)委托調(diào)查企業(yè)的要求 ， 設(shè)計(jì)科學(xué) 、 高效的調(diào)查問(wèn)卷是非常重要的 。 調(diào)查問(wèn)卷一般設(shè)計(jì)兩套，一套用于綜合性調(diào)查；一套用于典型調(diào)查。綜合性調(diào)查問(wèn)卷的項(xiàng)目數(shù)量 多，且比較復(fù)雜，主要包括：基本

45、薪資、紅利、加班費(fèi)、參觀費(fèi)、夜間加班費(fèi)等輔助薪資； 養(yǎng)老金、員工股息、假期規(guī)定、醫(yī)藥補(bǔ)助等各種福利和保險(xiǎn)待遇等； 典型調(diào)查項(xiàng)目相對(duì)簡(jiǎn)單，主要包括：基本薪資、實(shí)際收入、工作時(shí)間等項(xiàng)目。除此之外，收集企 業(yè)的薪酬管理政策、方式和制度規(guī)定等一些定性的信息，也是薪酬調(diào)查的重要內(nèi)容。 某企業(yè)市場(chǎng)薪資調(diào)查表 某能源企業(yè)市場(chǎng)薪資調(diào)查表 要調(diào)查哪些企業(yè)？ 1、規(guī)模相同的企業(yè)； 2、同一地區(qū)的企業(yè)； 3、同一行業(yè)的企業(yè)； 4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； 5、一個(gè)行業(yè)中做的最好的企業(yè)； 如果自己做薪酬調(diào)查，成功關(guān)鍵是什么？ 1、選擇好要調(diào)查的公司 2、確定好要調(diào)查的職位：基準(zhǔn)職位；進(jìn)入 職位；不同種類

46、的職位；問(wèn)題職位； 3、確定好要調(diào)查的職位對(duì)象：一個(gè)公司 25-30%的職位。 如果自己做薪酬調(diào)查，可能的調(diào)查方法 The Key Job Matching Method The Occupational Survey Method The Job Evaluation Method The key job matching method 1、選擇關(guān)鍵職位； 2、給參與調(diào)查的公司這些職位的大概描述； 3、要求參與調(diào)查的公司提供這些關(guān)鍵職位 的工資率，收入差（ pay ranges），每一 個(gè)收入差的就業(yè)人數(shù)和這些職位使用的 職位評(píng)估方法； 局限性： 有時(shí)候一個(gè)職位可能只

47、在本企業(yè) 才有。 The occupational survey method 1、向參與調(diào)查的人提供本公司需要調(diào)查的 是哪些類型的職位，如會(huì)計(jì) /管理人員和 工程師等等； 2、征求參與調(diào)查的公司這些類職位的工資 情況：如這類職位的最高工資 /最低工資 和中線工資等等； 優(yōu)點(diǎn)： The job evaluation method 1、給參與調(diào)查的公司一些職位，并標(biāo)明每 一個(gè)職位的點(diǎn)數(shù)； 2、要求參與調(diào)查的公司提供相同點(diǎn)數(shù)的職 位的工資情況； 缺點(diǎn)： 點(diǎn)數(shù)相同但是工作內(nèi)容可能不同。 獲取信息的四種方法 Telephone The mailed questionnaire P

48、ersonal interview A conference of all the participants 市場(chǎng)薪酬線、薪酬政策線與薪酬策略 X Y 職位評(píng)價(jià) 得分 市 場(chǎng) 工 資 數(shù) 據(jù) 領(lǐng)先 型 X Y 市場(chǎng)薪酬線 拖后型 匹配型 不同的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬策略對(duì)應(yīng)的薪 酬政策線 四個(gè)基本概念 1、 pay structure： 2、 pay grades： 3、 pay ranges： 4、 overlap： 工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 3.5 6 11 工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是建立在企業(yè)的職位評(píng)價(jià)結(jié)果和薪酬政策線的基礎(chǔ)之 上的一個(gè)關(guān)鍵步驟。工資結(jié)構(gòu)包括針對(duì)每一職位或者職位等級(jí)的工資

49、范圍，包括中點(diǎn)工資、最高工資、最低工資和工資范圍系數(shù)。它使得 企業(yè)能夠建立起對(duì)工資進(jìn)行管理的結(jié)構(gòu)，并使企業(yè)能夠針對(duì)從事相同 工作但擁有不同能力水平和工作績(jī)效的員工能夠獲得不同的報(bào)酬。 薪點(diǎn)表的設(shè)計(jì) 所謂薪點(diǎn)表： 是建立企業(yè)內(nèi)部工資等級(jí)結(jié)構(gòu)的一個(gè)縱向坐 標(biāo)系 ， 即將企業(yè)內(nèi)的工資水平從低到高劃分為若干薪等 ， 再將每個(gè)薪等劃分為若干薪級(jí) 。 級(jí)差與等差： 相鄰薪級(jí)之間的差距為級(jí)差，不同薪等內(nèi) 部的級(jí)差往往是不同的，薪等越高，薪點(diǎn)的數(shù)量越大， 那么級(jí)差也就越大，這樣才符合激勵(lì)的基本原則。下一 個(gè)薪等的最高一個(gè)薪級(jí)與上一個(gè)薪等的最低一個(gè)薪級(jí)之 間的差距為等差，一般來(lái)講，等差可以與下一個(gè)薪等內(nèi)

50、 的級(jí)差相等，也可以比這個(gè)級(jí)差大。但它也往往隨著薪 等的上升而增加。 某公司的薪等表 職位等級(jí)結(jié)構(gòu) 劃分職位等級(jí)（ 5-9等） 建立工資范圍（ 市場(chǎng)工資決 定了 工資范圍的中點(diǎn)工資 ） 寬帶工資結(jié)構(gòu) 職位評(píng)價(jià)點(diǎn)值范圍 職位等級(jí) 100以下 I 101200 II 201300 III 301400 IV 401500 V 501600 VI 601700 VII 701800 VIII 801900 IX 如何確定重疊（ OVERLAP ） 重疊的涵義： 要不要有重疊？ 基本技術(shù) 寬帶工資結(jié)構(gòu) 薪 點(diǎn) 4 7 5 6 職位等級(jí) 8 9 II 等

51、 III 等 原因： 1、組織的扁平化 2、大規(guī)模的職務(wù)輪換 寬帶工資的優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)了組織變革的需要 寬帶工資的缺點(diǎn)：難以控制，易產(chǎn)生不公平感和沖突 管理與調(diào)整問(wèn)題 如何判斷工資體系是否健康 健康工資體系 外 部 公 平 性 與 戰(zhàn) 略 匹 配 效 率 更 高 外 部 競(jìng) 爭(zhēng) 力 內(nèi) 部 公 平 性 成 本 節(jié) 省 程 序 、 分 配 公 平 工資制度化 診斷 問(wèn)題與經(jīng)驗(yàn) 改進(jìn)方法 備注 企業(yè)的工資制度配合企業(yè)的戰(zhàn) 略嗎 ？ 企業(yè)的工資制度具備外部公平 性嗎 ？ 企業(yè)的工資制度具備外部競(jìng)爭(zhēng) 力嗎？ 企業(yè)的工資確定

52、有公理嗎？ 企業(yè)的工資具有內(nèi)部公平性嗎 ？ 企業(yè)的工資制度是成本節(jié)省的 嗎 企業(yè)的工資制度是有效率的？ 基于任職者薪酬體系的設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)理念： 內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)的差異應(yīng)該基于人們?cè)谂c所從事的工作相關(guān)的 技能或能力方面的差別。 薪酬體系應(yīng)該能刺激員工主動(dòng)獲取新知識(shí)和新技能 只要員工獲取的新知識(shí)或新技能經(jīng)過(guò)企業(yè)鑒定，那么他將獲 得工資級(jí)別的提升。而不在于他是否已經(jīng)將這些知識(shí)或技能 用于工作之中。 具體形式 技能工資體系、素質(zhì)（能力）工資體系 適用的員工類型 素質(zhì)（能力）工資體系： 主要針對(duì)白領(lǐng)的專業(yè)人員，因?yàn)?他們主要依靠自己擁有的專業(yè)知識(shí)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。 技能工資體

53、系： 主要針對(duì)操作性的技術(shù)工人，他們主要依 靠自己的技能來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。 基于績(jī)效的薪酬體系設(shè)計(jì) 績(jī)效工資 ： 它是根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果來(lái)對(duì)其基 礎(chǔ)工資進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，并將調(diào)整的結(jié)果作為下一個(gè)考 核周期內(nèi)的工資水平。 績(jī)效工資的前提 ： 企業(yè)必須建立起分層分類的、 基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系和績(jī)效管理系統(tǒng)。 績(jī)效工資的類型 ： 短期激勵(lì)（業(yè)績(jī)工資、一次性獎(jiǎng)金、個(gè)人現(xiàn)場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)） 長(zhǎng)期激勵(lì)（股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃） Pay for skill,knowledge and behavior(pay for competence) 向技能支付報(bào)酬 問(wèn)題的起源：為什么要向技能支付報(bào)

54、酬？ 幾種做法：職位、角色和直接對(duì)技能 主要的問(wèn)題（要做好的基本條件） 趨勢(shì) 一個(gè)例子 為什么要對(duì)技能支付報(bào)酬 1、對(duì)技能支付報(bào)酬的基本意思 2、對(duì)技能支付報(bào)酬的理由 技能對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要性 基于職位價(jià)值支付報(bào)酬的問(wèn)題 有些職位只能用技能或者更加適合技能 （如研發(fā)） 工資管理“寬帶化”趨勢(shì) 1、什么是寬帶化？ 2、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 3、在中國(guó)能否搞寬帶化？ 第八章 獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬之基本問(wèn)題 1、獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬的定義 :Incentives,reward 2、獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬的理由 3、獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬的類型：個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，團(tuán)體 獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，組織獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 4、個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 5、團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)

55、計(jì)劃 6、組織獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 7、獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬的趨勢(shì) 獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬的類型：個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì) 高層管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)制度 銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì) 專業(yè)技術(shù)人員的獎(jiǎng)勵(lì) 生產(chǎn)工人的獎(jiǎng)勵(lì)制度 個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)之工人獎(jiǎng)勵(lì) 對(duì)工人個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的兩種方式 計(jì)件工資制的兩種形式：固定計(jì)件工資率和變動(dòng)計(jì)件 工資率。 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制 ： 8美圓一天，每小時(shí)生產(chǎn) 20個(gè)產(chǎn)品，工作 八個(gè)小時(shí)，總產(chǎn)量為 160，每一個(gè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為 3 分種；工資標(biāo)準(zhǔn)對(duì)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)支付報(bào)酬。但是他生產(chǎn)了 200個(gè)產(chǎn)品。多出標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量 25%。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工資， 他的工資要高出 25%。 計(jì)件工資的條件： 計(jì)件工資的優(yōu)缺點(diǎn)： 班組獎(jiǎng)勵(lì)： team i

56、ncentives plan 為什么要班組獎(jiǎng)勵(lì)？ Together everyone attains more 班組獎(jiǎng)勵(lì)的幾種方法 中高層管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 1、中高層包括哪些人？ 2、為什么要對(duì)中高層實(shí)行特別的獎(jiǎng)勵(lì)？ 3、如何獎(jiǎng)勵(lì)？（幾種形式） （ 1）短期獎(jiǎng)勵(lì)：主要采取年終紅利（ annual bonus）的形式。它主要是一種短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。 這里有三個(gè)問(wèn)題需要解決。一是誰(shuí)可以得到獎(jiǎng) 勵(lì)有三種方法來(lái)確定：關(guān)鍵職位法，工資區(qū)域 法和工資等法。二是如何確定獎(jiǎng)勵(lì)的比例；三 是如何確定個(gè)人的比例。 （ 2）長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：股票期權(quán) 經(jīng)理人員報(bào)酬問(wèn)題 年薪制 59歲現(xiàn)象 紅塔

57、集團(tuán)總經(jīng)理褚時(shí)健在位 17年 ， 紅塔集團(tuán)向國(guó)家上繳利稅 800億 ， 紅 塔無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值 352億 。 而褚本人 17年總收入僅 80萬(wàn)元 。 首鋼北京鋼鐵公司黨委書記管志誠(chéng)貪污受賄； 中國(guó)長(zhǎng)動(dòng)集團(tuán)公司黨委書記兼董事長(zhǎng) 、 總經(jīng)理于志安攜 40萬(wàn)美元外逃； 蘭州連城鋁廠廠長(zhǎng)魏光前 （ 曾獲全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?、 全國(guó)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理 者 、 全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家等 ） “ 我一個(gè)有 5000職工的大廠廠長(zhǎng) ， 拿的工資竟 不如個(gè)體企業(yè)的老板 ” 馮根生難題 中美企業(yè)家收入比較 尷尬的現(xiàn)實(shí) 美國(guó)大公司總裁的收入（ 1998年） 通用電氣 General Electric Jack Welc

58、h 2.80 7.20 261.54 271.54 迪斯尼 Disney Michael Eisner 0.76 5.00 107.22 112.98 可口可樂(lè) Coca - Cola Douglas Ivester 1.25 1.50 106.48 109.23 莫克 Merck Raymond Gilmartin 1.10 1.45 101.60 104.15 強(qiáng)生 Johnson 縱向 技術(shù) (vertical skill)，例如，如何更好地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)工作，如何實(shí)現(xiàn)工作的程序化 管理、如何進(jìn)行質(zhì)量控制等 ;以及技術(shù)深化（ depth of skills),主要是一些專業(yè)化 技術(shù)。技能工資的

59、實(shí)施主要是為了適合企業(yè)兩個(gè)方面的發(fā)展目標(biāo)：其一是增加 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；其二是增加技術(shù)創(chuàng)新能力，以及適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)需要。 以技能為基礎(chǔ)的工資 1、但是這種薪酬制度的推行與我國(guó)的技能工資制是有著性質(zhì)上的不同的。首先，它不是一種傳統(tǒng)的等級(jí)工 資制度，只是一種以薪酬促進(jìn)員工技能開發(fā)的項(xiàng)目，主要目的是為了促進(jìn)員工技能的提高，特別是多種 技能的提高。其二，它的主要目標(biāo)不是鼓勵(lì)員工掌握本崗位的技能，而是促進(jìn)員工更多地掌握崗位以外 的技能。例如，一些企業(yè)實(shí)施這樣的獎(jiǎng)勵(lì)方式，如果員工新掌握了前 3項(xiàng)基本技能，增加 0.50美元的小時(shí) 工資率；如果再掌握 4項(xiàng)技能，則增加 0.65美元的小時(shí)工資率。 2、 實(shí)施的

60、意義 。 以技能為基礎(chǔ)的付薪體系在美國(guó)比較流行 ， 它可以使勞資雙方在以下方面受益： 提高員工學(xué)習(xí)新知識(shí) 、 新技能的熱情 ， 增強(qiáng)工作能力 ， 促進(jìn)員工知識(shí)資本積累 ， 提高自我價(jià)值； 強(qiáng)化員工技術(shù)能力 ， 使員工不僅熟練掌握自己本崗位的技能 ， 還可以掌握相關(guān)的知識(shí)和技能； 滿足企業(yè)對(duì)員工技能的需求 ， 有助于解決生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)中的技術(shù)難關(guān) ， 提高產(chǎn)品和工作質(zhì)量；員工技能普 遍提高的結(jié)果是全面推動(dòng)企業(yè)技術(shù)水平的提高 。 3、 技能工資系統(tǒng)的缺陷： 增加了勞動(dòng)力成本 ， 因?yàn)榧寄芄べY的直接效應(yīng)是刺激員工提高技能 ， 而技能的提高并不必然導(dǎo)致員工績(jī) 效的提高 ， 卻可能促成短期

61、內(nèi)工資成本的上升 ， 因?yàn)槠髽I(yè)需要支付技能工資和培訓(xùn)費(fèi)用等 。 在一種工作崗位需要兩個(gè)以上的員工情況下 ， 其中一個(gè)學(xué)習(xí)新的技能 ， 就要多支付工資 ， 造成同工不同 酬的現(xiàn)象； 在崗位對(duì)新掌握的技能沒(méi)有需求的話 ， 有可能導(dǎo)致知識(shí)的浪費(fèi)； 如果員工所學(xué)的知識(shí)未能及時(shí)應(yīng)用到生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)中 ， 會(huì)削減以后員工學(xué)習(xí)的激勵(lì)效應(yīng) 。 根據(jù)經(jīng)驗(yàn) ， 在技 能工資體系下 ， 員工 3-4年既可以達(dá)到技能區(qū)的最高水平 ， 如何繼續(xù)保持員工的積極性 ？ 此外，技能工資制度在實(shí)施中，需要特定的企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件，例如：企業(yè)決策的分權(quán)化、自我 管理的工作團(tuán)隊(duì)、強(qiáng)調(diào)工作場(chǎng)所的靈活性和員工的自我開發(fā)

62、等。換言之，以技能為基礎(chǔ)的薪資體系只能 在一個(gè)民主氛圍濃厚，對(duì)技術(shù)需求迫切的企業(yè)中，才能顯示其有效性。 年功工資 有兩種與年功工資有關(guān)的工資形式： seniority; longevity，中 文翻譯可以叫年功工資和資力工資。主要都是根據(jù)員工的 服務(wù)期長(zhǎng)短來(lái)確定員工的報(bào)酬數(shù)量。 年功工資的假設(shè)是：隨著員工在公司時(shí)間的延長(zhǎng)，其對(duì)公 司的價(jià)值也在增加。理論基礎(chǔ)也可以來(lái)自人力資源理論， 工作時(shí)間越長(zhǎng)，人力資本存量越多。包括知識(shí)、技能和經(jīng) 驗(yàn)、人際關(guān)系等。 在外部環(huán)境的變化壓力下，越來(lái)越多的公司已經(jīng)轉(zhuǎn)變了對(duì) 年功工資的態(tài)度，但是對(duì)公共部門的影響不大。一些員工 傾向于薪酬應(yīng)該承認(rèn)他們?yōu)槠髽I(yè)

63、作出的實(shí)際貢獻(xiàn)，這些貢 獻(xiàn)也可能不隨著時(shí)間的增加而逐漸積累。對(duì)雇主的主要好 處是可以留住員工，但是弊端也是明顯的，對(duì)績(jī)效的激勵(lì) 作用小，助長(zhǎng)一些人混年頭的行為。 年功工資 資力工資是員工已經(jīng)達(dá)到了等級(jí)的上限，但是沒(méi)有希望再升一個(gè)等級(jí)的員工。企業(yè)，或者單位又不愿意讓這些員工走， 所以設(shè)置了資力工資作為激勵(lì)?？梢栽O(shè)置多種資力工資的形式，例如每年按一個(gè)數(shù)量，或者比例逐年增加基本工 資；或者在一個(gè)級(jí)中設(shè)置一些等，隨年頭增多，工資逐等上漲。上表是美國(guó)聯(lián)邦政府公務(wù)員的年功工資體系。在 每一個(gè)級(jí)中設(shè) 10個(gè)等， 3年升一個(gè)級(jí)，一年升一個(gè)等。如果不能升級(jí)的，耗年頭也能漲工資。 1 2 3 4 5 6 7

64、 8 9 10 1 12384 12797 13208 14302 14274 15489 2 13923 14255 17519 3 15193 15699 19947 4 17055 17624 22176 5 19081 19717 24805 6 21269 21978 27650 7 23634 24422 30726 8 26175 27048 34032 9 28912 29876 37588 10 31839 32900 41388 11 34981 36147 45475 12 41926 43324 54508 13 49856 51518 64814 14 58915 6

65、0879 76591 15 69300 71610 90090 日本的年功序列工資制 1、 年功序列工資制雖然它起源于第一次世界大戰(zhàn)之后西方的一些企業(yè)中 ， 但在 20世紀(jì) 50年代的日本廣為流 行 ， 背景為： 20世紀(jì)初日本勞動(dòng)力市場(chǎng)上的工資標(biāo)準(zhǔn)的決定因素 ， 主要是職業(yè)構(gòu)成和工人的熟練程度 ， 由于勞動(dòng)力供 大于求 ， 雇主可以雇傭到工資起點(diǎn)非常低的非熟練勞動(dòng)力 。 這些因素即為年功序列工資的萌芽 。 二戰(zhàn)期間 ， 日本的勞動(dòng)力需求增大 ， 企業(yè)工資增長(zhǎng)幅度也隨著加大 ， 勞動(dòng)力開始向工資高的企業(yè)流動(dòng) 。 學(xué)校新的畢業(yè)青年學(xué)生成為新增勞動(dòng)力的主力 ， 企業(yè)為了鞏固內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)

66、 ， 留住員工 ， 紛紛進(jìn)行薪 資制度的改革 。 改革的焦點(diǎn)集中在兩個(gè)方面：一是 ， 實(shí)施定期加薪制度；二是將工資的因素分離 。 在改 革中 ， 日本電業(yè)產(chǎn)業(yè)工會(huì)提出的 “ 年功工資方案 ” ， 即電產(chǎn)型工資體系被得到普遍認(rèn)可 ， 并逐步在日本 企業(yè)中推廣開來(lái) 。 2、 年功序列工資制的歷史作用及其改革 年工序列工資制在日本最初實(shí)施時(shí) ， 效益比較顯著 ， 對(duì)一些企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益起到了積極的促進(jìn)作用 。 有 觀點(diǎn)認(rèn)為 ， 二戰(zhàn)之后 ， 年功序列工資制 、 企業(yè)內(nèi)合作和終身雇傭制成為日本經(jīng)濟(jì)在 20年內(nèi)高速發(fā)展的三 個(gè)主要原因 。 雖然終身雇傭制是前提和核心 ， 但是沒(méi)有年功序列工資制 ， 終身雇傭制則名存實(shí)亡 。 正如 前文所言 ， 這種工資制度的顯著優(yōu)點(diǎn)是最大限度地穩(wěn)定了企業(yè)員工 ， 增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感 ， 這對(duì)于戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和企業(yè)發(fā)展是至關(guān)重要的 。 隨著社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 ， 年功序列工資制的弊端日益顯露 ， 主要是工資收入不能充分反映員工的 實(shí)際工作能力和工作績(jī)效 ， 也不能充分反映職務(wù)或崗位特點(diǎn) ， 使員工之間缺乏競(jìng)爭(zhēng)力 。 進(jìn)入 70年代以來(lái)