管理學習題(含答案)組織

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1、一.單項選擇題 1.以下說法不正確的是一。 A.職權跟組織層級化設計中的職位緊密相關 B.職權跟個人特質緊密相關 C.職權是指組織部授予的指導下屬活動及其行為的決定權 2 .由直線型管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權-允許他們按照一定的程度和制度， 在一定的職能圍行使的某種職權，是GQ A.職能職權B.直線職權C.參謀職權 3 .影響有效管理幅度的因素不包括C。 A-管理者與被管理者的工作容 B.管理者與被管理者的工作能力 C.管理者與被管理者的工作報酬 4,下列因素中有助于管理幅度擴大的因素是一。 A*主管所處的管理層次較高 B.計劃制定得詳盡周到 C.下屬

2、的工作地點在地理上比較分散 5 .下列」_不是扁平結構的組織所具有的優(yōu)點。 A.信息傳遞速度快 B.每位主管能夠對下屬進行詳盡的指導 C.有利于下屬發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性 D.信息失真的可能性小 6 .矩陣式組織的主要缺點是C。 A-分權不充分B.多頭頌導C.對項目經(jīng)理要求高D.組織穩(wěn)定性差 7?企業(yè)中管理干部的管理幅度，是指他A。 A?直接管理下屬數(shù)量 B.所管理的部門數(shù)量 C.所管理的全部下屬數(shù)量 D. B 和 C 8 .某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負責所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事 處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每

3、天的銷售數(shù)字，而 總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了」一原則。 A-權責對等B.命令統(tǒng)一 C.集權化D.職務提高、職能分散 9 ?在下述［情況下,管理幅度可適當加大？ A-所處管理層次較高的主管人員 B.工作環(huán)境不穩(wěn)定 C.計劃完善 D.不同下屬工作崗位的分布比較分散 10 ?組織設計的任務是亞。 A-研究與開發(fā) B.提供組織結構系統(tǒng)圖 C.分析財務構成 D.編制職務說明書11 ?在各組織中，管理層次要受到C的影響。 A.組織成員 B.組織規(guī)模 C.管理幅度 D.組織層次 12 .管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理

4、組織結構形態(tài)。 A梯形B.方形C扁平 D ?錐形 13 .組織的設計必須考慮人的因素即B。 A.有利于人的能力的提高 B.有利于人的發(fā)展 C.有利于個性的發(fā)揮 D.有利于個人潛能的發(fā)揮 14.過分集權的弊端包括D。 A-降低決策的質量 B.降低決策的頻率 C.降低組織的適應能力 D.降低組織成員的熱情 15 .哈默和錢比在《公司再造》一書中所指的“3C”力量是皿。 A.顧客B.競爭C.變革D.文化 16 .組織變革按照可以分為主動性變革和被動性變革。 A. 工作的對象不同B.變革的程度與速 度不同 C.組織所處的經(jīng)營環(huán)境狀況不同 17 .組織孌革的目標應該是:

5、一 ABC。 A-使組織更具環(huán)境適應性 B.使管理者更具環(huán)境適應性 C. 使員工更具環(huán)境適應性D.使董事會更具環(huán)境適應性 對的改變包括對業(yè)務流程與方法的重新設計.修正和組合，包括更換機器設備，采用新工 藝、新技術和新方法等等。 A.人員B.結構C.技術與任務 19 ?對人員的變革，敘述正確的是A。 A.指員工在態(tài)度，技能?期望?認知和行為上的改變 B.變革的主要任務是組織成員之間在權力和利益等資源方面的重新分配 C.必須注重員工的參與 D.注重改善人際關系并提高實際溝通的質量 20 .組織變革的第一步是一 A。 A.通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆 B.分析變革因素，制定改革

6、方案 C.選擇正確方案，實施變革計劃 D.評價變革效果，及時進行反饋 21 .改變員工原有的觀念和態(tài)度是組織在的中心任務。 A-解凍期間B.變革階段C ?再凍結階段 22 .組織變革中，團隊的阻力包括口。 A. 利益上的影響B(tài).心理上的影響 C.組織結構變動的影響 D.人際關系調(diào)整的影響 23 .屬于組織變革中來自個人因素的壓力是丁。 A.員工的工作變動B.組織中的結構變動C.家庭法律糾紛 24 .消除組織變革阻力的管理對策有些。 A.客觀分析變革的推力和阻力的強弱 B.創(chuàng)新組織文化 C.創(chuàng)新策略方法和手段 D.加強流程改造 25 . B是集體工作的一種形式，它

7、起到了匯聚各種信息、加強人員交流.協(xié)調(diào)部門關系等重要 作用。（） A.委員會B.團隊C.組織 (B) A. C.集權化原則 26 .某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負責所有地區(qū)的經(jīng)銷辦 事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字， 而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則？ 責權對應原則B.指揮鏈的指揮統(tǒng)一性原則 D.職務提高、職能分散原則 27 .汪力是一民營企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。 以下哪種說法指出了導致這一現(xiàn)象的最本質原因？ （

8、D） A.該公司在組織設計上采取了職能型結構。 B.該公司在組織運作中出現(xiàn)了越級指揮問題。 C.該公司的組織層次設計過多。 D.該公司組織運行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則。 28 有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會議室的窗戶很臟，好象很久沒有打掃過，便打將這件事告訴了 行政后勤部負責人，該負責人立刻打告訴給事務科長，事務科長又打給公務班長，公務班長便派 了兩名員工，很烘就將會議室的窗戶擦干凈。過了一段時間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公 司在管理方面存在若什么問題？ （ A） A. 組織層次太多。B.總經(jīng)理越級指揮。 C.各部門職責不清。 D.員工缺乏工作主動性。 29 .非管理

9、性事務的增多會使管理幅度（C） A.增加 B.不變 C.減少 D.擴大 30 .某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，其由總經(jīng)理直管的營銷隊伍人數(shù)也從3人增加到近1。0人。最 近，公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從 管理的角度看，你認為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：（C） A.營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況。 B?總經(jīng)理投入的管理時間不夠，致使營銷人員產(chǎn)生了看法。 C.總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無法對營銷隊伍實行有效的管理 D.營銷隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員實現(xiàn)有效的溝通。 31 .在組織中，直線與參謀兩類不同職權在

10、確保企業(yè)有效運行上存在著以下哪種關系？ （C） A. 領導與被領導B. 一般協(xié)作同事。 C.負直接責任與協(xié)助服務。D.命令與服從。 32 ?除了較低層次決策的數(shù)疑、涉及的圍以及對這些決策的控制等標志外，反映分權程度的標 志還有：（B） A. 高層次管理者的管理幅度B.組織中的管理層次 c.低層次決策實施所涉及的費用數(shù)額 D.低層次決策的上級認可33 以下各種說法中，你 認為哪一種最能說明企業(yè)組織所采取的是越來越分權的做法？ （B） A.更多的管理人員能對下屬提出的建議行使否決權。 B.下屬提出更多的建議并有更大的比例被付諸實施。 C.較低層次的管理人員愿意提出更多、更重要的

11、改進建議。 D.采取了更多的措施減輕高層主要領導的工作負擔。 34 .組織設計最為重要的基礎工作是：（B） A.部門劃分與結構形成 B.職務設計與人員調(diào)配 C.管理人員的素質和能力 D.職務設計與分析 35 ?判斷一個組織分權程度的主要依據(jù)是：（D） A.按地區(qū)設置多個區(qū)域性部門 B.設置多個中層的職能機構 C.管理幅度、管理層次增加 D.命令權的下敖程度 36 以下四種作法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權的做法？（B） A.采取了多種有利于提高員工個人能力的做法。 B.努力使上級領導集中精力于高層管理。 C.更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員作出。

12、D.采取積極措施減輕上級領導的工作負擔。 37?某公司為了更好地開展業(yè)務，制定了重組計劃，該計劃準備在全國六區(qū)設立經(jīng)銷辦事處 （營業(yè)所），每個辦事處都用電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫連網(wǎng)。這意味著該公司今后朝什么方向發(fā) 展？ （C） A.第權化 B.分權化 C.部門化 D.矩陣化3&如果你是一位 公司的總經(jīng)理，當你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團體時，你的態(tài)度是：（D） A.立即宣布這些小團體為非法，予以取締 B.深入調(diào)查，找出小團體的領導人，向他們提出警告，不要再搞小團體 C.只要小團體的存在不影響公司的正常運行，可以對其不聞不問，聽之任之 D.正視小團依的客觀存在性，允許、乃至鼓勵其存在，對其

13、行為加以積極引導 根據(jù)上圖可知，該企業(yè)所采用的組織形式是比較典型的：（D） A.直線制。 B.職能制。 C.矩陣制。 D.直線職能制。 40 ?某企業(yè)具有如下組織結構： 廠氏 如果由你來擔任該企業(yè)的廠長，為使該企業(yè)在高度動態(tài)的環(huán)境下良好地運行，應特別關注下面 哪一類部管理問題？（A） A.統(tǒng)一指揮的效率。 B.組建跨部門的委員會并保持對委員會運行效率和工作質量的關注。 C,把各車間建成利潤中心同時編制好部價格結算體系。 D.消除各職能部門人員的臨時觀念，同時解決好可能出現(xiàn)的多頭指揮問題。 41.一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機構，該公司的

14、組織結構應考慮 按什么因素來劃分部門？（C） 扎職能 B.產(chǎn)品 C.地區(qū) D.矩陣結構 42?某大型證券公司將其所有活動組成了銀行部、一級市場部、二級市場部、行政業(yè)務部等部 門。其中，行政業(yè)務部下設有國業(yè)務部和海外業(yè)務協(xié)調(diào)部。按公司高層管理部門的計劃，公司 將在今后5年，在全國各大城市和亞洲|、歐洲、北美設立證券業(yè)務分公司。由此可見： 0 A.該公司目前采取的是職能型組織結構，5年后仍將維持這一結構 B.該公司目前按地區(qū)原則組織活動，5年后將改為按業(yè)務性質組織活動 C.該公司現(xiàn)在采取職能及地區(qū)型組織結構，5年后將改為按國家安排業(yè)務活動 D.該公司現(xiàn)在按業(yè)務性質組織活動，5年后將改

15、為地區(qū)型組織結構 43.許多從小到大發(fā)展起來的企業(yè)，在其企業(yè)發(fā)展的初期通常采用的是直線制形式的組織結構， 這種結構所具有的最大優(yōu)點是：（D） A.能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。 B.加強了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設備的利用率。 C.每個下級能夠得到多個上級的工作指導，管理工作深入細致。 D.命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高。 44 ?企業(yè)組織結構必須與其戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)戰(zhàn)略對組織結構設計的影響是：（C） A.戰(zhàn)略不同，要求開展的業(yè)務活動也會隨之不同，從而會影響部門設置。 B.不同戰(zhàn)略有不同的重點，會影響各部門與職務的相對重要性及相互關系。 C.

16、 A和B都對。 D.A和B都不對。 45 .中華商務中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務。目前有寫字樓租戶272家，公寓 租 戶426家，商場租戶106家。公司在總經(jīng)理下設有物業(yè)部、市場部、財務部、人事部、公關部、 業(yè)務發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部 門。試問，其整個公司和物業(yè)部部的組織結構設計分別采取了何種部門化或部門劃分形式？（A） A.職能部門化和顧客部門化。B.顧客部門化和職能部門化。 C. 均為職能部門牝。D.均為顧客部門化。 46 ?某小型塑料彩印廠為取得市場優(yōu)勢，計劃高價引進高科技型生產(chǎn)線。廠領導為使引進設 備 早日投產(chǎn)

17、，決定從生產(chǎn)、銷售等部門臨時抽調(diào)人員，采取一大會戰(zhàn)”的形式保證生產(chǎn)線安裝工程 的管理先進性。由此可以推測長期以來該企業(yè)最有可能采用的基本組織形式是：（D） A.直線結 構。 B.直線職能結構。 C.事業(yè)部結構。 D.矩陣型結構。 47 .沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個電視廣告 設計至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組 織結構能最好地支撐沸光公司的業(yè)務要求？ （ C） A.直線制。B.職能制。C.矩陣制。D.事業(yè)部制。 48 ?如果在一個組織中，存在著許多非正式群體，各群體相互之間看法分歧，但這些群體部

18、的凝 聚力卻很強。這樣，當這些群體對該組織的高層領導的態(tài)度很不一致時，則對該組織的工作效率 及員工滿意度可作如下推斷：（D） A.工作效率與員工滿意度均很高。 B.工作效率取決于群體目標與組織目標的一致性，員工滿意度很高。 C.工作效率高，員工的平均滿意度適中，但滿意度高低相當分散。 D.平均工作效率低，員工滿意度很高。 49 ?國際上大型兼并重組不斷產(chǎn)生，這表明：（） A：兼并重組有利可圖 B：強強聯(lián)合，應付競爭 C：大型企業(yè)要獲得壟斷力量D：企業(yè)在追趕潮流 50、當代管理機構變革的一大趨勢是：（B） A：管理層次復雜化B：組織結構扁平化C：管理幅度日益減少D：錐型結構更受

19、歡迎 51、在企業(yè)中，財務主管與財會人員之間的職權關系是：（A） A：直線職權關系B：參謀職權關系C：既是直線職權關系又是參謀職權關系D：都不是 52、在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次越少，其管理幅度就會：（A） A：越大B：越小C：不變D：不一定 53、企業(yè)管理人員涉及組織的管理層次和管理幅度，確定各個管理部門和崗位，規(guī)定他的責任 和權利。這些工作被稱為：（C） A：職能分析B：管理規(guī)設計 C：組織結構設計 D：協(xié)調(diào)方式的設計 54、關于管理幅度和管理層次，下述說法中明顯不正確的是：（D） A：管理層次一般與組織規(guī)模成正比 B：在組織規(guī)模一事實上的條件下、管理層次與管理幅度

20、成反比 C：組織成員越多，管理層次一般也就越多 D：主管所能直接控制的下屬越多，管理層次一般就越多 55、把生產(chǎn)要素按照計劃的各項目標和任務的要求結合成為一個整體，把計劃工作中制定的行 動方案落實到每一個環(huán)節(jié)和崗位，以確保組織目標的實現(xiàn)，這是管理的：（B） A：計劃職能B：組織職能C：領導職能 D：控制職能 56、組織設計中最為重要的基礎工作是：（B） A：部門劃分B：職務設計與分析C：人員的激勵D：組織目標的分解 57、現(xiàn)代大公司廣為采用的組織形式是：（D） A：直線制B：職能制C：直線職能制D：事業(yè)部制 58、正式組織的活動成本和效率為主要標準，其基本特征是：（D） A：自

21、發(fā)性B： JU性C：不穩(wěn)定性D：正規(guī)性 59、組織成員的滿足程度最低的信息溝通方式是：（A） A：鏈式溝通 B：環(huán)式溝通C：輪式溝通D：全通道式溝通 60、一個組織的下級向上級匯報情況屬于：（A） A：縱向信息溝通B：橫向信息溝通C：斜向信息溝通D：非正式的信息溝通 61、易導致多頭領導，不能實行統(tǒng)一指揮的組織形式是：（C） A：直線制B：職能制C：直線職能制D：事業(yè)部制 62、下列哪項因素不利于企業(yè)實現(xiàn)組織的分權：（D） A：組織規(guī)模很大B：活動具有一定的分散性 C：高層對低層的決策控制程度低D：企業(yè)部政策具有統(tǒng)一性 63、在下述哪種情況不，管理幅度可以適當?shù)募哟螅海–）

22、 A：所處管理層次較高的主管人員 B：工作環(huán)境不穩(wěn)定 C：計劃完善 D：不同下屬工作崗位的分布比較分散 64、要想避免多頭領導和多頭指揮，就必須做好組織中的哪項工作？ （B） A：計劃B：組織C：領導D：控制 65、職能制的優(yōu)點是：（C） A：權力統(tǒng)一 B：命令統(tǒng)一 C：解決主管負責人對專業(yè)指揮的困難D：決策訊速 66、有效的管理幅度受到諸多因素的影響，除了： （0 A：工作能力B：工作環(huán)境 C：工作情緒 D：工作容和性質 67、對于規(guī)模較小、任務單一且人員較少的組織，一般適宜于采用：（B） A：職能制的組織結構形式 B：直線制的組織結構形式 C：事業(yè)部制的組織結構形式

23、 D：矩陣式的組織結構形式 68、管理層次較多而管理幅度較小的錐型組織結構的優(yōu)點是：（D） A：縮短上下級距離，密切上下級關系 B：信息縱向流通快，管理費用低 C：管理嚴密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào) D：被管理者有較大的自主性，積極性和滿足感。 二、判斷（請對下列各問題進行判斷，如果你認為該題是錯誤的，請在該題后的括號打上X ；如 果你認為該題是正確的，請在該題后的括號打上并將正確的表述寫在該題之下。） 1 .隨著專業(yè)化程度的不斷提高，每單位產(chǎn)出的費用會一直不斷的下降。（錯） 2 .較高的復雜性、低的形式化及集權程度，有助于企業(yè)組織對不穩(wěn)定環(huán)境的適應性。（對） 3 . 一般而

24、言，組織結構先行變化，組織戰(zhàn)略隨之而變。（錯） 4 . 20世紀90年代與60年代相比較，組織結構的發(fā)展趨勢具有三個特征：一是組織的一般人員 更少；二是結構更加高聳：三是組織設計的思路傾向于顧客或組織的營運過程，而不是 職能。 （錯） 5 .混合式組織結構的主要優(yōu)勢，在于這種結構使組織在追求產(chǎn)品事業(yè)部的適應性和有效性的 同時，實現(xiàn)了職能部門部的效率，并能有效地降低管理費用。（錯） 6,矩陣式結構的產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權，雇員向兩者負責報告。（錯） 7 .網(wǎng)絡型組織結構以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向層級組織，公司自身保留關鍵活動，對 其他職能進行資源外取。（對）

25、8 .簇群組織的基本單位是自我管理型團隊，其成員都擁有相同的專業(yè)技能，共同完成同一項任 務。（錯） 9 .企業(yè)過程重整是一種跨職能的創(chuàng)新，包含了對組織業(yè)務流程的根本再設計，以實現(xiàn)巨大的績 效改進。由于關注點在于職能，企業(yè)過程重整通常會導致組織結構由縱向結構向橫向結構的轉 換，同時需要公司文化和管理哲學的重大變革。（錯） 10 ?所謂無邊界組織，就是要打破組織與客戶之間的外在界限和地理障礙，但組織部的垂直 界 線和水平界線依舊分明。（錯） 11 .組織變革的阻力是直接的、公開的。（錯） 12 .組織變革的阻力是消極的，應該堅決予以杜絕。（錯） 13 .事業(yè)部制的優(yōu)點之一是高層權力比較分

26、散。（錯） 14 .直線型企業(yè)組織結構是一種古老的組織形式，對于任何企業(yè)，其效率都比矩陣制組織結構 差。（錯） 15 .因事設職是組織設計的基本原則，而因人設職是與組織設計原則相悖的，因些二者是不相 容的。（錯） 16 .綜合管理者的管理幅度大于專業(yè)管理者的管理幅度。（錯） 17 .組織層次過多，不利于組織的溝通。（對） 18 .環(huán)境變化劇烈時，組織結構彈性應該大一些。（對） 19 .組織就是兩個或兩個以上的人構成的人的集合體。（錯） 20 .組織設計應該滿足事事有人做的原則。（對） 21 .非正式組織對組織目標的實現(xiàn)存在負面影響，因此應該晝避免組織部非正式組織的形成。 （錯

27、） 22 .參諜人員的職責不僅僅是建議，在很多時候還應該充分發(fā)揮其指揮與協(xié)調(diào)的作用。（錯） 23 .事業(yè)部制本質上是一種集權制組織結構。（錯） 24 .分工是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，有利于生產(chǎn)力的提高，因些分工越細組織效率越高。 （錯） 25 .考察一個組織的分權程度，關鍵是看決策或命令權的下放和保留程度。（對） 26 .委員會制的優(yōu)點之一是有利于主管人員的成長。（對） 27 .主管人員的素質越高就越不需要直接控制。（對） 28 .適當?shù)氖跈嗫梢栽黾庸芾韺挾?。（對? 29 .管理寬度和上下級關系數(shù)是同比例增加的。（錯） 30 .權力的層次原則是指所有班組長的權力總和小于決策

28、層的權力總和。（錯） 三、填空題 1 .組織設計的實質是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。 2 .管理中的組織職能就是在管理勞動分工的基礎上，設計出組織所需的管理職務及其之間的 關系。 3 .組織結構的必要性和重要性是隨著組織活動容的復雜和參與活動的人員的數(shù)量的增加而不 斷提高。 4 .管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比，在組織規(guī)模已定的條件 下，它與管理幅度成反比。 5 .組織設計的任務是提供企業(yè)的組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。 6 .組織設計的根本目的是為了保證組織目標的實現(xiàn)，是使目標活動的每項容都落實到具體的 部門和崗位，即事事有人做而非人人

29、有事做0 7 .組織的經(jīng)營環(huán)境按照對組織的影響程度不同呆以分為任務環(huán)境和一般環(huán)境，其中主務至壁 主要作用于對組織實現(xiàn)其目標具有直接影響的部門。 8 . “統(tǒng)一命令”或“統(tǒng)一指揮”的原則指的是組織中的任何成員只能接受一個上司的領導。 9 .環(huán)境的復雜性提高，使得組織的復雜程.度ia砸之提高，組織的集權化程度也必然隆低。 10 .從企業(yè)經(jīng)營領域的寬窄來分，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可以分為單一經(jīng)營戰(zhàn)略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略。 11 .按企業(yè)對競爭的方式和態(tài)度分，其經(jīng)營戰(zhàn)略可以分為保守型戰(zhàn)略、鳳險型戰(zhàn)略及空析型戰(zhàn) 略。 12 .伍德沃德把企業(yè)生產(chǎn)組織的形式分為單件小批生產(chǎn)、大批大量生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)。 13 .

30、信息技術的發(fā)展使得組織結構呈現(xiàn)愿堊化的趨勢。 14 .美國學者J. Thomas Cannon提出了組織發(fā)展下一階段的理論，即創(chuàng)業(yè)階段、職能發(fā) 展階段、 分權階段、參謀激增階段、再集權階段。 15 .管理勞動的分工，包括橫向和縱向兩方面：度包分工的結果是部門的設置,縱回分工，是責 任分配基礎上的管理決策權限的相對集中和分散。 16 .組織設計中經(jīng)常運用的部門劃分標準是：職能、產(chǎn)品和地區(qū)。 17 .職能部門化是根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設定管理部門。 18 .隨看通訊條件的改善，社會文化坯境方面將取代交通和溝通的困難成為區(qū)域部門化的主要 理由。 19 .定義為影響力的權力主要包括三種類型

31、：專長權、個人影響權、制度權 20 .矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結構組織?？v向的是職能系統(tǒng)；橫向 的是 為完成某項專門任務（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項目系統(tǒng)。 四、名詞解釋 1 .組織一一有兩種含義：一方面，組織是人類社會最常見、最普遍的現(xiàn)象、工廠、機關、學 校、醫(yī)院、各級政府部門、各個黨派和政治團體等都是組織，它代表某一實體本身，又稱為實 體組織；另一方面，組織又是管理的一項職能，是人與人之間或人與物之間資源配置的活動過 程。 2 .組織復雜性一一是指組織分化的程度。一個組織越是進行細致的勞動分工、具有越多的縱向 等級層次、組織單位的地理分布越是廣泛，則協(xié)調(diào)人員及其活動

32、就越困難。 3 .正規(guī)化一一是組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度。一個組織使用的規(guī)章制度越多，其 組織結構是越正規(guī)化。 4 .集權化一一是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。 5 .權責對等原則一一組織中的每個部門和部門的每個人員都有責任按照工作目標的要求保 質 保量地完成工作任務，同時，組織也必須委之自主完成任務所必需的權力。 6 .控制跨度原則一一是指一個上級直接領導與指揮下屬的人數(shù)應該有一定的控制限度。 7 .組織柔性原則一一是指組織的各個部門、各個人員都可以根據(jù)組織外環(huán)境的變化而進行靈 活的調(diào)整和變動。組織的結構應當保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。

33、 8 .組織經(jīng)濟原則一一組織的管理層次與幅度、人員結構以及部門工作流程必須設計合理，以達 到高效率管理。 9 .職能型組織一一將相似或相關職業(yè)的專家組合起來，通過讓具有共同技能的人在一起工作， 取得了專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。 10 .分部型組織一一是由自治的單位組成的，各單位管理者都對某種產(chǎn)品或服務負完全的責任。 11 .事業(yè)部制一一是西方經(jīng)濟從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企 業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點 是在總公司的領導下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部在經(jīng)營管理上 擁有很大 的自主權，總公

34、司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權力，并運用利潤等指標對事業(yè)部 進行控制。 12 .企業(yè)集團一一狹義的企業(yè)集團僅指以金融醬為核心的壟斷財團；廣義的企業(yè)集團是以特大 型公司為核心，通過控股、參股而形成的經(jīng)濟聯(lián)合依。特大型公司既是母公司又是控股公司。它 通過控股、參股，操縱為數(shù)眾多的子公司、公司、關聯(lián)公司，并影響著大批企業(yè)，在此基礎上形 成的經(jīng)濟組織基本上都屬于企業(yè)集團。 13 .網(wǎng)絡型組織一一是由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務而組成的聯(lián)合體，它的運 行不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯(lián)系 互利和 交互式的合作來完成共同追求的目標。 1

35、4 .團隊一一是一種為了實現(xiàn)某種目標而由相互協(xié)作的個體組成的工作群體。具體而言，團隊是 一群人以任務為中心，互相合作，每個人都把自己的智意、能力和力量貢獻給正在從事的工作。 團隊體現(xiàn)聘種團結、合作的特征。 15 .組織扁平化一一是指壓縮組織的縱向結構，減少中間層次增大管理幅度，促進信息的傳遞與 溝通。 16 .學習型組織一一在這個組織里，每個人都參與識別和解決問題，合得組織不斷地實踐、變革 和改善，因而增強其成長、學習和達到目標的能力。重點是解決問題，這點與以效率為主的傳統(tǒng) 組織相反。在學習型組織里，全體員工關注于問題，如理解特殊客戶的需求，同時 也要解決問 題。這意味著采用獨特的方式綜合

36、處理事物以滿足某一客戶需求。 17 .企業(yè)文化一一它是在企業(yè)長期經(jīng)營中形成的，能反映企業(yè)經(jīng)營管理風格，為組織成員所共有 的價值觀體系，這些共有的價值體系，這些共有的價值觀在很大程度上決定了雇員的看法及對 周圍世界的反應。 18 .正式組織一一為了有效地實現(xiàn)組織目標而規(guī)定組織成員之間職責圍和相互關系的一種結構。 19.非正式組織一一人們在共同工作或活動中，由于抱有共同的社會感情和愛好，以共同的利益 和需要為基礎而自發(fā)形成的團體。 20 .組織結構一一是表明組織各部分的排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之 間相互關系的一種模式，是組織的“框架”，并隨著生產(chǎn)力和社會的發(fā)展而不斷發(fā)

37、展的。 21 .管理幅度一一是指一名主管人員有效管理直接下屬的人數(shù)。 22 .職能部門化一一是依據(jù)所履行的職能來組合工作。 23 .產(chǎn)品部門化一一是依據(jù)產(chǎn)品線來組織工作。 24 .地區(qū)部門化一一是按照地理區(qū)域進行工作的組合。 25 .工藝部門化一一是以工作程序為基礎組合各項活動，從而劃分部門的一種方法。 26 .顧客部門化一一是依據(jù)共同的顧客來組合工作，這組顧客具有某類相同的需要或問題，要 由相應的專家才能更好地予以滿足。 27 .職權一一是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權力。 28 .分權一一是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。 29 .授權一

38、一是指管理者將分的某些工作托付給下屬（或他人）代為履行，并授予被托付人完 成工作所必要的權利，使被托付人有相當?shù)淖灾鳈?、行動權? 五、簡答 1 .什么是組織，它有何作用？ 2 .組織目標的含義、類型、作用有哪些？ 3 .如何區(qū)分職權與權力？ 4 .管理層次與管理跨度有什么樣的關系？影響管理層次的因素有哪些？ 5 .組織溝通有哪些方式？ 6 .什么是非正式組織？它是怎么形成的？ 8 .非正式組織對正式組織有何影響和作用？ 9 .非正式組織的凝聚力與效率之間有何關系？ 10 .如何對非正式組織進行引導？ 11 .何謂組織變革與組織變革？兩者之間有什么關系？ 12 .導致組織

39、變革的基本動因有哪些？ 13 .未來組織發(fā)展的特征框架有哪些方面的容？ 14?組織變革和組織發(fā)展各有哪些方式和具體形式？ 答案見芮明杰編《管理學曹生用書》P63-P121 15 .管理者與被管理者的工作能力如何影響管理幅度？ 16 .管理者與被管理者的工作容和性質如何影響管理幅度？ 17 .管理者與被管理者的工作條件如何影響管理幅度？ 18 .工作環(huán)境如何影響企業(yè)的管理幅度？ 19 .組織設計中邏輯性地要求首先要考慮工作的特點和需要，是否意味著可以忽略人的要素？ 20 .采取分析型戰(zhàn)略的企業(yè)，其組織結構的設計有何特征？ 21 ?信息技術對企業(yè)的組織結構有何影響？ 22?

40、過分集權有何弊端？ 答案見周三多編g管理學一教與學導引》 P149-152 23 .簡述為什么要進行組織設計？ 24 .簡述組織設計的任務是什么？為了達到組織設計的理想效果，組織設計者需要完成哪些工 作？ 25 ?簡述何為組織結構？它有哪些特點？ 26 .簡述組織設計的原則有哪些？ 27 .簡述組織設計時要考慮哪些因素的影響？ 28 .簡述組織設計者可以通過哪些原則性的方法來提高組織對環(huán)境的應變性？ 29 .簡述梅爾斯和斯諾總結的四種戰(zhàn)略類型及相關的組織結構類型的容。 30 .簡述大型組織與上型組織在組織結構上的區(qū)別主要體現(xiàn)在哪些方面？ 31 .簡述組織生命周期分為哪幾

41、個階段？各個階段的特點是什么？ 32?簡述組織部門化的基本原則有哪些？ 33 .簡述何為職能部門化？其有哪些優(yōu)勢和局限性？ 34 .簡述何為產(chǎn)品或服務部門化？其有哪些優(yōu)勢和局限性？ 35 .簡述何為地域部門化？其有哪些優(yōu)勢和局限性？ 36 .簡述何為顧客部門化？其有哪些優(yōu)勢和局限性？ 37 .簡述何為流程部門化？其有哪些優(yōu)勢和局限性？ 38 .簡述何為管理幅度？何為組織層級？它們二者之間具有什么樣的互動性？ 39 .簡述組織的基本結構形態(tài)有哪兩種類型？這兩種結構形態(tài)各有何特點？ 40 .簡述管理幅度設計的影響因素有哪些？ 41 .簡述何為職權？管理中的職權來源于哪幾個方面？

42、 42 .簡述職權有哪幾種形式？各自的涵是什么？ 43 .簡述何為集權？何為分權？在組織層級化設計中，影響組織侵權程度的主要因素有哪些？ 44 .簡述何為授權？有效的授權必須掌握哪些原則？ 45 .簡述何為層級組織？何為有機組織？ 46 .簡述職能型結構的特點、優(yōu)點和缺點各是什么？ 47 .簡述分部型結構的優(yōu)點和缺點？ 48 .簡述矩陣型結構的優(yōu)缺點。 49 .簡述動態(tài)網(wǎng)絡型結構的優(yōu)點和缺點各是什么？ 答案見周三多編《管理學同步輔導》P98-105 50 ?為什么組織會有層次的劃分，組織層次的多少歸根到底是由什么因素決定的？ 〔答〕管理幅度，也稱為管理幅度或管理寬度，即

43、一個管理者能有效地直接管理下屬的人數(shù)。 組織層次就是縱向的組織環(huán)節(jié)，即一個組織所設的行政指揮機構分幾個層面。也就是說，最 高 決策層下達一道命令傳遞到最基層，需要幾級傳送。因為一個管理人員有效的管理下屬的人數(shù) 總是有限的，那就必然產(chǎn)生了組織層次。換句話說，組織層次的劃分是因為受到管理幅 度的限 制。在其他條件相等的情況下，管理幅度越小，管理層次就越多；反之，管理幅度越大，管理 層次就越少。 51、明確組織目標，會產(chǎn)生什么樣的作用？ 答：組織就是通過設計和維持組織部的結構和相互之間的關系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標 而有效地協(xié)調(diào)工作的過程。它主要完成以下工作：組織設計。 52、請您簡述管理的組

44、織職能。 答：組織就是通過設計和維持組織部的結構和相互之間的關系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標 而有效地協(xié)調(diào)工作的過程。它主要完成以下工作：組織設計。 53、請您簡述管理層次及其影響因素 答：組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同層次稱之為管理層次。一個組織管理層 次的多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。 在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成 員數(shù)越多，需要的管理層次就越多。 在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人 數(shù)越多，所需的管理層次就越少。 54、請您簡述管理幅度及其影響因素。 答：管理者能直接有

45、效地領導的下屬數(shù)量被稱為管理幅度。有效管理幅度受到下列因素的 彩響：工作能力、工作容和性質、工作條件、工作環(huán)境。 55、請您簡述工作容和性質對管理幅度的影響。 答：1）主管所處的管理層次。 2）下屬工作的相似性。 3）計劃的完善程度。 4）非管理性事務的多少。 56、請您簡述工作條件對管理幅度的影響。 答：1）助手的配備情況。 2）信息手段的完備情況。 3）工作地點的接近性。 57、請您簡述管理者的權力及其構成。 答：■權力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關系，特指在某個管理崗位上的人，對 整個組織或所轄單位及人員的影響力，簡稱管理者影響別人的權力。權力主要來自于三個

46、方面： 制度權：組織正式授予的權力，包括組織活動的決定權、指揮權和對組織成員的獎懲權。專 長權。個人影響權。 58、簡述分權程度的標志及其實現(xiàn)途徑。 答：組織分權程度的標志關鍵在于決策權或命令權是集中還是下敖。主要表現(xiàn)為：更多、 更重要的決定可由低層管理層次做出。較高管理層次有更多的職能運行受到較低管理層次決定 的影響。較低管理層次做出的決定較少受較高管理層次的檢查。分權主要通過兩種途徑來實 現(xiàn)： 改變組織設計中的權力分配（制度分權）。主管人員在工作中授權。 59、簡述影響分權的因素。 答：促進分權的因素有：組織規(guī)模的擴大。組織活動的分散化。培養(yǎng)后備管理隊伍的需 要。管理者不愿分權

47、的原因有：為了維護政策與命令的一致性。缺乏分權所需的合格的管理人 員。 60、簡述非正式組織的產(chǎn)生過程。 答：非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于 工作性質相近、社會地位相當、對一些具體問題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛好及感 情相投的基礎上，形成了一些被其成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機 形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。 61、簡述非正式組織的影響。 答：非正式組織的積極作用在于：為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要和滿足。創(chuàng) 造一種和諧的人際關系。提高員工的合作精神，最終改變正式組織的工作情況。非正式組織的消

48、 極作用在于：如果非正式組織與正式組織的目標發(fā)生沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為 不利的影響。非正式組織要求成員一致性的壓力，可能會束縛成員個人發(fā)展。非正式組織的壓力 還會影響正式組織的變革，造成組織創(chuàng)新的惰性。 62、管理者如何正確對待非正式組織？（如何發(fā)揮非正式組織的積極作用） 答：1）正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為 非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。 2）通過建立、宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規(guī)，引導非正式組織 作出積極的貢獻。 63、簡述直線職權和參謀職權的區(qū)分標準。 答：首先，職權關系不同

49、。直線關系是一種命令與指揮的關系，授予直線人員的是決策與 行動的權力。參謀關系是一種服務與協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。 其次，在組織目標實現(xiàn)中的作用不同。把那些對組織目標的實現(xiàn)負有直接責任的部門 稱為直線 機構。把那些為實現(xiàn)組織目標協(xié)助直線人員有效工作而設置的部門稱為參謀機構。 64、如何正確發(fā)揮參諜的作用。 答：合理利用參諜的作用，要做到以下幾點： 明確關系：明確直線與參諜的關系，分清雙方的職權關系與存在價值，從而形成相互尊重、 互相配合的關系。 授予權力：授予參諜機構必要的職能權力，以提高參謀人員的積極性。 提供信息：直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，

50、以便從參謀人員處獲得有價值的支 持。 65、簡述組織設計的容。 答：組織設計包括機構設計和結構設計。 機構設計是在分解目標活動的基礎上，分析為了實現(xiàn)組織目標需要設置哪些崗位和職務， 然后根據(jù)一定的標準將這些崗位和職務加以組合，形成不同的部門。 結構設計是根據(jù)組織業(yè)務活動及其環(huán)境特點，規(guī)定不同部門在活動過程中的相互關系。 66、簡述組織設計的根本任務和工作步驟。 答：組織設計的根本任務是提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。 組織設計需要做好以下三個步驟的工作：職務設計與分析部門劃分結構形成。 67、簡述組織結構與戰(zhàn)略的關系。 答：戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇

51、的總稱。 在組織結構與戰(zhàn)略的關系上：一方面，戰(zhàn)略的制定必須考，慮企業(yè)組織結構的現(xiàn)實。另一方 面，一旦戰(zhàn)略形成，組織結構應做出相應的調(diào)整，以適應戰(zhàn)略實施的要求。 戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個層次上影響組織的結構：不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務活動，這 會影響管理職務的設計。戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織的工作重點及各部門與職務在組織中重 要程度的改變，因此要求對各管理職務及部門之間關系作相應的調(diào)整。 68、簡述直線職能制組織結構及其優(yōu)缺點。 答：直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。 即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構。 直線職能制組織結構的優(yōu)點是

52、：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理 的 作用。 直線職能制組織結構的缺點有：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易 重 復，造成效率不高。 若授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。 職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應遲鈍。 可能增加管理費用。 注意：直線職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用。 69、簡述事業(yè)部制組織結構的優(yōu)缺點 答：事業(yè)部制組織結構的優(yōu)點是： 公司能把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營和專業(yè)分工更好地結合起來，公司和事業(yè)部的責、權、利劃 分比較明確，能夠較好地調(diào)動管理人員的積極性。 事業(yè)部制以利潤為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤。 能為公司不

53、斷培養(yǎng)出高級管理人才。 事業(yè)部制組織結構的缺點是： 需要許多高素質的專業(yè)人員來運作和監(jiān)替事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 管理機構較多，管理人員比重較大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高。 由于分權，可能出現(xiàn)架空公司領導的現(xiàn)象，從而削弱對事業(yè)部的控制。 各事業(yè)部都有獨立的經(jīng)濟利益，相互間競爭激烈，可能發(fā)生耗，協(xié)調(diào)起來比較困難。 70、簡述組織結構的“斯隆模型”及其一般做法。 答：“斯隆模型”就是事業(yè)部制組織結構形式，它是在一個企業(yè)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立 責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構形式。一般做法是：總公司成為決策中心。在總 公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個事業(yè)部或分公司，它們都是獨立核算、自負

54、盈虧的利潤中心。在 下面的生產(chǎn)企業(yè)則是成本中心。注意：事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典 型的組織形 式。有時也稱之為■聯(lián)邦分權化”，因為它是一種分權制的組織形式。 71、簡析信息技術的發(fā)展對組織集權化的程度的影響。 〔答〕隨若現(xiàn)代信息技術的發(fā)展和計算機的運用，既增加了組織集權化的程度，又為組織的進 一步分權化創(chuàng)造了可能。現(xiàn)代信息技術和計算機管理化為組織的的管理者提供了多種多樣的選 擇，希望集權化的管理者能夠運用技術所獲得的信息去獲取更多的信息和做出更多的決策；同 時，管理者能夠向下屬分散信息并且增加員工的參與性和自主性。許多公司的第一線生產(chǎn)工人 可以利用計算機網(wǎng)絡來跟蹤產(chǎn)品的轉移，從

55、而可以自主地安排他們自己的工作、預計產(chǎn)疑的增 加和執(zhí)行其他過去屬于管理靖的活動與功能。 四、論述 1 .試論述科技條件對組織結構的影響。 〔答案要點〕組織結構必須因技術類型而異。一般規(guī)律，技術愈是常規(guī)，結構就愈是標準化。 機械式結構與常規(guī)技術相匹配；另一方面愈是非常規(guī)的技術，結構就愈是有機式的。這種類型要 求具有靈活性，組織應是分權化的，所以成員的相互頻繁作用，以很低程度的正規(guī)化為特征。介 于兩者之間的手藝技術，需要有豐富知識和經(jīng)驗解決問題，組織必須分權化。而工程技術，應當 分散決策權限，以低正規(guī)化來保持組織的靈活性。 五、案例分析 案例1：金果子公司的組織結構設計 金果子公司是美

56、國南部一家種植和銷售黃橙和桃子兩大類水果的家庭式農(nóng)場企業(yè)，由老祖父約 翰遜50年前開辦，擁有一片肥沃的土地和明媚的，待別適合種植這些水果。公司長期以來積 累了豐富的水果存儲、運輸和營銷經(jīng)驗，能有效地向海外市場提供保鮮、質好的水果。經(jīng)過半 個世紀以來的發(fā)展，公司已初具規(guī)模。老祖父十年前感到自己體衰，將公司的管理大權交給兒 子杰克。子卡爾前兩年從農(nóng)學院畢業(yè)后，回到農(nóng)場擔任了父親的助手。 金果子公司大體上開展如下三個方面的活動：一是有相當一批工人和管理人員在田間勞動，負 責種植和收獲橙和桃；另一些人員從事發(fā)展研究，他們主要是高薪聘來的農(nóng)業(yè)科學家，負責開 發(fā)新的品種并設法提高產(chǎn)量水平；還有一些是市場

57、營銷活動，由一批經(jīng)驗豐富的銷售人員組 成，他們負責走訪各地的水果批發(fā)商和零售商。公司的銷售隊伍實力強大，而且他們也象公司 其他部門的員工一樣，非常賣力地工作著。 杰克和卡爾對金果子公司的管理一直沒有制定出什么正式的改策和規(guī)則，對工作程序和職務說 明的規(guī)定也很有限。杰克相信，一旦人們對工作有了親身了解后，他們就應當而且能夠有效地 開展工作。 不過，金果子公司目前規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得相當大了。杰克和兒子卡爾都感到有必要為公司建立 起 一種比較正規(guī)的組織結構。杰克請來了他年輕時的朋友，現(xiàn)在已成為一名享有知名度的管理咨 詢?nèi)藛T比利來幫助他們。比利指出，他們可以有兩種選擇：一是采取職能結構形式；另一是按

58、產(chǎn)品來設立組織結構。這兩類不同相識的組織設計如下圖所示。那么，該選取哪種組織設計 呢？ A職能部門名言構 B產(chǎn)品事業(yè)部結構 問題： 1 .職能結構和事業(yè)部結構各有什么優(yōu)缺點和適用的條件？ 2 .你認為，金果子公司在經(jīng)營規(guī)模擴大到要求建立起正規(guī)化的組織結構時，職能形式還是產(chǎn) 品事業(yè)部形式對它更為合適？為什么？ 3 .預想不久后該公司的規(guī)模荻得進一步的迅速擴大，那么在目前選擇的組織形式基礎上如何 調(diào)整其結構設計呢？你認為可以增加什么樣的管理層次？ 答案： 1 .職能結構是最常見的一種組織結構，適用于廣大的中小型企業(yè)，它體現(xiàn)了專業(yè)化分工、控 制幅度及統(tǒng)一指揮等各項

59、組織原則的結合。而事業(yè)部結構主要適用于組織復雜的大型或特大型 的企業(yè)，使其具有良好的靈活性，但失去了規(guī)模經(jīng)濟。 2 .職能形式對目前的金果子公司更合適，它的結構更精簡，能更充分地利用公司全部資源。 3 .當公司規(guī)模進一步擴大到相當規(guī)模以后，可以考慮在各個“部”下增設一級“組”，分別管 理不同產(chǎn)品（或其他）類別的相關人員。若規(guī)模再擴大，就可以考慮建立產(chǎn)品事業(yè)部結構 案例2:英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品 1968年，英特爾公司開始創(chuàng)業(yè)，在70年代未，英特爾公司的先導技術不可逆轉地引起了電子 計算機和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。到了 80年代，半導體成為影響社會變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石。然而， 連續(xù)不斷、快速的

60、技術變革與來自日本企業(yè)的強有力的競爭挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所 未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。 1985年，英特爾決定關閉俄勒岡的DRAM （動態(tài)存儲器）第五實驗室。同時，英特爾宣布開始 供應32位的803860 386微處理器引起了電子工業(yè)界的極大興趣。僅僅一年以后，在1986年秋， 新的386系列的產(chǎn)品已開發(fā)完成，開始供應。386對已有軟件的強大促進能力使其成為英特爾歷 史上產(chǎn)量最大的澈處理器。在1987年底，也就是公布386兩年之后，英恃爾已供應了約80萬片 芯片，而80286在同期只供應了 50萬片。在1988年，386的產(chǎn)值達10億 美元，約占英特爾全 部收入的30%?40%。 英特爾8

61、0年代早期的質量促進工作，已經(jīng)促進生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質量上升。但 作為386的惟一貨源，英特爾需要努力滿足對386的不斷增長的需求。英特爾開始開發(fā)1徼米的 386,嘗試將原來的1.5微米芯片大大縮小。更高的芯片功能與集成度，使縮小了的微處理器有更 多空間去包含新的特性?？s小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增加了芯片產(chǎn)to同時，在電子行 業(yè)中客戶與供應商的合作關系日益風行。英特爾提供給福特公司澈控制器產(chǎn)品8061,福特公司認 為總成本比產(chǎn)品標價更重要，并要求與英特爾緊密合作，降低8061的生產(chǎn)成本。 1989年4月，80486誕生。486微處理器有100多萬個晶體管，包含的電路元件是38

62、6的4 倍。486的設計共耗費130人年，而386是80人年。486得益于英特爾開發(fā)的專有設計工具的改 進。486開發(fā)的總投資在2億美元以上。為了保證其兼容策略，英特爾設計了新的技術以運行舊 版本軟件。 1997年，英待爾宣布推出P6系列的微處理器芯片。 選擇題（共8分） 1 .英特爾為什么要關閉俄勒岡的DRAM第五實驗室？ （1分） A.可能是由于俄勒岡的DRAM第五實驗室經(jīng)營不善 B.英特爾公司在DRAM市場上業(yè)績不佳 C.英特爾需要集中人員開發(fā)公司的核心產(chǎn)品 D.俄勒岡離公司總部太遠，管理和溝通不便 2 .英特爾為什么要致力于縮小386芯片的尺寸？（1分） A.縮小38

63、6芯片的尺寸可以降低企業(yè)生產(chǎn)成本 B.縮小386芯片的尺寸可以說明英恃爾已經(jīng)掌握了微米技術 C.縮小386芯片的尺寸可以提高企業(yè)的產(chǎn)量 D.縮小386芯片的尺寸可以滿足市場的需求 3 .從經(jīng)營環(huán)境角度來看，福特公司對于英特爾來說是：（1分） A.特殊組織 B.資源供應商 C.服務對象 D.競爭對手 4 .開發(fā)486需要大量的各種資源投入，對于英恃爾來說，應采用以下哪種形式仃分） A.直線制 B.職能制 C.事業(yè)部制 D.矩陣制 5 .從案例中可以看出，在電子產(chǎn)品設計和生產(chǎn)上：（2分） A.日本企業(yè)具有領先的技術優(yōu)勢 B.英特爾公司在先導技術上具有持續(xù)領先的地位

64、 C.價格比性能和質量更重要 D.產(chǎn)品壽命周期縮短 6 . 80年代早期，英特爾公司在386微處理器市場上處于：（2分） A.壟斷競爭 B.完全壟斷 C.完全競爭 D.寡頭壟斷 答案：IC； 2.D； 3.C； 4.D； 5.D； 6. B 案例3: D公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機構 不斷改革企業(yè)管理體制，是適應不同產(chǎn)品結構、人才結構和科技結構，發(fā)揮企業(yè)各種資源 效率的在要求。D公司近年來在組織機構方面的改革主要有： 1 .逐步推行事業(yè)部制。為了適應快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應變能力與管理效率 已勢在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機構的改革方案，作出了先實行模擬事業(yè)部

65、制，而 后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名 處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制 定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略等更高層次的決策。 2 ?生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉向產(chǎn)品專業(yè)化。早在8。年代末期，D公司采用以工藝專 業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：（1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各 生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)；（2）由于原料品種多，可能會引起原料 組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進行仔細 研究后，

66、發(fā)現(xiàn)其主導的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于 是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年勞動生產(chǎn)率提 高了 50%。 3 .改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負責全廠的技術開發(fā)，由于科 研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一 矛盾，D公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產(chǎn)品 開發(fā)研究所， 而將其轉移到相關的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（1 ）技術開發(fā)以市場為 導向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；（2）由于有了經(jīng)濟觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費 用得以減少。 4 .引進多種經(jīng)營機制，實行”一廠多制“。在市場經(jīng)濟條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢， 國有企業(yè)引進多種經(jīng)營機制、提高自身活力是一種新的嘗試，口公司對此進行了初步的探索。例 如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企 業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與一家公司組 建了合資企業(yè)■愛華達，生產(chǎn)