【薪酬體系】企業(yè)設(shè)計薪酬體系案例及分析

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1、 個人收集整理 勿做商業(yè)用途 封 面 個人收集整理 勿做商業(yè)用途

2、 作者： Pan Hongliang 僅供個人學(xué)習(xí) 【薪酬體系】企業(yè)設(shè)計薪酬體系案例及分析 引言： 在 01 年中國加入世貿(mào)組織之后，中國企業(yè)對外迅猛發(fā)展的同時，國外資本 個人收集整理 勿做商業(yè)用途 迅速進(jìn)入中國市場， 給中國市場帶來了巨大的沖擊。 國企私企外企不同的機會讓 不少優(yōu)質(zhì)人才從企業(yè)中流失， 員工工作積

3、極性低給企業(yè)的效益帶來了不少的損失。 那么基于這種情況下， 不少企業(yè)決定從薪酬體系下手， 改善員工的薪酬待遇來留 住這些人才。人力資源專家——華恒智信在薪酬體系方面有著多年的關(guān)注和研 究，下文是華恒智信為某企業(yè)進(jìn)行的薪酬體系的設(shè)計項目紀(jì)實。 【客戶行業(yè)】航空行業(yè) 【問題類型】薪酬體系設(shè)計 【客戶背景】 某大型航空公司成立于 1998 年，總部位于北京市，自公司成立以來，該航 空公司總體發(fā)展趨勢良好，至 2005 年，已擁有大型飛機 200 多架，開設(shè)國內(nèi)、 國際航線 400 余條。目前，該航空

4、公司以建設(shè)具有世界航空市場競爭力的現(xiàn)代 化國際航空公司為戰(zhàn)略目標(biāo)， 以保證飛行安全， 提高服務(wù)質(zhì)量為企業(yè)發(fā)展的核心 要求。為實現(xiàn)航空公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)， 公司不斷強化企業(yè)管理、 提高組織 績效。 中國入世之后， 原來受到管制的民航業(yè)逐步向國外放開， 國外航空機構(gòu)迅速 進(jìn)入國內(nèi)航空業(yè)。 在此過程中， 本土化的要求使機務(wù)人才的需求大大增加， 但是 該航空公司的機務(wù)人員工作積極性較低，且流失率一直較高。基于這樣的背景， 該航空公司領(lǐng)導(dǎo)提出完善薪酬體系的咨詢需求。 通過對多家咨詢公司的對比和深 入溝通，最終

5、選定與人力資源專家——華恒智信進(jìn)行合作， 希望能借助華恒智信 的專業(yè)力量， 幫助企業(yè)診斷其薪酬體系的問題并進(jìn)行改進(jìn)， 以搭建一套科學(xué)、 合 理的薪酬管理體系。 【現(xiàn)狀問題及分析】 個人收集整理 勿做商業(yè)用途 機務(wù)人員是航空公司飛行安全的主要保障力量， 而培養(yǎng)一名優(yōu)秀的機務(wù)人員 往往需要花費數(shù)年的精力與物力， 可見機務(wù)人員的流失對航空公司無疑是十分巨 大的損失，也直接阻礙和威脅了航空公司的進(jìn)一步發(fā)展。 訪談中，華恒智信顧問 專家了解到，大多機務(wù)人員離職的原因集中在： 外部待遇更好或發(fā)展機會更好

6、的 單位吸引、本單位收入不公平。 經(jīng)過對 D 航空公司實際情況的詳細(xì)了解，華恒智信專家團隊認(rèn)為 D 航空公 司的人力資源管理存在以下問題： 1. 薪酬結(jié)構(gòu)模型不夠合理。 該航空公司現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)要素不健全， 忽略了與績效直接掛鉤的浮動工資、 加 班工資、獎金等要素，而通常情況下，這些要素對機務(wù)人員能有較強的激勵作用。 另外，各要素比率不夠合理， 現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)要素比率是以崗位工資為主導(dǎo)來分 配的，直接或間接與崗位相關(guān)的工資比率占去了整個薪酬的一大半， 這種以崗位 為導(dǎo)向的分配方式， 脫離了

7、機務(wù)人員要求以績效論薪酬， 以工作價值論薪酬， 多 勞多得、少勞少得的客觀需求。 2. 績效工資與崗位工資剝離 績效工資是對員工業(yè)績表現(xiàn)的一種肯定， 而崗位工資是對員工所從事的工作崗位 的一種量化描述。 將績效工資從崗位工資分離出來的好處包括： 一是績效工資由 員工業(yè)績決定， 崗位工資由員工崗位決定， 避免職位和業(yè)績混為一談； 二是層級 關(guān)系中的崗位工資和層級系數(shù)的相對穩(wěn)定周期較強， 而績效工資基本上經(jīng)過績效 考核而定的，每月都有可能變動， 兩者的分開有助于保持兩者的獨立性并便于管 理；三是有助于激勵員工，

8、處于低崗位層次的員工，只要工作賣力，績效考核分 值高，同樣可以得到與高崗位層次一樣甚至更高的績效工資， 從而達(dá)到激勵不同 個人收集整理 勿做商業(yè)用途 崗位員工愛崗敬業(yè)之目的。 3. 機務(wù)人員報酬低，且不同層級之間的報酬差距小 從該航空公司整個薪酬體系看， 機務(wù)人員報酬低。 特別是技術(shù)人員的收入水平相對較低，而且發(fā)展空間較小， 這樣打擊了技術(shù)人員的積極性， 造成技術(shù)人員流失的現(xiàn)狀。此外，由于不同技術(shù)人員之間的責(zé)任風(fēng)險、技術(shù)含量差距是巨大的，因此每一崗級之間的報酬也必然存在差距。 崗位等級越高差距應(yīng)該越大， 反之差距應(yīng)該越小。然而，該航

9、空公司機務(wù)人員每一級之間的差距是很小的， 也就是說機務(wù)人員不同崗級之間的報酬差距很小， 這樣就挫傷了高級技術(shù)人員的積極性， 造成了他們不愿意承擔(dān)風(fēng)險的狀況。 【華恒智信解決方案】 針對該航空公司現(xiàn)有薪酬體系的突出問題， 華恒智信專家顧問團隊提出完善薪酬體系的幾大原則：公平性、競爭性、激勵性?；谝陨显瓌t，華恒智信提出“建立崗位工資等級制”的解決方案，以幫助該航空公司完善了薪酬福利制度，建立競爭、激勵、約束機制，激發(fā)企業(yè)活力，力求調(diào)動全員勞動積極性，降低人工成本。 1、薪酬總額測算。薪酬是企業(yè)人工成本的重要組成部分，有效的薪酬預(yù)算 能幫助企業(yè)控制和

10、評估對人力資源合理的投入和產(chǎn)出， 也能幫助企業(yè)有效地控制 人力資源支出。 鑒于該航空公司的總體薪酬水平偏低， 該航空公司高層管理者指 出此次薪酬改革需“有限度的提高總額” ?；谏钊氲耐獠客行匠暾{(diào)研及大量 的數(shù)據(jù)分析、測算工作的基礎(chǔ)上， 華恒智信顧問專家團隊確定了各崗位工資總額 的浮動范圍，幫助企業(yè)有效控制人工成本的同時， 通過薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計最大限度 的激勵機務(wù)人員。 個人收集整理 勿做商業(yè)用途 2、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，建立崗位等級工資制。為實現(xiàn)薪酬體系的激勵作用，在 原有工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上， 引

11、入了績效工資、加班工資、獎金等必要要素。調(diào)整后， 機務(wù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)為：工資總額 = 基本工資 + 崗位工資 + 加班工資 + 績效工資 + 獎金工資 + 工齡工資 + 福利津貼。其中， （1 ）基本工資按照國家相關(guān)規(guī)定的序列要求進(jìn)行確定； （2 ）崗位工資是員工薪酬結(jié)構(gòu)中最基本最重要的單元，是確定其他工資的 基礎(chǔ)。崗位工資是根據(jù)員工所在崗位或職務(wù)，綜合考慮責(zé)任風(fēng)險、技術(shù)含量、工 作強度、管理職責(zé)、工作環(huán)境等因素進(jìn)行確定的。項目開展過程中，華恒智信顧 問專家團隊基于大量的崗位分析工作， 確定了不同類型、 不同層級崗位的崗

12、位系 數(shù)，并根據(jù)薪酬測算的數(shù)據(jù)，最終確定各崗位的崗位工資。崗位工資的確定，合 理的拉開了不同層級人員的薪酬差距， 以確保薪酬體系的激勵作用。 同時，崗位 工作作為加班工資的核算依據(jù)。 （3 ）績效工資根據(jù)公司整體業(yè)績水平及員工績效考核結(jié)果進(jìn)行浮動，由于 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞是決定員工績效工資的變動及如何變動的主要依據(jù)， 當(dāng)經(jīng)營 業(yè)績較好時，員工會加薪，而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較差時，員工可能會減薪。以這種 績效工資的設(shè)計方式， 將員工個人利益和組織利益進(jìn)行捆綁， 以促進(jìn)組織效益的 進(jìn)一步提升。 （4

13、 ）獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業(yè)根據(jù)整體業(yè)績和員工個人年 度綜合考評結(jié)果而核發(fā)的獎金。 單項獎是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員 工而設(shè)立的獎項，有建議獎、創(chuàng)新獎、特殊貢獻(xiàn)獎等、 （5）工齡工資是隨著員工工作年限增長而變動的薪酬結(jié)構(gòu)部分，是對長期 工作員工的一種獎勵形式。 設(shè)計工齡工資的目的是承認(rèn)員工以往勞動的積累， 鼓 個人收集整理 勿做商業(yè)用途 勵員工長期為企業(yè)工作。 （6）福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的 工資，以及為保障員工生活或工作的福利等， 體現(xiàn)

14、航空公司以人為本的管理理念， 以增強企業(yè)的凝聚力和員工的工作積極性。 3、建立健全相關(guān)的配套機制， 保證薪酬管理體系的落地實施。 薪酬制度的有 效執(zhí)行還需要一系列相關(guān)制度的有力支持， 其中，績效考核制度與薪酬制度關(guān)系 最為緊密，是薪酬制度實施的有效保障。因此，此次項目中，華恒智信顧問團隊 對該公司的薪酬考核體系進(jìn)行了必要的調(diào)整和完善， 以促進(jìn)薪酬管理體系的落地 實施。 【華恒智信總結(jié)】 在當(dāng)今世界經(jīng)濟發(fā)展的潮流中， 人力資源的利用與開發(fā)正在被各界有識之士 所重視，越來越多的人意識到當(dāng)代新經(jīng)

15、濟的核心競爭來自于高層次的知識型人力 資源競爭。而一個合理的薪酬體系將薪酬分配與崗位技能、 人才知識、業(yè)績貢獻(xiàn)、 競爭激勵、企業(yè)效益等要素相結(jié)合， 有效地激勵了員工， 有助于企業(yè)留住核心人 才，保持自己在人才市場中的競爭力。 此次薪酬設(shè)計咨詢項目中， 華恒智信顧問 團隊針對該航空公司機務(wù)人員薪酬體系中所存在的主要問題， 在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的 指導(dǎo)下，建立了“崗位工資制”的薪酬體系，合理的拉開了不同層級人員的薪酬 差距，以確保薪酬體系的激勵作用和對外部優(yōu)秀人才的吸引作用， 進(jìn)一步促進(jìn)企 業(yè)的發(fā)展。 個人收集整理

16、勿做商業(yè)用途 版權(quán)申明 本文部分內(nèi)容，包括文字、圖片、以及設(shè)計等在網(wǎng)上搜集整 理。版權(quán)為潘宏亮個人所有 This article includes some parts, including text, pictures, and design. Copyright is Pan Hongliang's personal ownership. 用戶可將本文的內(nèi)容或服務(wù)用于個人學(xué)習(xí)、研究或欣賞，以及 其他非商業(yè)性或非盈利性用途，但同時應(yīng)遵守著作權(quán)法及其他相關(guān) 法律的規(guī)定，不得侵犯本網(wǎng)站及相關(guān)權(quán)利人的合法

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