第八章組織設(shè)計(jì)

《第八章組織設(shè)計(jì)》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《第八章組織設(shè)計(jì)（49頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、第三篇第三篇 組織組織第八章第八章 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)本章主要內(nèi)容 組織與組織設(shè)計(jì)組織與組織設(shè)計(jì) 組織的部門化組織的部門化 組織的層級(jí)化組織的層級(jí)化 12/12/20212OrganizationsOrganizations它是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)它是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而結(jié)合起來的有機(jī)整體。人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而結(jié)合起來的有機(jī)整體。個(gè)人力量個(gè)人力量（有限）（有限）個(gè)人需要個(gè)人需要（無限）（無限）矛盾矛盾聚集聚集組織組織組織目標(biāo)組織目標(biāo)組織活動(dòng)組織活動(dòng)組織資源組織資源作業(yè)活動(dòng)作業(yè)活動(dòng)管理活動(dòng)管理活動(dòng)組織的組織的特征特征12/12/20213組織面臨的基本挑戰(zhàn) 1、對(duì)外部環(huán)境需

2、求作出反應(yīng)2、利用技術(shù)完成其使命（總目標(biāo)）3、建立勞動(dòng)的分工體系、報(bào)告關(guān)系和協(xié)調(diào)機(jī)制4、精心、有效地利用組織的資源5、為謀求發(fā)展對(duì)結(jié)構(gòu)、工作流程等方面進(jìn)行周期性的革新和改變12/12/20214第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì) 一、組織設(shè)計(jì)的必要性分析 組織設(shè)計(jì)：組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)，變革和再設(shè)計(jì)。權(quán)變理論做指導(dǎo)，把組織看成是一個(gè)開放的耗散系統(tǒng)，來理解和重新設(shè)計(jì)新的組織。 個(gè)體勞動(dòng)者或手工作坊不存在組織設(shè)計(jì) 傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)建立在勞動(dòng)分工基礎(chǔ)上 復(fù)雜環(huán)境下的系統(tǒng),動(dòng)態(tài)權(quán)變式的組織設(shè)計(jì)12/12/20215組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則 （一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 組

3、織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)和編制職務(wù)說明書。 組織結(jié)構(gòu)：組織的基本架構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)圖） 復(fù)雜性、規(guī)范性、集權(quán)性（三種特性） 職能與職務(wù)分析與設(shè)計(jì)、部門設(shè)計(jì)、層級(jí)設(shè)計(jì)（幾項(xiàng)工作）12/12/20216分銷經(jīng)理分銷經(jīng)理產(chǎn)品研究主管制造主管運(yùn)輸主管客戶研究主管采購主管銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)圖：組織結(jié)構(gòu)圖：12/12/20217 職務(wù)說明書要求能簡(jiǎn)單而明確地指出： 該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力； 與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系； 擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本條件。12/12/20218職務(wù)說明書職務(wù)說明書基本資料

4、（1 1）職務(wù)名稱；（）職務(wù)名稱；（2 2）直接上級(jí)職位；）直接上級(jí)職位；（3 3）所屬部門；）所屬部門；（4 4）工資等級(jí)；（）工資等級(jí)；（5 5）工資水平；）工資水平；（6 6）所轄人員；）所轄人員；（7 7）定員人數(shù)；（）定員人數(shù)；（8 8）工作性質(zhì)。）工作性質(zhì)。工作描述n 工作概要工作概要n 工作活動(dòng)內(nèi)容：活動(dòng)內(nèi)容；時(shí)間百分比；權(quán)限等工作活動(dòng)內(nèi)容：活動(dòng)內(nèi)容；時(shí)間百分比；權(quán)限等n 工作職責(zé)工作職責(zé)n 工作結(jié)果工作結(jié)果n 工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。此的職位；與哪些職位有聯(lián)系

5、。n 工作人員運(yùn)用設(shè)備和信息說明工作人員運(yùn)用設(shè)備和信息說明12/12/20219任職資格說明n 最低學(xué)歷；最低學(xué)歷；n 所需培訓(xùn)的時(shí)間和科目；所需培訓(xùn)的時(shí)間和科目；n 從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗(yàn)。從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗(yàn)。n 一般能力一般能力n 興趣愛好興趣愛好n 個(gè)性特征個(gè)性特征n 性別、年齡特征。性別、年齡特征。n 體能要求：體能要求： 工作姿勢(shì)工作姿勢(shì) 對(duì)視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求對(duì)視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求 精神緊張程度精神緊張程度 體力消耗大小。體力消耗大小。工作環(huán)境n n 工作場(chǎng)所工作場(chǎng)所 n n 工作環(huán)境的危險(xiǎn)性工作環(huán)境的危險(xiǎn)性n n 職業(yè)病職業(yè)病

6、n n 工作時(shí)間特征工作時(shí)間特征n n 工作的均衡性工作的均衡性 n n 工作環(huán)境的舒服程度工作環(huán)境的舒服程度職務(wù)說明書職務(wù)說明書12/12/202110（二）組織設(shè)計(jì)的原則（二）組織設(shè)計(jì)的原則專業(yè)化分工原則專業(yè)化分工原則 專業(yè)化分工是指并非讓一個(gè)人完成全部的工作，而是將工作劃分為若干步驟，由一個(gè)人單獨(dú)完成其中的某個(gè)步驟。換言之，個(gè)人是專門從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。 泰羅：專業(yè)化分工同樣適用于管理勞動(dòng)領(lǐng)域。 企業(yè)組織設(shè)計(jì)就是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行分工12/12/202111（二）組織設(shè)計(jì)的原則（二）組織設(shè)計(jì)的原則統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則 組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人必

7、須服從一個(gè)上級(jí)的指揮必須服從一個(gè)上級(jí)的指揮和命令，才能保證命令和和命令，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一。指揮的統(tǒng)一。（1 1）如果出現(xiàn)多頭指揮。）如果出現(xiàn)多頭指揮。（2 2）不能越級(jí)指揮。）不能越級(jí)指揮。（3 3）不能越級(jí)請(qǐng)示或反映）不能越級(jí)請(qǐng)示或反映情況情況。12/12/202112（二）組織設(shè)計(jì)的原則（二）組織設(shè)計(jì)的原則控制幅度原則控制幅度原則 控制跨度原則是指一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。 控制幅度原則：法國管理學(xué)者格拉丘納斯公式n：直接向一位上級(jí)報(bào)告的下級(jí)人數(shù)N：需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系nNnN116222267490318810804445100表表8-

8、1 N=n(2n-i+n-1)12/12/202113（二）組織設(shè)計(jì)的原則（二）組織設(shè)計(jì)的原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則 職權(quán)與職責(zé)必須對(duì)稱或相等，二者必須協(xié)調(diào)。職責(zé)職責(zé) 權(quán)權(quán) 力力利利 益益12/12/202114（二）組織設(shè)計(jì)的原則（二）組織設(shè)計(jì)的原則柔性經(jīng)濟(jì)原則柔性經(jīng)濟(jì)原則 所謂組織的柔性，是指組織的各個(gè)部門、各個(gè)人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)的。 組織的經(jīng)濟(jì)是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須要設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到管理的高效率。 組織的柔性與經(jīng)濟(jì)是相輔相成的，一個(gè)柔性的組織必須符合經(jīng)濟(jì)的原則，而一個(gè)經(jīng)濟(jì)的組織又必須使組織保持柔性。12/12/2021

9、15三、組織設(shè)計(jì)的影響因三、組織設(shè)計(jì)的影響因素素 1.1. 環(huán)境環(huán)境2.2. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略3.3. 技術(shù)技術(shù)4.4. 組織規(guī)模與組織規(guī)模與5.5. 生命周期生命周期戰(zhàn)略戰(zhàn)略外部環(huán)境外部環(huán)境績(jī)效績(jī)效技術(shù)技術(shù)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 組合組合 影響影響 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 工作專業(yè)化工作專業(yè)化 職權(quán)職權(quán) 規(guī)章規(guī)章 部門劃分部門劃分 領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 等級(jí)制等級(jí)制 直線指揮系統(tǒng)直線指揮系統(tǒng) 控制幅度控制幅度 工作人員工作人員與職能參謀系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng) 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變要素組織設(shè)計(jì)的權(quán)變要素 管理學(xué)者西拉季認(rèn)為，影響組織設(shè)計(jì)的因管理學(xué)者西拉季認(rèn)為，影響組織設(shè)計(jì)的因素有素有4個(gè)，即環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)。個(gè)，即環(huán)境、戰(zhàn)略

10、、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)。下圖顯示了這些要素之間的互動(dòng)關(guān)系。下圖顯示了這些要素之間的互動(dòng)關(guān)系。 12/12/202116第二節(jié)第二節(jié)組織的部門化組織的部門化12/12/202117組織的部門化部門承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合，它分布在企業(yè)管理組織的各個(gè)層次上。 部門化按照職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個(gè)部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。 組織部門化的基本原則組織部門化的基本原則q因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則q分工與協(xié)作相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則q精簡(jiǎn)

11、高效的部門設(shè)計(jì)原則精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則 12/12/202118組織部門化的基本形式q職能部門化q產(chǎn)品或服務(wù)部門化q地域部門化q顧客部門化q流程部門化q矩陣部門化q動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)12/12/202119職能部門化按管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動(dòng)分類。按管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動(dòng)分類。 總經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁營銷副總裁人事副總裁人事副總裁財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)研究研究產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)工藝開發(fā)工藝開發(fā)采購采購維護(hù)維護(hù)制造制造市場(chǎng)研究市場(chǎng)研究產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售廣告推廣廣告推廣招聘招聘績(jī)效考核績(jī)效考核培訓(xùn)

12、培訓(xùn)12/12/202120職能部門化優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：管理權(quán)力集中，便于實(shí)施嚴(yán)管理權(quán)力集中，便于實(shí)施嚴(yán)格控制格控制；避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置；配置；有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率；工作效率；缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：導(dǎo)致員工重視方法和手段輕導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視目的和成果；視目的和成果；橫向協(xié)調(diào)性差；橫向協(xié)調(diào)性差；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重； 不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。理人才。 12/12/202121產(chǎn)品或服務(wù)部門化（事業(yè)部組合） 采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多

13、是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級(jí)人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法。屬下級(jí)人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法?？偛每偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛秒娖髁慵娖髁慵翰咳翰繖C(jī)械零件機(jī)械零件群部群部轎車及貨車轎車及貨車群部群部車身裝配車身裝配群部群部別克別克分部分部凱迪拉克凱迪拉克分部分部雪佛蘭雪佛蘭分部分部蓬迪克蓬迪克分部分部通用轎車及通用轎車及貨車分部貨車分部通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)12/12/20

14、2122產(chǎn)品或服務(wù)部門化優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：組織高層主管擺脫了具體的日組織高層主管擺脫了具體的日常事務(wù)，有利于集中精力作好常事務(wù)，有利于集中精力作好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃，提高管戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃，提高管理靈活性和適應(yīng)性。有利于發(fā)理靈活性和適應(yīng)性。有利于發(fā)展產(chǎn)品專業(yè)化，有利于培養(yǎng)和展產(chǎn)品專業(yè)化，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。訓(xùn)練管理人才。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：麻雀雖小，五贓俱全麻雀雖小，五贓俱全協(xié)作較差協(xié)作較差內(nèi)耗大內(nèi)耗大12/12/202123地域部門化 將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)。將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)?？偛每偛帽泵绤^(qū)北美區(qū)副總裁副總裁 拉美區(qū)拉美區(qū)副總裁副總裁 歐洲區(qū)歐

15、洲區(qū)副總裁副總裁 非洲區(qū)非洲區(qū)副總裁副總裁 亞太區(qū)亞太區(qū)副總裁副總裁 拉美區(qū)拉美區(qū)副總裁副總裁 拉美區(qū)拉美區(qū)副總裁副總裁 拉美區(qū)拉美區(qū)副總裁副總裁 按地區(qū)劃分部門按地區(qū)劃分部門12/12/202124顧客部門化 按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價(jià)格策略。道和價(jià)格策略。 從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式：從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式

16、：q各分部負(fù)責(zé)制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。各分部負(fù)責(zé)制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。q各分部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身顧客，但集中由一個(gè)分部為其他分部制造各分部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身顧客，但集中由一個(gè)分部為其他分部制造產(chǎn)品。產(chǎn)品。 q各分部只負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身的顧客，產(chǎn)品的銷售統(tǒng)一由一個(gè)單獨(dú)的各分部只負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身的顧客，產(chǎn)品的銷售統(tǒng)一由一個(gè)單獨(dú)的生產(chǎn)部負(fù)責(zé)。生產(chǎn)部負(fù)責(zé)。 12/12/202125顧客部門化市場(chǎng)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理法人團(tuán)體部法人團(tuán)體部批發(fā)商部批發(fā)商部零售商部零售商部12/12/202126流程部門化按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)維修部維修部燃煤供應(yīng)部燃煤供應(yīng)部送配電部送配電部鍋爐部鍋

17、爐部汽輪機(jī)部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部發(fā)電機(jī)部人事部人事部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理12/12/202127矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)通過將職能部門的專家們分配到一個(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目中工作?？偨?jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部A項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理12/12/202128動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理小組項(xiàng)目管理小組制造廠商制造廠商獨(dú)立的研發(fā)獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)和咨詢機(jī)構(gòu)廣告代理商廣告代理商代理銷售商代理銷售商 動(dòng)態(tài)網(wǎng)

18、絡(luò)結(jié)構(gòu)以自由市場(chǎng)模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹?jí)組織。公司自身保留關(guān)鍵活動(dòng)，對(duì)其他職能，如銷售、會(huì)計(jì)、制造進(jìn)行資源外取，以將公司或個(gè)人分立開，由一個(gè)小的總部來協(xié)調(diào)或代理。在多數(shù)情況下，這些分立的組織通過電子手段與總部保持聯(lián)系。 12/12/202129動(dòng)態(tài)型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：掛你費(fèi)用低掛你費(fèi)用低；減少前期市場(chǎng)啟動(dòng)成本；減少前期市場(chǎng)啟動(dòng)成本；對(duì)顧客需求反應(yīng)靈活；對(duì)顧客需求反應(yīng)靈活； 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：缺乏可控性；缺乏可控性；組織難以識(shí)別；組織難以識(shí)別；員工的種程度有限。員工的種程度有限。12/12/202130部門化方式小結(jié) 以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)計(jì)中以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)計(jì)中可以混合使

19、用。在不同組織層次上以及同一層次可以混合使用。在不同組織層次上以及同一層次不同系統(tǒng)內(nèi)部的部門劃分，都可以采用不同的部不同系統(tǒng)內(nèi)部的部門劃分，都可以采用不同的部門化方式。我們稱之為門化方式。我們稱之為混合部門化混合部門化。12/12/202131第三節(jié) 組織層級(jí)化 傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)理論從本質(zhì)上說就是框傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)理論從本質(zhì)上說就是框架設(shè)計(jì)理論，雖然現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論架設(shè)計(jì)理論，雖然現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論早已突破了這一點(diǎn)，但框架設(shè)計(jì)仍然是早已突破了這一點(diǎn)，但框架設(shè)計(jì)仍然是企業(yè)組織設(shè)計(jì)最重要的內(nèi)容。企業(yè)組織設(shè)計(jì)最重要的內(nèi)容?？蚣茉O(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)從總體上講包括從總體上講包括縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和和橫向結(jié)橫

20、向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)構(gòu)設(shè)計(jì)兩個(gè)方面，它是繼職能設(shè)計(jì)確定兩個(gè)方面，它是繼職能設(shè)計(jì)確定企業(yè)經(jīng)營職能之后樹立企業(yè)骨架最重要企業(yè)經(jīng)營職能之后樹立企業(yè)骨架最重要的工作。的工作。12/12/202132一、組織層級(jí)化 組織的層級(jí)化就是在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度需要，根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。12/12/202133管理幅度管理幅度管理幅度含義：一個(gè)管理者能有效地管理幅度含義：一個(gè)管理者能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)（指揮）下屬的人數(shù)。直接領(lǐng)導(dǎo)（指揮）下屬的人數(shù)。管理學(xué)者研究認(rèn)為，組織的高層通常為管理學(xué)者研究認(rèn)為，組織的高

21、層通常為4848人，人，基層為基層為815815人。人。美國管理協(xié)會(huì)對(duì)美國管理協(xié)會(huì)對(duì)100100家公司進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)向總家公司進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)向總裁匯報(bào)工作的高級(jí)管理人員從裁匯報(bào)工作的高級(jí)管理人員從1 1人到人到24 24 人不等，人不等，2626個(gè)總裁擁有個(gè)總裁擁有6 6人以下的下屬，一般為人以下的下屬，一般為9 9人。在被人。在被調(diào)查的調(diào)查的4141家小公司中，家小公司中，2525個(gè)總裁擁有個(gè)總裁擁有7 7個(gè)以上的個(gè)以上的下屬，一般為下屬，一般為8 8人。人。12/12/2021341 1）工作能力）工作能力管理者的能力管理者的能力被管理者的能力被管理者的能力2 2）工作內(nèi)容與性質(zhì)）工作內(nèi)容

22、與性質(zhì)管理者所處層次管理者所處層次下屬工作的相似性下屬工作的相似性計(jì)劃是否完善計(jì)劃是否完善非管理工作量非管理工作量管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素12/12/202135管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素為什么環(huán)境越為什么環(huán)境越不穩(wěn)定，各層不穩(wěn)定，各層次管理者的管次管理者的管理幅度越??？理幅度越?。渴欠穹€(wěn)定是否穩(wěn)定4 4）工作環(huán)境）工作環(huán)境3 3）工作條件）工作條件助手的配備情況助手的配備情況信息手段的配備情況信息手段的配備情況工作地點(diǎn)的相近性工作地點(diǎn)的相近性12/12/202136組織面臨的環(huán)境是否穩(wěn)定，會(huì)在很大程組織面臨的環(huán)境是否穩(wěn)定，會(huì)在很大程度上影響組織活動(dòng)內(nèi)容和

23、政策的調(diào)整頻度上影響組織活動(dòng)內(nèi)容和政策的調(diào)整頻率和幅度。環(huán)境變化越快，變化幅度越率和幅度。環(huán)境變化越快，變化幅度越大，組織中遇到的新問題就越多，下屬大，組織中遇到的新問題就越多，下屬向上級(jí)請(qǐng)示就越必要、越經(jīng)常；而此時(shí)向上級(jí)請(qǐng)示就越必要、越經(jīng)常；而此時(shí)上級(jí)能用于指導(dǎo)下屬工作的時(shí)間和精力上級(jí)能用于指導(dǎo)下屬工作的時(shí)間和精力卻越少，因?yàn)樗仨毣ǜ鄷r(shí)間去關(guān)注卻越少，因?yàn)樗仨毣ǜ鄷r(shí)間去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就越小。幅度就越小。12/12/202137組織層級(jí)組織層級(jí)由于組織任務(wù)存

24、在遞減性，從最高層的直接主管到最由于組織任務(wù)存在遞減性，從最高層的直接主管到最低層的具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種低層的具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次就是組織層級(jí)。（一個(gè)組織所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)層次就是組織層級(jí)。（一個(gè)組織所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)分幾個(gè)層面，即最高決策層下達(dá)一道命令傳達(dá)到最基分幾個(gè)層面，即最高決策層下達(dá)一道命令傳達(dá)到最基層需要幾級(jí)傳送）層需要幾級(jí)傳送）例如：中國古代名相管仲治理齊國時(shí)提出：例如：中國古代名相管仲治理齊國時(shí)提出：3030戶為一邑，設(shè)戶長；戶為一邑，設(shè)戶長；1010邑為一卒，設(shè)司觀官；邑為一卒，設(shè)司觀官；1010卒設(shè)一鄉(xiāng)，設(shè)卒師；卒設(shè)一鄉(xiāng)，設(shè)卒師；3

25、 3鄉(xiāng)歸一縣，設(shè)縣師；鄉(xiāng)歸一縣，設(shè)縣師；1010縣為一屬，設(shè)大夫，縣為一屬，設(shè)大夫，5 5屬歸一國，設(shè)宰相。屬歸一國，設(shè)宰相。齊國的組織層級(jí)為（齊國的組織層級(jí)為（ ）A 6A 6層層 B 7B 7層層 C 8C 8層層 D 9D 9層層12/12/202138組織層級(jí)組織層級(jí)與組織規(guī)與組織規(guī)模成正比模成正比在組織規(guī)模一在組織規(guī)模一定的條件下，定的條件下，組織層級(jí)與管組織層級(jí)與管理幅度成反比理幅度成反比一個(gè)組織設(shè)置幾個(gè)組織層級(jí)主要一個(gè)組織設(shè)置幾個(gè)組織層級(jí)主要受組織規(guī)模和管理幅度的影響受組織規(guī)模和管理幅度的影響組織層級(jí)與管理幅度的關(guān)系組織層級(jí)與管理幅度的關(guān)系12/12/202139 圖圖89 組織

26、幅度與組織層級(jí)比較圖組織幅度與組織層級(jí)比較圖 （最高階段）（最高階段） 組織層級(jí)為組織層級(jí)為4 組織層級(jí)為組織層級(jí)為8 1 2 組組 3 織織 4 層層 5 級(jí)級(jí) 6 71416642561024409618645124096幅度：幅度：4非管理人員人數(shù)：非管理人員人數(shù)：4096管理人員管理人員(層級(jí)層級(jí)1-6):1396幅度：幅度：8非管理人員人數(shù)：非管理人員人數(shù)：4096管理人員管理人員(層級(jí)層級(jí)1-4):58512/12/202140、由于組織層級(jí)多必然要導(dǎo)致、由于組織層級(jí)多必然要導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人員機(jī)構(gòu)臃腫、人員膨脹膨脹；人員膨脹必然要造成人員膨脹必然要造成管理成本上升管理成本上升；、信

27、息流經(jīng)每一個(gè)層次都會(huì)帶來理解上的差異，信息流經(jīng)每一個(gè)層次都會(huì)帶來理解上的差異，以及部分以及部分信息的失真信息的失真、決策的路線過長決策的路線過長，判斷和決策所需要的時(shí)間，判斷和決策所需要的時(shí)間較長較長、每一個(gè)層次都具有傳遞和加工信息的功能，每一個(gè)層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠都能夠中止整個(gè)決策流程中止整個(gè)決策流程、權(quán)力集中在上層權(quán)力集中在上層，下屬自主性小，參與決策，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放；的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放；、上層領(lǐng)導(dǎo)和基層群眾相距甚遠(yuǎn)，不便交流，、上層領(lǐng)導(dǎo)和基層群眾相距甚遠(yuǎn)，不便交流，不易溝通不易溝通。 組織層級(jí)過多的弊端組織層級(jí)過多的弊端12/1

28、2/202141補(bǔ)充 管理大師 Tom Peters早在20世紀(jì)80年代中期就預(yù)見了沃爾瑪與西爾斯零售界世界霸主的地位之爭(zhēng)?！拔鳡査共粫?huì)有機(jī)會(huì)的”，大師說，“一個(gè)12層次的公司無法與一個(gè)只有3個(gè)層次的公司抗?fàn)帯?。?yīng)該說大師有點(diǎn)夸大其詞，大師這個(gè)結(jié)論清楚地反映了近年來出現(xiàn)的一管理寬度的擴(kuò)大實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化這一趨勢(shì)。 越來越多的組織正在努力擴(kuò)大管理寬度。例如像通用電氣和雷諾茲金屬等公司，他們的管理者的管理跨度已經(jīng)拓寬到1012位下屬比15年前擴(kuò)大了一倍。 豐田汽車公司在首席執(zhí)行官和工人之間只有7個(gè)層次，而通用汽車公司是21個(gè)層次，福特是17個(gè)，它們之間的競(jìng)爭(zhēng)力之比我們都很清楚。另外，納科（Nu

29、cor）公司總部的職員，包括董事會(huì)和秘書在內(nèi)，只有21人，他們控制著遍布美國的22家鋼鐵廠，而他們的效率就比美國鋼鐵公司（U.S.Steel）和伯利恒（Bethlehem）鋼鐵公司等大工廠的效率高出20%60%。12/12/202142扁平組織利大于弊扁平組織利大于弊 、由于組織層級(jí)的減少，管理人員也就相應(yīng)地會(huì)、由于組織層級(jí)的減少，管理人員也就相應(yīng)地會(huì)減少，不僅可以大大減少，不僅可以大大降低管理費(fèi)用降低管理費(fèi)用，同時(shí)還有助于，同時(shí)還有助于實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)工作的內(nèi)容豐富化工作的內(nèi)容豐富化； 、管理跨度加大，迫使上司必須適度授權(quán)，上司、管理跨度加大，迫使上司必須適度授權(quán)，上司放權(quán)下屬就能自主，對(duì)放權(quán)下屬就

30、能自主，對(duì)開發(fā)員工潛能和發(fā)揮員工的開發(fā)員工潛能和發(fā)揮員工的創(chuàng)造性極為有利創(chuàng)造性極為有利，上司放權(quán)、放手、放心，才能換，上司放權(quán)、放手、放心，才能換來下屬盡職、盡責(zé)、盡力；來下屬盡職、盡責(zé)、盡力； 、管理人員的授權(quán)要求領(lǐng)導(dǎo)在選用下屬人員時(shí)必、管理人員的授權(quán)要求領(lǐng)導(dǎo)在選用下屬人員時(shí)必須十分審慎，這對(duì)改善和提高員工隊(duì)伍的須十分審慎，這對(duì)改善和提高員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)整體素質(zhì)也非常有好處；也非常有好處；12/12/202143 、削減中間層次，縮短了上下層的距離，既、削減中間層次，縮短了上下層的距離，既可以提高可以提高信息傳遞的速度信息傳遞的速度，提高領(lǐng)導(dǎo)決策的效，提高領(lǐng)導(dǎo)決策的效率，還可以促進(jìn)上下級(jí)之

31、間的溝通，一舉多得；率，還可以促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通，一舉多得； 、更重要的是層次減少，人員精干后，加大、更重要的是層次減少，人員精干后，加大了了員工的工作責(zé)任員工的工作責(zé)任，增大了工作職位的挑戰(zhàn)性，增大了工作職位的挑戰(zhàn)性，迫使員工自我加壓，促使人才快速成長。迫使員工自我加壓，促使人才快速成長。 12/12/202144錐型式組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn) 每一管理層級(jí)上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制； 有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的提升機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：信息的失真度可能會(huì)比較大，增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。 12/12/202145二、層級(jí)設(shè)計(jì)需要解決的主要問

32、題：集權(quán)與分權(quán) 職權(quán)指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)。職權(quán)跟組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的職位緊密相關(guān)，跟個(gè)人特質(zhì)無關(guān)。 Max Webber:社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織理論：“權(quán)力是一種社會(huì)關(guān)系中的某一行動(dòng)者能處在某個(gè)盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。12/12/202146授權(quán)的好處：授權(quán)的好處： A A、得到下屬的尊敬和信任得到下屬的尊敬和信任 B B、有利于發(fā)揮下屬的聰明才智有利于發(fā)揮下屬的聰明才智 C C、可以減輕上司的工作負(fù)擔(dān)可以減輕上司的工作負(fù)擔(dān)授權(quán)授權(quán)授權(quán)的最大益處在于：可授權(quán)的最大益處在于：可以讓您享受生活的樂趣以讓您享受生活的樂趣12/12/202147授權(quán)與分權(quán)有何不同？授權(quán)與分權(quán)有何不同？授權(quán)屬于任務(wù)性、臨時(shí)性將權(quán)力下放，授權(quán)屬于任務(wù)性、臨時(shí)性將權(quán)力下放，權(quán)力可以隨時(shí)收回。授權(quán)是每個(gè)層次的權(quán)力可以隨時(shí)收回。授權(quán)是每個(gè)層次的管理者都應(yīng)掌握的；管理者都應(yīng)掌握的； 分權(quán)屬于制度性、長期性、系統(tǒng)地將權(quán)分權(quán)屬于制度性、長期性、系統(tǒng)地將權(quán)力下放，權(quán)力較長時(shí)間停留在中下層管力下放，權(quán)力較長時(shí)間停留在中下層管理者手中。分權(quán)一般是組織最高管理層理者手中。分權(quán)一般是組織最高管理層的職責(zé)。的職責(zé)。12/12/20214812/12/202149