核心員工激勵機(jī)制研究.doc

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1、摘 要在中國加入WTO后，隨著外資電力機(jī)車企業(yè)的進(jìn)入和國內(nèi)電力機(jī)車企業(yè)之間競爭的加劇，核心人才競爭也愈演愈烈。企業(yè)績效改進(jìn)的關(guān)鍵是留住核心人才，而要留住核心人才，關(guān)鍵在于企業(yè)實(shí)行的激勵機(jī)制。要使核心員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對核心員工進(jìn)行有效的激勵，以便從既定的目標(biāo)出發(fā)，尋求組織與個人在目標(biāo)行為上的內(nèi)在一致性，從而達(dá)到兩者之間在行為及其效果上的良性循環(huán)。本論文以ZZ電力機(jī)車公司構(gòu)建核心員工激勵機(jī)制為研究課題，希望通過這一研究，能夠?qū)ζ髽I(yè)核心員工激勵機(jī)制的建立提供有益的探索。本論文首先對國內(nèi)外相關(guān)激勵理論進(jìn)行簡要的概述，對國內(nèi)外激勵理念和觀點(diǎn)進(jìn)行對比分析，指出激勵理論對企業(yè)建立有效

2、激勵機(jī)制的啟示；接著對企業(yè)核心員工的概念進(jìn)行了認(rèn)識和界定，分析了核心員工的特征，從而確定了ZZ電力機(jī)車公司核心員工的構(gòu)成；其次是對ZZ電力機(jī)車公司目前的核心員工資源管理現(xiàn)狀和面臨的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行了分析，總結(jié)和分析了ZZ電力機(jī)車公司目前對核心員工激勵中存在的問題和激勵失效的原因。在此基礎(chǔ)上，綜合運(yùn)用各種激勵理論，從薪酬激勵、精神激勵、成長性激勵、制度激勵四個方面構(gòu)建了ZZ電力機(jī)車公司核心員工激勵機(jī)制。同時，為了保證核心員工激勵機(jī)制作用的充分發(fā)揮，提出了相關(guān)的激勵機(jī)制保障措施。本論文能夠運(yùn)用激勵理論去分析和探討企業(yè)核心員工激勵機(jī)制的建立問題，注重理論聯(lián)系實(shí)踐，加深對激勵理論的認(rèn)識，并提出解決實(shí)踐中存

3、在問題的框架，為建立科學(xué)、持久的激勵機(jī)制奠定基礎(chǔ)。注意充分調(diào)配各種激勵資源，促進(jìn)人力資源管理的基礎(chǔ)研究工作，為企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度提供支持。ZZ電力機(jī)車公司的問題在電力機(jī)車企業(yè)中具有一定的代表性，因此本文對我國電力機(jī)車公司企業(yè)激勵機(jī)制的改進(jìn)也可以提供有益的啟示。【關(guān)鍵詞】激勵機(jī)制 核心員工 株洲電力機(jī)車AbstractAfter China joined WTO，more and more foreign capital Electric locomotive enterprises entered into China，the entering of these enterprises in

4、creased the competition between them and the local electric locomotive enterprises，and in this process，the competition between the core talented person are also becoming increasingly fierce .The key point of improving the performance of a enterprise is to keep the core talented person ，while the key

5、 point of keeping the core talented person lies in the incentive mechanism the enterprise implement. For core staff pay their biggest effort in the work，the effective prompting for them for them from the governors is quite necessary，to the effect that they can set out form the decided target，look fo

6、r the intrinsic consistency of target behavior between organizations and individuals，thus achieves virtuous circle of both their behaviors and results. The thesis is about the construction of incentive mechanism for core staff in Zhu Zhou electric locomotive subsidiary company，and hope to provide so

7、me beneficial explorations for the construction of incentive mechanism for them.This thesis first briefly outlined the relative incentive theories from domestic and foreign，carried on the contrast analysis to the ideas and viewpoints of them，pointed out enlightenment which comes from the incentive t

8、heories to establishing effective incentive mechanism for a enterprise； And then carried on the understanding and definitions to the concept of enterprisescore staff， analyzed the characteristics of them，thus confirmed the structure of the core staff in Zhu Zhou electric locomotive subsidiary compan

9、y；Secondly this thesis analyzed the management actuality of the core staff resources and the inside & outside environment this company face，summarized and analyzed the actual problems on the prompting to core staff and the reason why these problems exist. On this foundation，comprehensively utilized

10、each kind of incentive theory, constructed the core staff incentive mechanism of Zhu Zhou electric locomotive subsidiary company from four aspects: The salary drives, the spirit drives, the growth drives and the system drives ,simultaneously ,in order to guarantee the function of incentive mechanism

11、 to the core staff can be fully displayed, the author put forward the relative safeguard measures for this incentive mechanism.The characteristics of this thesis lie in, using incentive theories to analyze and discuss the establishment problem of incentive mechanism for core staff, paying attention

12、to the combination of theories and practice, building up the foundation for establishing the scientific and lasting incentive mechanism. Paying attention to fully dispense various incentive management, providing supports for building up the modern enterprise system the problems which Zhu Zhou electr

13、ic locomotive subsidiary company face has certain representative in all the electric locomotive enterprises, therefore the thesis will provide some beneficial enlightenment to improve the incentive system of electric locomotive enterprises in china.【Key words】Incentive Mechanism Core Staff，Zhu Zhou

14、electric locomotive目 錄目 錄I致 謝i版權(quán)和參考數(shù)據(jù)的引用聲明ii摘 要iiiAbstractiv圖目錄vi表目錄vii第一章 緒 論11.1研究的背景11.2研究的目的和意義21.3待答問題21.4有關(guān)名詞的解釋31.5研究的范圍與限制3第二章 文獻(xiàn)評述52.1激勵概念與激勵機(jī)制52.2國外激勵理論研究62.3國內(nèi)對激勵理論的研究和應(yīng)用92.4核心員工的概念與特征11第三章 研究方法與設(shè)計(jì)143.1研究對象143.2 論文研究方法設(shè)計(jì)143.3研究的基本思路和方法143.4研究的內(nèi)容及結(jié)構(gòu)17第四章 研究的結(jié)果與分析184.1ZZ電力機(jī)車公司核心員工基本狀況184.2公

15、司核心員工激勵中存在的問題及激勵失效原因分析244.3核心員工激勵機(jī)制構(gòu)建的指導(dǎo)思想和基本任務(wù)、思路與模型344.4核心員工激勵機(jī)制的基本內(nèi)容394.5ZZ電力機(jī)車公司核心員工激勵機(jī)制的保障措施54第五章 結(jié)論與建議575.1主要結(jié)論575.2 創(chuàng)新與應(yīng)用價值585.3待進(jìn)一步研究的問題58參考文獻(xiàn)59圖目錄圖2-1動機(jī)的作用過程4圖2-2期望理論關(guān)系圖5圖2-3目標(biāo)設(shè)定過程圖8圖3-1論文研究框架圖15圖4-l麥肯錫7-S17圖4-2ZZ電力機(jī)車公司薪酬結(jié)構(gòu)圖28圖4-3核心員工激勵機(jī)制總體框架模型38圖4-4公司核心員工激勵機(jī)制體系39表目錄表21激勵因素與保健因素7表4-1學(xué)歷結(jié)構(gòu)19表

16、4-2職稱結(jié)構(gòu)19表4-3公司競爭優(yōu)勢調(diào)查統(tǒng)計(jì)表23表44工作效率及生產(chǎn)力調(diào)查統(tǒng)計(jì)表24表45晉升制度調(diào)查統(tǒng)計(jì)表24表46工作與晉升機(jī)會調(diào)查統(tǒng)計(jì)表24表47工作發(fā)展取向調(diào)查統(tǒng)計(jì)表25表48員工收入與同行同類崗位調(diào)查統(tǒng)計(jì)表25表49員工收入與其他企業(yè)崗位調(diào)查統(tǒng)計(jì)表26表410 薪酬激勵重要性調(diào)查統(tǒng)計(jì)表26表411 薪酬政策建議調(diào)查調(diào)查統(tǒng)計(jì)表26表4-12ZZ電力機(jī)車公司管理崗位工資執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)29表413ZZ電力機(jī)車公司專業(yè)技術(shù)崗位工資執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)29第一章 緒 論1.1研究的背景自古以來，人才一直被置于事業(yè)中極其重要的位置，“為政之要，惟在得人”。面對知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，許多優(yōu)秀企業(yè)紛紛把人才戰(zhàn)略作為經(jīng)營

17、戰(zhàn)略之首，將人力資源作為企業(yè)的基礎(chǔ)，積極地吸引人才、開發(fā)人才和留住人才。但是，相對于國外企業(yè)成熟規(guī)范的人力資源管理體制，我們一些國有企業(yè)的人力資源管理理念、方法乃至體制顯然都略遜一籌。一項(xiàng)由零點(diǎn)調(diào)查、清華大學(xué)公共管理學(xué)院等共同完成的“企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀”課題研究表明，59.8%的國有企業(yè)存在著人力資源危機(jī)，而外商獨(dú)資企業(yè)和私營企業(yè)中，這一比例分別41.1%和52.4%。中高層管理人才的流失是國有企業(yè)人力資源危機(jī)的重要表現(xiàn)形式。經(jīng)歷過或者正在經(jīng)歷著“中高層管理人才意外離職所導(dǎo)致的危機(jī)”的國有企業(yè)比例高達(dá)42%，有同樣遭遇的外商獨(dú)資企業(yè)和私營企業(yè)的比例分別只有25.3%和32.9%。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，

18、同十年前相比，國有大中型企業(yè)中的工程技術(shù)人員減少了1/4，一線技術(shù)工人減少了1/5，有技工職稱的工人減少了近1/6，企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員斷層斷代、青黃不接的局面十分嚴(yán)峻。調(diào)動人的積極性是人力資源開發(fā)與管理的永恒主題，也是提高效率的關(guān)鍵所在。大部分企業(yè)的分配有三大弊端:一是平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重，個人所得與崗位貢獻(xiàn)大小關(guān)系不大；二是個人所得與企業(yè)效益好壞關(guān)系不大，執(zhí)行的是以固定工資為主的工資管理體系，個體績效與組織績效不匹配；三是人情重于業(yè)績，個人要得到晉升、培訓(xùn)等機(jī)會，要靠處理好與上司的關(guān)系。結(jié)果導(dǎo)致員工缺乏工作熱情，工作效率低，業(yè)績平庸，組織缺乏活力和競爭力，因此企業(yè)必須實(shí)施有效的激勵。企業(yè)間的競爭歸

19、根結(jié)底是人才的競爭，更準(zhǔn)確地說是核心員工的競爭。核心員工是指與創(chuàng)造績效及對公司發(fā)展最有影響作用并在某一方面“不可替代”的員工，主要包括企業(yè)高層管理人員、研發(fā)骨干等知識創(chuàng)新者、高級技術(shù)人員等。核心人才不僅在技術(shù)、管理上有自己的專長，更重要的是他們的技術(shù)、知識客戶關(guān)系和資源在短期內(nèi)勞動力市場上同類人才的數(shù)目相對較少，可代替性差。核心員工創(chuàng)造的價值與獲取他們的成本，以及對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有高度的企業(yè)價值性，是企業(yè)的核心和靈魂，是維系企業(yè)發(fā)展命運(yùn)的可流動因素，是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營和不斷壯大的動力源泉。以人才競爭為顯著特征的21世紀(jì)，人是最重要的資源，而核心員工又是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)與關(guān)鍵。因此，要留住企業(yè)

20、寶貴的核心員工，減少企業(yè)由于此類員工的離職而造成的損失，企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的核心員工的激勵與約束機(jī)制，增強(qiáng)核心員工的吸引力，并將其留住、激活?！凹せ睢笔菍诵膯T工管理的一種主動作為，離不開對核心員工的吸引、保護(hù)、使用、評價、培育、留住、激勵、約束等人力資源管理體系化職能。只有“激活”，才有利于吸引潛在人才，留住、使用現(xiàn)有人才，為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績。1.2研究的目的和意義ZZ電力機(jī)車公司始建于1936年，是我國電力機(jī)車主要研制生產(chǎn)基地和國家城軌交通設(shè)備國產(chǎn)化定點(diǎn)企業(yè)，湖南省十大標(biāo)志性企業(yè)，享有“中國電力機(jī)車之都”的美譽(yù)。激勵機(jī)制的構(gòu)建是電力機(jī)車企業(yè)管理中一個非常重要的環(huán)節(jié)，激勵機(jī)制構(gòu)建得是否科學(xué)合理

21、，對于有效激勵員工，調(diào)動員工工作積極性和主動性，起著非常關(guān)鍵的作用。目前，ZZ電力機(jī)車企業(yè)人才激勵機(jī)制方面存在的主要問題:一是經(jīng)營管理者和高技術(shù)人員的物質(zhì)報酬偏低，缺乏激勵作用。分配制度不盡合理，經(jīng)營管理者、高級技術(shù)人員和從事一般操作的員工，薪資相差無幾。但是，作為經(jīng)營管理者和高級技術(shù)人員，其腦力勞動的艱辛程度不是一般操作員工所能比的，尤其是其崗位所決定的責(zé)任也是一般操作員工不能比的；二是缺乏科學(xué)的人才選拔機(jī)制。在企業(yè)中有些技術(shù)人員、管理人員不被重用，甚至被忽視的現(xiàn)象還存在，這就難免影響員工的情緒，逐漸產(chǎn)生怠工、敷衍、不負(fù)責(zé)任的行為，給企業(yè)造成較為嚴(yán)重的人才浪費(fèi)。ZZ電力機(jī)車公司的問題在電力機(jī)

22、車企業(yè)中具有一定的代表性。在中國加入WTO后，隨著外資電力機(jī)車企業(yè)的進(jìn)入和國內(nèi)電力機(jī)車企業(yè)之間競爭的加劇，核心人才競爭也愈演愈烈。企業(yè)績效改進(jìn)的關(guān)鍵是留住核心人才，而要留住核心人才，關(guān)鍵在于企業(yè)實(shí)行的激勵機(jī)制。要使核心員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對核心員工進(jìn)行有效的激勵，以便從既定的目標(biāo)出發(fā)，尋求組織與個人在目標(biāo)行為上的內(nèi)在一致性，從而達(dá)到兩者之間在行為及其效果上的良性循環(huán)。這就是本文研究的目的及意義所在。1.3待答問題在機(jī)車行業(yè)新的發(fā)展形勢下，ZZ電力機(jī)車公司面臨著如何改進(jìn)目前的核心員工激勵模式突破目前公司發(fā)展的瓶頸的問題，筆者提出通過在ZZ電力機(jī)車公司實(shí)行核心員工激勵機(jī)制主要應(yīng)

23、該由薪酬激勵、精神激勵、成長性激勵和制度激勵四大部分組成，在構(gòu)成以物質(zhì)利益為核心的差別化薪酬激勵機(jī)制的同時，輔助之情感上的精神激勵，從長期的成長性激勵出發(fā)，輔助之保障性制度激勵來解決，文中將主要解答以下幾個問題：1、實(shí)施核心員工激勵的必要性ZZ電力機(jī)車公司核心員工激勵中存在的問題2、實(shí)施核心員工激勵的可行性員工滿意、公司滿意、收益三者的關(guān)系3、如何設(shè)計(jì)核心員工激勵的系統(tǒng)解決方案核心員工激勵模式設(shè)計(jì)4、如何實(shí)施核心員工激勵方案應(yīng)該有哪些步驟，注意哪些問題1.4有關(guān)名詞的解釋1、ZZ電力機(jī)車公司： 中國株洲電力機(jī)車有限公司2、核心員工：是指那些在一個企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，創(chuàng)造高績效及對公司發(fā)展最有影響

24、作用的，掌握一定的核心資源，擁有某些特殊專長，具有高度企業(yè)價值性和勞動力稀缺性的員工。包括企業(yè)高層經(jīng)營管理者、企業(yè)核心部門的管理人員、研發(fā)骨干等知識創(chuàng)新者、高級技術(shù)工人等。3、激勵：所謂激勵，實(shí)際上就是系統(tǒng)的組織者采用有計(jì)劃的措施，設(shè)置一定的外部環(huán)境，對系統(tǒng)成員施以正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的信息反饋，引起系統(tǒng)成員內(nèi)部的心理和思想的變化，使之產(chǎn)生組織者所預(yù)期的行為反應(yīng)，能夠正確、高效、持續(xù)地達(dá)到組織所預(yù)期的目標(biāo)。4激勵機(jī)制：就是系統(tǒng)的組織者有目的在組織內(nèi)部運(yùn)用激勵的基本原理，通過確立激勵目標(biāo)和原則，制定并實(shí)施激勵規(guī)章制度、進(jìn)行科學(xué)的激勵程序和管理流程安排，將各種激勵手段、方法和藝術(shù)綜合運(yùn)用到激勵的具體實(shí)踐

25、之中，使組織在對成員進(jìn)行激勵管理的過程中，能夠把成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性充分調(diào)動起來，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與成員個人的目標(biāo)協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。1.5研究的范圍與限制1、株洲電力機(jī)車有限公司屬于機(jī)械制造型企業(yè)，因此，文中對核心員工的界定、差別化激勵理論、核心員工價值理論的研究也僅限于機(jī)械制造型行業(yè)，尤其是國內(nèi)電力機(jī)車行業(yè)。2、文中所設(shè)計(jì)的核心員工激勵模式并不完全等同于理論所研究的核心員工激勵模式，筆者在此更注重的是實(shí)踐意義上的核心員工激勵價值，即確定性、可計(jì)算性和可使用性。3、由于我國電力機(jī)車行業(yè)較國外晚，且生產(chǎn)模式、發(fā)展?fàn)顩r都與國外電力機(jī)車行業(yè)、企業(yè)有著較大的區(qū)別，因此，本文對核心員工激勵這一課題的研究也

26、僅限于國內(nèi)電力機(jī)車這一范疇。第二章 文獻(xiàn)評述2.1激勵概念與激勵機(jī)制激勵是心理學(xué)的一個基本概念，意指由于內(nèi)部或外部刺激，從而使人們維持在一個相當(dāng)長的興奮狀態(tài)之中。概括地講，所謂激勵，實(shí)際上就是系統(tǒng)的組織者采用有計(jì)劃的措施，設(shè)置一定的外部環(huán)境，對系統(tǒng)成員施以正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的信息反饋，引起系統(tǒng)成員內(nèi)部的心理和思想的變化，使之產(chǎn)生組織者所預(yù)期的行為反應(yīng)，能夠正確、高效、持續(xù)地達(dá)到組織所預(yù)期的目標(biāo)。簡單地說，激勵就是激發(fā)人的動機(jī)，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)努力的心理過程。激勵(Motive)英文意指“讓人產(chǎn)生某種做事的需要和動力”，其詞源是拉丁“Mover”

27、是“使行動、使運(yùn)用”的意思，激勵的根本在于誘導(dǎo)出某種動機(jī)，讓動機(jī)去驅(qū)使人做或不做什么。動機(jī)是由需求引起的，按照組織行為學(xué)定義就是個體通過高水平的努力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，這種努力又可以滿足自己的某些個體需要。新需要產(chǎn)生需要滿足目標(biāo)導(dǎo)向行為動機(jī)牽引心里緊張產(chǎn)生需要圖2-1動機(jī)的作用過程激勵實(shí)際上就是動機(jī)被激發(fā)的過程，動機(jī)是不能強(qiáng)加，但激勵動機(jī)這兩個概念是密不可分的，所謂動機(jī)就是由需要驅(qū)使，刺激強(qiáng)化和目標(biāo)誘導(dǎo)三種因素相互作用的一種合力。激勵始終是建立在對人們的需求的認(rèn)知、動機(jī)的分析以及行為的校正基礎(chǔ)上的，離開了需要、動機(jī)和行為這些關(guān)鍵的要素，激勵既無法進(jìn)行，也不可能收到應(yīng)有的成效?？偠灾?。激勵一

28、般涉及以下內(nèi)容:.激勵總體的行為怎樣發(fā)端，怎樣被賦予活力而激發(fā)的；.行為是怎樣被引向一定方向，又怎樣終止的；.行為的幅度是如何控制的，行為又如何持續(xù)的。所謂激勵機(jī)制，就是系統(tǒng)的組織者有目的在組織內(nèi)部運(yùn)用激勵的基本原理，通過確立激勵目標(biāo)和原則，制定并實(shí)施激勵規(guī)章制度、進(jìn)行科學(xué)的激勵程序和管理流程安排，將各種激勵手段、方法和藝術(shù)綜合運(yùn)用到激勵的具體實(shí)踐之中，使組織在對成員進(jìn)行激勵管理的過程中，能夠把成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性充分調(diào)動起來，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與成員個人的目標(biāo)協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。激勵機(jī)制就其構(gòu)成而言，主要是由激勵遵循的基本原理；激勵目標(biāo)和原則的確立；激勵的程序安排；激勵手段、方法和藝術(shù)的運(yùn)用等方面

29、構(gòu)成。激勵機(jī)制的構(gòu)建就是指對組織一套整體激勵制度、激勵程序的設(shè)計(jì)和實(shí)施。2.2國外激勵理論研究2.2.1心理學(xué)角度的激勵理論a.期望理論期望理論認(rèn)為激勵的出發(fā)點(diǎn)不在于是否有需求，而在于個體通過任職評價的過程進(jìn)行判斷，看行為的結(jié)果是否滿足需要，既取決于結(jié)果是否有效價，如果有效價才能激勵人去行動。期望理論是動機(jī)在管理中的運(yùn)用。個體的行為取決于對行為結(jié)果引起的滿足感的期望，因此，這種理論側(cè)重于未來。弗魯姆的期望理論包含三部分內(nèi)容:弗魯姆認(rèn)為，個體選擇某種行為，取決于該行為可能給個體帶來的結(jié)果以及這種結(jié)果對個體需要的滿足，具體而言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵而付出更大的努力，

30、而良好的績效評價又會帶來組織獎勵，組織獎勵又會滿足員工的個人目標(biāo)。因此，這一理論著眼于三種關(guān)系，如圖所示:個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)ABC圖2-2期望理論關(guān)系圖A:努力-績效的關(guān)系，是一種個人認(rèn)為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。B:績效-獎勵關(guān)系，個人相信一定水平的績效會帶來的所希望的獎勵結(jié)果的程度。C:獎勵一個人目標(biāo)關(guān)系，組織滿足個人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。弗魯姆認(rèn)為人們之間之所以會采取某種行動，是因?yàn)樗X得某種行動可以達(dá)到某種結(jié)果，并且這一結(jié)果對他有足夠的價值，滿足個體的需要。弗魯姆將他的理論用下面的基木公式來表示F = V * E激勵力量 = 目標(biāo)效價

31、 * 期望值F代表激勵力量，弗魯姆斯將激勵力量定義為:推動被激勵者做出績效的力量，積極力的動機(jī)強(qiáng)度。V表示效價，弗魯姆將效價定義為:被激勵者所預(yù)期的結(jié)果能帶來的滿足與否的程度。也就是旨在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或做出成績之后能得到多大價值的報酬。這是行為者的一種主觀判斷和評價。這種效價有正負(fù)大小之分。E代表期望值，它可以定義為，被激勵者估計(jì)經(jīng)過努力能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的概率?；蛘哒f是行為者對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的主觀估計(jì)，如果他認(rèn)為經(jīng)過努力達(dá)到目標(biāo)的可能性大，那么它就會積極努力的去做；如果他認(rèn)為努力也達(dá)不到，他根本就不會去努力了。從基本公式可以看到，期望理論是以動機(jī)的認(rèn)知論為根據(jù)的，動機(jī)能否推動行為以及如何推動行為，取決于

32、認(rèn)知的過程，一方面對行為的結(jié)果做出判斷，另一方面還要對現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的可能性做出估計(jì)。只有確認(rèn)有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，同時在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能滿足需要的情況下，人的積極性才能極大的調(diào)動起來。b.赫茨伯格的雙因素激勵理論激勵因素-保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯(Fredrick Herbier)提出來的，又稱雙因素理論。保健因素的滿足對員工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度

33、，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括:成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。赫茨伯格及其同事以后又對各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進(jìn)行了多次調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，由于調(diào)查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵因素基本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系的。但是，赫茨伯格注意到，激勵因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識屬于激勵因素，基本上起積極作用；但當(dāng)沒有受

34、到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現(xiàn)為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產(chǎn)生使員工滿意的結(jié)果。雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵的重要性越來越明

35、顯。表2-1激勵因素與保健因素激勵因素保健因素成就監(jiān)督承認(rèn)組織政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作本身工作條件責(zé)任責(zé)任工資與同事關(guān)系晉升個人生活與下屬的關(guān)系成長保障2.2.2管理學(xué)角度的激勵理論目標(biāo)設(shè)置理論洛克提出了目標(biāo)設(shè)置理論，認(rèn)為工作目標(biāo)的明確性可以提高工作的績效。因?yàn)槿擞邢Ｍ私庾约盒袨榈慕Y(jié)果和目的的認(rèn)知傾向，這種傾向可以減少行為的盲目性，提高行為的自我控制程度。明確的工作目標(biāo)可以使人們知道他們要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特別是目標(biāo)相對于員工的能力有一定的難度但又是通過一定程度的努力可以實(shí)現(xiàn)的，這種目標(biāo)能提供一種挑戰(zhàn)性，同時通過目標(biāo)的完成，員工獲得成就感，也滿足了自我成長的需要。目標(biāo)設(shè)置

36、理論非常強(qiáng)調(diào)及時地給予員工工作情況的反饋，使得員工對自己的工作完成情況有清楚的認(rèn)識。目標(biāo)設(shè)定過程包括以及五個步驟:(1)環(huán)境誘因:目標(biāo)的設(shè)定是由環(huán)境引起的。個人目標(biāo)的設(shè)定是以組織的目標(biāo)為依據(jù)的，只有當(dāng)組織確定了任務(wù)，并明確地完成此任務(wù)的報酬時，組織的目標(biāo)才會成為個人目標(biāo)設(shè)立的誘因，促使人們確立自己的目標(biāo)。因此，明確組織目標(biāo)是個人目標(biāo)設(shè)立的前提條件。(2)目標(biāo)設(shè)立的評估:根據(jù)組織的總目標(biāo)確定自己的個人目標(biāo)。在這個過程中，成員對于目標(biāo)的難度、實(shí)際的可能、目標(biāo)的挑戰(zhàn)性以及達(dá)到目標(biāo)后的效價等進(jìn)行估價。(3)接受目標(biāo):根據(jù)自己的評價，認(rèn)為所設(shè)定的目標(biāo)雖然有一定的困難，但經(jīng)過努力是可以達(dá)到的，完成這樣的目

37、標(biāo)對組織、部門以及個人都是有益的，于是，成員就接受這樣的目標(biāo)。關(guān)于參與式目標(biāo)的設(shè)立是否能夠帶來更高的績效，答案是不肯定的。有些情況下，參與式目標(biāo)設(shè)置能帶來更高的績效，有些情況，上級指定的目標(biāo)績效更高。(4)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力:目標(biāo)設(shè)定并接受后，就要設(shè)法去實(shí)現(xiàn)它，這是要制定一條行動方案，包括步驟、方法、措施，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，個體的心理素質(zhì)對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有很大的影響，以個人的自我效能感越高，他對自己在一項(xiàng)任務(wù)中獲得成功的能力就越有信心。在困難情況下，自我效能越低的人以降低努力后干脆放棄，而自我效能感強(qiáng)的人會迎接挑戰(zhàn)。(5)報酬和滿足感:完成任務(wù)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以后，人們將得到某種報酬，包

38、括從外部得到的獎勵和從工作中得到的成就感。報酬分為內(nèi)部報酬和外部報酬，內(nèi)部報酬對人的激勵作用更大一些。環(huán)境誘因目標(biāo)設(shè)置的評估接受目標(biāo)為目標(biāo)設(shè)置而努力績效報酬與滿足感圖2-3目標(biāo)設(shè)定過程圖2.3國內(nèi)對激勵理論的研究和應(yīng)用2.3.1國內(nèi)學(xué)術(shù)界對激勵理論的研究從國內(nèi)對激勵理論研究來看，激勵理論的研究著作，論文數(shù)量是比較少的，然而文獻(xiàn)的內(nèi)容大多為適應(yīng)性描述，難以發(fā)現(xiàn)激勵制度中深層次的問題，與國外的激勵理論研究成果相比差距較大，張維迎博士可稱國內(nèi)研究激勵理論應(yīng)用于中國改革實(shí)踐的代表人物之一，他的著作企業(yè)和企業(yè)家一契約理論(1995)和博弈論與信息經(jīng)濟(jì)學(xué)，為國內(nèi)學(xué)者研究激勵理論奠定了基礎(chǔ)；二十世紀(jì)九十年代

39、，隨著新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)學(xué)界對股票期權(quán)計(jì)劃給予了極大的關(guān)注。我國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家陳德泰先生和吳敬璉先生共同主持編導(dǎo)了股票期權(quán)激勵制度系列叢書，對股票期權(quán)激勵制度進(jìn)行了系統(tǒng)而全面的闡述。可以看出，國內(nèi)的有關(guān)激勵理論的研究剛起步，尚處于國外激勵理論及方法的初步應(yīng)用階段，缺乏一定的深度積累，尤其是在老的國有企業(yè)在改制過程中結(jié)合了經(jīng)營戰(zhàn)略的考慮之外，如何設(shè)計(jì)自己的激勵模式，還沒有很好的，成功的例子和理論上的探索。而且重要方面如相對業(yè)績比較、動態(tài)激勵、監(jiān)控機(jī)制問題等的應(yīng)用尚極少觸及。2.3.2激勵理論在我國企業(yè)的應(yīng)用從激勵理論的成熟度和實(shí)踐而言，國內(nèi)企業(yè)對激勵理論的研究是不夠的，更談不上成熟的應(yīng)用。我們

40、大部分國企還停留在定性的、概念的、報告的語言中，對方法付諸實(shí)踐的較少，從而對理論的創(chuàng)新性不夠。正因?yàn)槲覀冄芯坎欢啵谛碌氖袌鼋?jīng)濟(jì)條件下，老的激勵制度失靈，新的激勵制度又未建立，我們才需要比較和借鑒，其作用是依據(jù)國情和企業(yè)具體情況的不同尋找最適合的。我們的激勵方式?jīng)]有多元化，形不成合力，過去的一些福利計(jì)劃早就被現(xiàn)實(shí)轉(zhuǎn)化為“保健因素”，起不到激勵的作用，盡管企業(yè)在這方面的投入是巨大的，有時甚至不堪重負(fù)；約束機(jī)制的不完善，使“負(fù)強(qiáng)化”的激勵制度沒有建立和發(fā)揮作用 。面對如此多的問題，現(xiàn)在是我國企業(yè)該正視并實(shí)踐的時刻了。當(dāng)然，國內(nèi)一些成功的企業(yè)一直對激勵問題有結(jié)合實(shí)際的研究和清醒的認(rèn)識，他們將激勵理論

41、較好地應(yīng)用到本企業(yè)，構(gòu)建了科學(xué)的，有效的，合情合理的激勵制度，大大促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。華為技術(shù)有限公司基于不同層次的激勵實(shí)踐及“M”理論；三九集團(tuán)的“1:18”工資制和獨(dú)特的“下?！敝?；許繼集團(tuán)建立的“激勵與退出”機(jī)制，都是結(jié)合國情和企業(yè)實(shí)際應(yīng)用激勵理論比較成功的例子。這些成功企業(yè)在內(nèi)部管理上對激勵的措施和政策做了有益的探索，總的來看，應(yīng)用理論的水平和實(shí)際的操作代表了當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)組織中激勵的前端水平，同時，也應(yīng)看出所有的目標(biāo)激勵，激勵的手段和激勵的效果是與我國是一個發(fā)展中國家，經(jīng)濟(jì)實(shí)力還不雄厚的現(xiàn)狀相適應(yīng)的，僅僅是提出了問題，轉(zhuǎn)換了理念，參照了理論，對員工低層次的需求進(jìn)行了刺激以達(dá)到激活員工的目

42、的。隨著國家經(jīng)濟(jì)的增長，從更遠(yuǎn)的目標(biāo)和更深的層次上激發(fā)員工的熱情和工作潛力，是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)要從客觀和實(shí)際中真正體現(xiàn)對人性的尊重和評價，要有分層次激勵的觀念，客觀地評價某一層次人的績效作用，如高級管理人員、管理人員、技術(shù)人員、高級技工，不同層之間的激勵方式應(yīng)該有所不同。同時，也要解決同一層次中能者上，庸者下的機(jī)制。在企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，不可忽略激勵手段的充分應(yīng)用。同時，基于國家發(fā)展速度和企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，要有遠(yuǎn)期的激勵方案，以求近期與遠(yuǎn)期的結(jié)合，留住核心人才，將企業(yè)做強(qiáng)。2.4核心員工的概念與特征2.4.1核心員工的內(nèi)涵界定本文從核心員工應(yīng)具備的特征出發(fā)，綜合學(xué)術(shù)界相關(guān)研究，將核心員工定義為

43、:核心員工是指那些在一個企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，創(chuàng)造高績效及對公司發(fā)展最有影響作用的，掌握一定的核心資源，擁有某些特殊專長，具有高度企業(yè)價值性和勞動力稀缺性的員工。首先，企業(yè)的核心員工具有高度的企業(yè)價值性，他們掌握一定的人、財、物、信息等核心資源，并具有某方面的特長，例如專業(yè)的技術(shù)才能、杰出了管理才能、嫻熟的財務(wù)管理能力或優(yōu)秀的市場開拓能力等等。這就是核心員工在素質(zhì)和能力上區(qū)別于一般員工的具體要求和體現(xiàn)，一般來講，也只有具備了這些資源和能力，才有可能為企業(yè)做出較大貢獻(xiàn)，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生較大影響。其次，核心員工具有高度的勞動力稀缺性。具體說來，稀缺性表現(xiàn)為核心員工不僅在技術(shù)、管理上有自己的專長，更重要

44、的是他們的技術(shù)、知識、客戶關(guān)系和資源在短期內(nèi)勞動力市場上同類人才的數(shù)目相對較少，可代替性差，招聘成本和重置培訓(xùn)成本高于一般員工。最后，企業(yè)的核心員工必須處于企業(yè)的關(guān)鍵崗位上。也只有這樣核心員工的自身價值才能得以發(fā)揮，才能為企業(yè)創(chuàng)造價值，這是一個前提條件，否則這些人才就是死的，也根本不會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生決定性的影響作用。2.4.2企業(yè)核心員工的構(gòu)成由于企業(yè)之間的千差萬別，這就使得要想提出一個適用于所有企業(yè)的核心員工劃分標(biāo)準(zhǔn)，顯然是一種困難的事情，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)對于核心員工有不同的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。盡管如此，按照我們給出了核心員工的基本定義，對于企業(yè)核心員工可以進(jìn)行概括性的描述。一般來講，在企業(yè)中，核心員

45、工擁有專門的技術(shù)，掌控企業(yè)核心業(yè)務(wù)，控制企業(yè)關(guān)鍵資源，洞悉企業(yè)商業(yè)機(jī)密，包括企業(yè)高層經(jīng)營管理者、企業(yè)核心部門的管理人員、研發(fā)骨干等知識創(chuàng)新者、高級技術(shù)工人等。之所以這樣劃分企業(yè)的核心員工，是因?yàn)樯鲜鲞@些人員在企業(yè)的核心部門從事與企業(yè)的核心能力密切相關(guān)的工作，他們的能力、水平以及工作積極性，直接影響到企業(yè)的核心能力。2.4.3企業(yè)核心員工的特征核心員工是企業(yè)核心競爭力的重要載體，核心員工的重要性很大程度上體現(xiàn)他們的能力特征，同時核心員工還具有一些比較鮮明的群體特征:a.樂于學(xué)習(xí)，工作能力強(qiáng)核心員工通常具有較高的技能和專門化的知識，同時他們也具有不斷創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的能力。由于員工所面對的環(huán)境通常都是多

46、變化的、不確定性的，工作模式和內(nèi)容都不可以簡單復(fù)制，也沒有太多可以參照的東西，這一切都決定了員工必須具有較高的工作能力和學(xué)習(xí)能力。從核心員工個人來說，他們對知識和事業(yè)有著更高的發(fā)展追求，這也使得核心員工自己有更高的主動學(xué)習(xí)愿望。b.流動性高核心員工高流動性既有外部動因，也有內(nèi)部動因。從外部動因來講:在人力資源總體中，認(rèn)知能力符合正態(tài)分布規(guī)律，具有高認(rèn)知能力及豐富從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人總是稀缺的。核心員工通常具較高的專業(yè)技術(shù)技能或管理技能，因此常常成為企業(yè)爭奪的對象。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，人才具有更高的自主性和流動性，核心員工作為優(yōu)秀的、高績效的群體，本身就有很高的市場需求。從內(nèi)部動因來講:員工的主動流動意識

47、主要取決于員工的離職愿望和離職的難易程度。核心員工比一般員工更不愿意在一個企業(yè)工作終生，他們對工作環(huán)境和工作成就的要求更高，希望企業(yè)可以為他們創(chuàng)造更加寬松，自由度更高的環(huán)境，對工作內(nèi)容和公司的高要求，使得核心員工的滿意度相對降低，從這一方面來說核心員工會有更高的主動離職的傾向。c.高自我價值實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)需求是指一個人成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。與普通員工相比，核心員工往往對事業(yè)有著更執(zhí)著的追求，他們更多的追求來自工作本身的滿足感和成就感，并強(qiáng)烈期望得到社會的承認(rèn)與尊重。他們不會滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是不斷的實(shí)現(xiàn)自我超越，把挑戰(zhàn)性的工作視為一種樂趣，把實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)視為自

48、我實(shí)現(xiàn)的一種方式。d.獨(dú)立性強(qiáng)，工作自主性高核心員工在企業(yè)中具有較強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，他們的工作對企業(yè)的依賴性較小。這種獨(dú)立自主性，表現(xiàn)在工作態(tài)度上，就是較為自覺和主動；表現(xiàn)在工作方式上，則較有主見有想法，不愿意被他人和傳統(tǒng)做法所左右，更不愿意受到較多的控制和約束，但同時也重視來自企業(yè)的必要支持；表現(xiàn)在工作環(huán)境上，則要求較為靈活的工作場所、工作時間和寬松的組織氛圍，即傾向于一個更為自主的工作環(huán)境，強(qiáng)調(diào)自我管理和自我約束。在工作內(nèi)容上，核心員工的工作內(nèi)容一般不是程式化的，核心員工的工作績效往往是難以實(shí)時跟蹤的，他們的工作過程通常不可控制，對于工作結(jié)果有時也難以準(zhǔn)確量化，給績效評價帶來一定的難度。

49、e.人力資本特征企業(yè)的核心員工也是這個企業(yè)內(nèi)重要的人力資本。從產(chǎn)權(quán)角度看，人力資本有以下幾方面的特征:專用性、自主性、排他性、可交易性、能動性、事前不可計(jì)量性、可抵押性和市場性等，這些特征說明了核心員工的人力資本是歸屬核心員工本人，人力資本的不可分離性決定了它一旦轉(zhuǎn)移或受損，這種核心能力可能就會失去原來作用。核心員工的人力資本特征決定了企業(yè)在管理核心員工時應(yīng)該多采取激勵措施，發(fā)揮他們的主觀能動性，只有這樣才能留住核心員工，才有可能使他們更積極的工作，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。根據(jù)以上對企業(yè)核心員工的內(nèi)涵界定、基本構(gòu)成及特征的描述，本文認(rèn)為 ZZ電力機(jī)車公司的核心員工就是指在公司相關(guān)核心關(guān)鍵崗位上，

50、為電力機(jī)車公司的發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)和業(yè)績，并對公司未來的成長具有重要作用的員工。他們具有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，有電力機(jī)車行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的技術(shù)開發(fā)或管理才能。具體而言，主要包括公司的高層經(jīng)營管理人員、中層管理人員及營銷、人力資源、財務(wù)等重要部門管理人員、技術(shù)人員和高級技工，他們是公司的靈魂和骨干，是公司的稀有資源。第三章 研究方法與設(shè)計(jì)3.1研究對象本文的主要研究對象是ZZ電力機(jī)車公司核心人力資源。該公司電力機(jī)車正處于成熟期，地鐵產(chǎn)業(yè)正處于成長期。由于行業(yè)競爭日趨激烈，公司對核心員工需求更趨旺盛，同時，競爭對手以及外部條件的誘惑也導(dǎo)致人才流失現(xiàn)象。因此，很有必要對公司核心人員的需求進(jìn)行

51、研究，從而有針對性的對高技術(shù)、高管理、高技能人員等核心員工進(jìn)行激勵設(shè)計(jì)。3.2 論文研究方法設(shè)計(jì)作為MBA專業(yè)學(xué)位論文，對ZZ電力機(jī)車公司建立核心員工激勵制度進(jìn)行專門的分析探討，這是一個既具有一定理論價值、又具有直接現(xiàn)實(shí)針對性的選題。論文主要運(yùn)用定性與定量分析相結(jié)合，實(shí)證研究與規(guī)范分析相結(jié)合，理論與實(shí)際相結(jié)合的方法，分析和吸收國內(nèi)外激勵相關(guān)理論研究；用麥肯錫7-S模型和SWOT分析方法，剖析和弄清楚當(dāng)前ZZ電力機(jī)車公司核心員工資源的管理現(xiàn)狀和面臨的內(nèi)外部環(huán)境；在全面分析過去激勵措施存在問題的基礎(chǔ)上，綜合運(yùn)用各種激勵理論，從薪酬激勵、精神激勵、成長性激勵、制度激勵四個方面構(gòu)建了ZZ電力機(jī)車公司核

52、心員工的激勵機(jī)制，同時，為了保證核心員工激勵機(jī)制作用的發(fā)揮，還提出了相關(guān)的激勵機(jī)制保障措施。在具體的分析方法上，論文將綜合采用如下一些方法:(1)定性分析和定量分析結(jié)合的分析方法(2)比較分析方法(3)調(diào)查與統(tǒng)計(jì)分析方法(4)圖表分析方法3.3研究的基本思路和方法論文整體研究思路主要分為以下三個階段:首先是理論研究學(xué)習(xí)階段。一是從激勵的概念到觀點(diǎn)，從理論到實(shí)踐，提出什么是激勵與激勵機(jī)制，對國內(nèi)外相關(guān)激勵理論進(jìn)行簡要的概述，對國內(nèi)外激勵理念和觀點(diǎn)進(jìn)行對比分析，指出激勵理論對企業(yè)建立有效激勵機(jī)制的啟示。二是對企業(yè)核心員工的概念進(jìn)行了認(rèn)識和界定，分析了核心員工的特征，從而確定了ZZ電力機(jī)車公司核心員

53、工的構(gòu)成。其次是調(diào)研分析階段。一是對ZZ電力機(jī)車公司目前的核心員工資源管理現(xiàn)狀和面臨的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行了分析。二是總結(jié)和分析ZZ電力機(jī)車公司目前核心員工激勵中存在的問題。三是對激勵中存在的問題進(jìn)行了剖析，認(rèn)識了問題產(chǎn)生的原因，為構(gòu)建一個有成效的，可操作性的激勵機(jī)制作好前期準(zhǔn)備。最后結(jié)合ZZ電力機(jī)車公司的特點(diǎn)和行業(yè)環(huán)境，考慮激勵的現(xiàn)狀，綜合運(yùn)用各種激勵理論，從薪酬激勵、精神激勵、成長性激勵、制度激勵四個方面構(gòu)建了ZZ電力機(jī)車公司核心員工激勵機(jī)制，同時，為保證核心員工激勵機(jī)制作用的充分發(fā)揮，提出了相關(guān)的激勵機(jī)制保障措施。論文結(jié)構(gòu)可以分為提出問題、分析問題、解決問題三大部分。研究框架如圖3-1所示。研究

54、背景和意義激勵理論研究及實(shí)踐啟示企業(yè)核心員工的概念和特征提出問題針對公司核心員工激勵體系的分析公司核心員工管理現(xiàn)狀公司核心員工環(huán)境分析核心員工激勵中存在的問題核心員工激勵失效原因分析分析問題構(gòu)建公司核心員工激勵機(jī)制解決問題指導(dǎo)思想與原則基本任務(wù)、思路與模型激勵機(jī)制的基本內(nèi)容核心員工激勵機(jī)制的保障措施圖3-1論文研究框架圖3.4研究的內(nèi)容及結(jié)構(gòu) 論文內(nèi)容共分五個部分：第一部分為緒論，對本論文研究的背景、目的、方法及內(nèi)容等進(jìn)行概述，給讀者對本論文的大概認(rèn)識。核心員工激勵相關(guān)理論、方法等的綜述；第二部分文獻(xiàn)評論，系統(tǒng)闡述核心員工激勵的概念、理論、意義、原則、內(nèi)容、方法、程序等方面的內(nèi)容，為本論文的論

55、證提供理論支持；第三部分為研究方法與設(shè)計(jì)，主要提出了本文研究的對象，以及資料收集的方法設(shè)計(jì)，資料處理方法及研究實(shí)施程序；第四部為研究結(jié)果與分析，這一部分是文章的主題。分兩大塊內(nèi)容，一對原有核心員工激勵機(jī)制現(xiàn)狀的分析，找出問題，二是構(gòu)建一個新的員工激勵機(jī)制。第五部分為結(jié)論和建議。第四章 研究的結(jié)果與分析4.1ZZ電力機(jī)車公司核心員工基本狀況4.1.1核心員工管理現(xiàn)狀分析結(jié) 構(gòu)Structure戰(zhàn) 略Strategy制 度System風(fēng) 格Style人 員Staff技 能Skill共有價值觀Shared Values圖4-l麥肯錫7一SZZ電力機(jī)車公司是典型的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，企業(yè)管理過程中自然涉及到

56、核心員工資源管理的問題，核心員工資源管理內(nèi)容包含選擇性招聘、注重工作業(yè)績的激勵機(jī)制、核心員工的獎酬辦法、研究核心員工7種因素中所處的地位和發(fā)揮的作用，研究核心員工工資建立有效的激勵機(jī)制和進(jìn)行合理的核心員工資源配置，對于企業(yè)今后的長遠(yuǎn)發(fā)展有著十分重要的意義。下面就從公司的核心員工資源現(xiàn)狀出發(fā)，進(jìn)行具體分析。a.組織結(jié)構(gòu)(Structure)與核心員工管理從宏觀上看，ZZ電力機(jī)車公司的組織結(jié)構(gòu)是按照地區(qū)事業(yè)部和直線職能式的交叉模式設(shè)置，決策層為一級管理層，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和機(jī)關(guān)職能處室組成。決策層的決策過程是召開黨委會或經(jīng)理辦公會，采取民主集中的方式進(jìn)行，決策內(nèi)容包括對職能部門提出的有關(guān)意見

57、的決策和對外部條件變化提出相應(yīng)對決的決策。它要求決策者具備有相關(guān)的素質(zhì)，一方面要對所決策的事物有一定的了解程度，另一方面對外界環(huán)境條件也有必要的掌握。二級管理層由各生產(chǎn)廠、科研院所、及銷售部門的機(jī)關(guān)構(gòu)成，這一層的主要任務(wù)是接受上一級的有關(guān)指令，并傳達(dá)到下一層，負(fù)責(zé)監(jiān)督下一層的執(zhí)行情況，一級管理層給予了二級和基層較靈活的自主權(quán)，核心員工資源上要求這一管理層的人員對決策層的指令有較強(qiáng)的領(lǐng)悟能力，并能獨(dú)立作戰(zhàn)，獨(dú)擋一個地區(qū)的大小事務(wù)。二級管理層之下還設(shè)有生產(chǎn)區(qū)、技術(shù)研發(fā)部門等三級管理層，這一層對上級指令不折不扣地執(zhí)行，沒有自主權(quán)限，對核心員工資源的要求是具有較好的專業(yè)技能和較高的操作水平，能干好每一

58、項(xiàng)具體工作。此外，ZZ電力機(jī)車公司劃分的四大板塊按照直線職能式的管理。直接指揮到公司的職能部門，形成了交叉的管理模式，使公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中許多工作需要經(jīng)過更多更復(fù)雜的程序，有些時候無所適從。公司各管理層都有相應(yīng)的管理機(jī)關(guān)，與上一級有關(guān)部門的設(shè)置相對應(yīng)，多層管理，一級執(zhí)行。b.企業(yè)戰(zhàn)略(Strategy)與核心員工管理企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括企業(yè)宗旨、企業(yè)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動方案，它分為三個層次，即總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，核心員工資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略，它的制定、執(zhí)行必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。研究公司的核心員工資源問題，必須追溯其產(chǎn)生的歷史根源。從株洲電力機(jī)車發(fā)展歷程看，每一階段的核心員

59、工資源戰(zhàn)略都在隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而作相應(yīng)的調(diào)整。2005年，株洲電力機(jī)車企業(yè)完成整體改制，開始公司制運(yùn)行，公司的整體操作完全是在現(xiàn)代公司制建立的指導(dǎo)下進(jìn)行，形不成自身獨(dú)立的戰(zhàn)略思路，唯一明確的目標(biāo)和任務(wù)是要完成公司下達(dá)的各項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)。業(yè)績指標(biāo)已經(jīng)成為公司和所屬單位工作的中心，對業(yè)績指標(biāo)的選擇決定著公司總體戰(zhàn)略思路，指標(biāo)是否合理，考核是否恰當(dāng)，也就決定了公司的生產(chǎn)經(jīng)營方向，但業(yè)績指標(biāo)是一個變數(shù)，它將隨著電力機(jī)車市場的波動而變化，需要企業(yè)及時調(diào)整，也許今年是以利潤為重點(diǎn)，明年將會以技術(shù)為中心，而公司的所有工作就圍繞這種變數(shù)進(jìn)行跳躍式的變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)難以確定，這種由變數(shù)決定企業(yè)行為的目的的管理使

60、公司的整體戰(zhàn)略變得模糊多變，難于操作。這期間核心員工資源的管理只能圍繞公司制的各種政策辦法，采取轉(zhuǎn)變式戰(zhàn)略，努力調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，加大核心員工培養(yǎng)力度，提高核心員工素質(zhì)，圍繞現(xiàn)代制企業(yè)公司的要求來進(jìn)行核心員工資源的合理配置。C人員(Staff)現(xiàn)狀與核心員工管理截止2006年底，株洲ZZ電力機(jī)車公司在冊在崗員工總數(shù)為5215人，其中工人3753人，大部分分布在生產(chǎn)一線；各類管理人員及專業(yè)技術(shù)人員1462人，主要在所屬單位和機(jī)關(guān)的科研及管理崗位上，整體文化層次較高，結(jié)構(gòu)也比較合理。具體結(jié)構(gòu)是:表4-1學(xué)歷結(jié)構(gòu)學(xué)歷研究生大學(xué)大專中專及以下人數(shù)7391812522972比例（%）1.417.6

61、2457表4-2職稱結(jié)構(gòu)職稱正高副高中級助理員級人數(shù)11183491543234比例（%）0.812.533.637.116高級、中級、初級比例雖成寶塔型結(jié)構(gòu)，有比較明顯的遞進(jìn)優(yōu)勢，但這個比例不盡合理，中高級職稱人員的比例相對過低。總體看，ZZ電力機(jī)車公司核心員工資源數(shù)量欠缺；總體結(jié)構(gòu)欠合理，但存在潛在優(yōu)勢。d.人員技能(Skill)與核心員工管理ZZ電力機(jī)車公司在改制后，人員重新搭配組合，大多數(shù)員工都長期在電力機(jī)車生產(chǎn)研發(fā)及相關(guān)專業(yè)崗位上工作，具備較強(qiáng)的專業(yè)技能。技術(shù)板塊的核心員工有明顯的競爭優(yōu)勢，對機(jī)車的構(gòu)造和技術(shù)情況己經(jīng)有了比較清楚的認(rèn)識，在實(shí)際工作中積累了相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)和鍛煉了一

62、批素質(zhì)較高的專業(yè)技術(shù)人才，特別是在新產(chǎn)品方面處于全國領(lǐng)先地位。機(jī)車銷售板塊，由于銷售人員大部分對營銷觀念的形成、營銷信息的收集、營銷風(fēng)格的建立、營銷環(huán)境的分析都有關(guān)待加強(qiáng)。研發(fā)板塊人員由于人員數(shù)量較少，專業(yè)結(jié)構(gòu)和技能容易在短期內(nèi)得到改善。 e.風(fēng)格(Style)與核心員工管理企業(yè)風(fēng)格(Style)主要體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格。管理者自身對問題的認(rèn)識程度、水平高低、能力大小，都能在他對企業(yè)核心員工資源的管理過程中體現(xiàn)出來。歷史地看，株洲電力機(jī)車的管理風(fēng)格是隊(duì)伍高度一致，政令暢通，習(xí)慣于無條件地完成上級下達(dá)的指令。企業(yè)改制之后，員工思想開始活躍，管理者的管理風(fēng)格也隨之逐步發(fā)生轉(zhuǎn)變，特別在核心員工資源管理上，開始注意對員工的激勵和溝通，重視發(fā)揮員工的主觀能動性，員工也敢于