華為薪酬體系.

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1、華為薪酬體系講解人講解人：專業(yè)：工商管理（技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理）專業(yè)：工商管理（技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理）學(xué)號(hào)：學(xué)號(hào)：4054303140543031* * * * * *華為簡介 過去20多年，華為抓住中國改革開放和ICT行業(yè)高速發(fā)展帶來的歷史機(jī)遇，堅(jiān)持以客戶為中心，以奮斗者為本，基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，贏得了客戶的尊重和信賴，從一家立足于中國深圳特區(qū)，初始資本只有21000人民幣的民營企業(yè)，穩(wěn)健成長為年銷售規(guī)模近2400億人民幣的世界500強(qiáng)公司。如今，我們的電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、IT設(shè)備和解決方案以及智能終端已應(yīng)用于全球170多個(gè)國家和地區(qū)。華為架構(gòu)華為架構(gòu)核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀董事會(huì)成員董事會(huì)成員華為要成為吸引全

2、球優(yōu)秀人才共同奮斗，分享價(jià)值的事華為要成為吸引全球優(yōu)秀人才共同奮斗，分享價(jià)值的事業(yè)平臺(tái)業(yè)平臺(tái) 2014年，我們優(yōu)先給一線作戰(zhàn)部隊(duì)和績優(yōu)員工提升了工資和激勵(lì)水平，以導(dǎo)向沖鋒；充分落實(shí)了“獲取分享”的獎(jiǎng)金機(jī)制；在長期激勵(lì)方面，在全球范圍推行了TUP(時(shí)間單位計(jì)劃)，讓全體優(yōu)秀員工尤其是中基層骨干員工更多地分享公司長期有效發(fā)展的收益。2015年我們還將繼續(xù)發(fā)揮激勵(lì)的牽引作用，加大各層各類員工激勵(lì)的差異性，通過提高激勵(lì)方式的針對(duì)性來保證激勵(lì)的有效性。在加大物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，我們會(huì)繼續(xù)通過表彰“藍(lán)血十杰”、“明日之星”等多種方式，進(jìn)一步豐富非物質(zhì)激勵(lì)的手段。我們要為各級(jí)績優(yōu)員工提供快速的職務(wù)、職級(jí)晉升通道

3、，從而真正使優(yōu)秀員工獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和回報(bào)。時(shí)間單位計(jì)劃簡稱時(shí)間單位計(jì)劃簡稱TUP計(jì)劃，華為官方并未對(duì)正在推廣的該計(jì)劃計(jì)劃，華為官方并未對(duì)正在推廣的該計(jì)劃作出明晰的解釋，但可以通過公開的報(bào)道資料來畫出作出明晰的解釋，但可以通過公開的報(bào)道資料來畫出TUP計(jì)劃基計(jì)劃基本的輪廓：每年根據(jù)員工的崗位及級(jí)別、績效，給員工配一定數(shù)本的輪廓：每年根據(jù)員工的崗位及級(jí)別、績效，給員工配一定數(shù)量的期權(quán)，期權(quán)不需要員工花錢購買，量的期權(quán)，期權(quán)不需要員工花錢購買，5年為一個(gè)結(jié)算周期年為一個(gè)結(jié)算周期。華為薪資印象此前華為招收的應(yīng)屆本科生，一線城市起薪在6000元，研究生在8000元，調(diào)薪后，本科生薪水將在8000-9

4、000元；研究生調(diào)高至10000元左右。三要素評(píng)估法解決問題（做事）解決問題（做事）應(yīng)付責(zé)任（產(chǎn)出）應(yīng)付責(zé)任（產(chǎn)出）華為薪酬發(fā)展階段1988年到1996年 企業(yè)處于初創(chuàng)期，實(shí)力單薄，非經(jīng)濟(jì)性薪酬發(fā)揮主導(dǎo)作用1997年到2002年 企業(yè)處于高速發(fā)展階段，實(shí)力相對(duì)雄厚，實(shí)施領(lǐng)先薪酬戰(zhàn)略2005年底至今 企業(yè)處于成熟發(fā)展期，企業(yè)需要配備國際化人才，薪酬戰(zhàn)略更加豐富化華為薪酬體系內(nèi)容 華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。薪資構(gòu)成如下。 基本工資基本工資 基本工資根據(jù)員工的職位、學(xué)歷確定檔次，在員工工作12年后，收入基本上就與學(xué)歷沒有關(guān)系了。 從社會(huì)上招聘的有工作經(jīng)驗(yàn)的員

5、工實(shí)行協(xié)議工資制，一般都比應(yīng)屆畢業(yè)生高20。在崗位正式工作半年左右加薪，依據(jù)個(gè)人表現(xiàn)、所在部門以及公司當(dāng)時(shí)的盈利情況。 研發(fā)、市場、客戶服務(wù)等生產(chǎn)部門屬于在投入上首先保證的機(jī)構(gòu)，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財(cái)務(wù)等服務(wù)性部門。福利福利（補(bǔ)貼、社?；穑?員工的福利全部貨幣化。交通補(bǔ)貼、膳食補(bǔ)助每月都是直接發(fā)給員工，醫(yī)療補(bǔ)貼除辦理社保醫(yī)療卡外，也打入了個(gè)人門診賬戶。 貨幣福利分兩大類：一是補(bǔ)貼；二是公司替員工交納的社會(huì)保險(xiǎn)基金。p 包括交通補(bǔ)貼和出差補(bǔ)貼。交通補(bǔ)貼每月發(fā)到員工的工卡里，不得取現(xiàn)。在年底高于一定數(shù)額或離職時(shí)可以取現(xiàn)，扣20的個(gè)人所得稅。出差補(bǔ)貼分國內(nèi)和海外出差補(bǔ)貼。根據(jù)職位

6、、出差地的艱苦程度、危險(xiǎn)性等標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，標(biāo)準(zhǔn)乘以實(shí)際出差的天數(shù)，就是可以拿到的補(bǔ)貼。一般在出差回來后報(bào)銷時(shí)領(lǐng)取。p 按照每月基本工資15的比例劃撥，員工離職時(shí)可一次性提取，扣20個(gè)人所得稅。加班費(fèi)加班費(fèi) 加班費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)基本上是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數(shù)。年終獎(jiǎng)年終獎(jiǎng) 年終獎(jiǎng)是根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、表現(xiàn)、職務(wù)等頒發(fā)，干滿一年，一般員工在1萬3萬元左右。一般來說，市場系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干最高，秘書、生產(chǎn)線上的工人等做重復(fù)性工作的員工最少。內(nèi)部股票分紅 華為集團(tuán)的內(nèi)部股票分紅成為員工工資和獎(jiǎng)金之外的第三種激勵(lì)手段。 員工的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”。員工在入職1

7、2年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票，員工一般用自己的年度獎(jiǎng)金購買內(nèi)部股票。 “華為”的內(nèi)部股票在員工在職期間不可轉(zhuǎn)讓，員工離職時(shí)，集團(tuán)根據(jù)一定的比率回購，員工一次性兌現(xiàn)。 隨著時(shí)間的推移，華為集團(tuán)員工個(gè)人收入的成分和結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。創(chuàng)業(yè)初期，華為集團(tuán)員工收入的主要來源是基本工資，在發(fā)展的低潮期，一度連工資都難以按時(shí)發(fā)放；創(chuàng)業(yè)中期，老員工的收入來源主要是分紅；2001年以后，員工收入來源主要是績效工資。（二）華為的薪酬管理體系理念 基于員工的貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度的報(bào)酬認(rèn)可基于員工的貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度的報(bào)酬認(rèn)可 華為集團(tuán)員工的收入組成包括職能工資、

8、獎(jiǎng)金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制。華為集團(tuán)按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎(jiǎng)金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和個(gè)人的績效掛鉤。安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級(jí)別和貢獻(xiàn)拉開差距。建立了員工與公司之間的命運(yùn)共同體建立了員工與公司之間的命運(yùn)共同體 華為集團(tuán)實(shí)施員工普遍持股制。目前華為集團(tuán)員工持股的基本情況是，30的優(yōu)秀員工集體控股，40的員工有比例的持股，1020的新員工和低級(jí)員工適當(dāng)參股。這種“人人是老板”的員工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值和價(jià)格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與集團(tuán)利益和命運(yùn)的

9、共同體。堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才秀人才 在華為集團(tuán)工作，標(biāo)志著“高額收入”。華為集團(tuán)的高薪主要是來源于總裁任正非的企業(yè)精神。在華為基本法第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！?正是基于這樣一種剛性政策，一直以來，華為集團(tuán)的工資在深圳哪怕是全國所有同行業(yè)公司中都是排在前列的。華為集團(tuán)始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性華為集團(tuán)始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性 對(duì)外公平，根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會(huì)競爭力；對(duì)內(nèi)公平，不同工作崗位的員工，根據(jù)工作分析與職位評(píng)估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；員

10、工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。 4. 華為公司如何結(jié)合績效薪酬華為公司如何結(jié)合績效薪酬體系激勵(lì)員工體系激勵(lì)員工 管理中的激勵(lì)就是要解決如何調(diào)動(dòng)員工積極性的問題，是進(jìn)行績效管理的一個(gè)重要手段。 對(duì)于考核成績不理想的員工，激勵(lì)可使他們戰(zhàn)勝困難，改進(jìn)績效；對(duì)于成績優(yōu)秀的員工，持續(xù)的激勵(lì)可使他們的成績蒸蒸日上，工作積極性永葆旺盛。4.1物質(zhì)激勵(lì)一一讓知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本物質(zhì)激勵(lì)一一讓知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本 華為的高薪策略來源于總裁任正非的企業(yè)精神。高薪體現(xiàn)了華為的高效率用人之道。采用定崗、定薪和獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)等方式，盡量留住人才，避免了人才流失帶來的損失。 華為奉行“知本主義”,讓知識(shí)可以

11、轉(zhuǎn)化為資本，在它的分配激勵(lì)機(jī)制中充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。高效率高壓力高工資在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下才有勇夫。華為給員工的不僅有高工資，還有股權(quán)和其它待遇。 （1）薪資激勵(lì)：同等行業(yè)內(nèi)最高水平的工資 （2）股權(quán)激勵(lì)：華為員工持股98.6%，任正非持股1.4%。截至2013年底，在華為全球有84187名員工持有公司股份，持有股份總數(shù)達(dá)約95.6%（數(shù)據(jù)來源：華為技術(shù)有限公司2013年年度報(bào)告）。這在國內(nèi)民營企業(yè)中是非常特別的。4.2 精神激勵(lì)精神激勵(lì)當(dāng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)到一定程度的時(shí)候,就會(huì)出現(xiàn)邊際效用遞減的現(xiàn)象，員工對(duì)精神激勵(lì)的需求就會(huì)極其迫

12、切。因此，企業(yè)可通過各種途徑來滿足員工精神上的需要，如經(jīng)常給予表揚(yáng)、為員工提供培訓(xùn)和晉升的機(jī)會(huì)、授予稱號(hào)、關(guān)心員工日常生活等等，來增加員工凝聚力和對(duì)企業(yè)的忠誠度。獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì) 華為專門設(shè)立了一些榮譽(yù)獎(jiǎng)來頒發(fā)給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，只要員工取得了進(jìn)步，達(dá)到了目標(biāo)就會(huì)獲得榮譽(yù)，極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極性。華為還聯(lián)系了許多餐廳、酒店、影院等休閑娛樂場所，員工去消費(fèi)就可以享受優(yōu)惠，使員工增加了自豪感和歸屬感，能夠更努力的工作晉升激勵(lì) 華為的員工職業(yè)發(fā)展通道如圖所示： 華為對(duì)于員工的晉升制度是很有吸引力的，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大展身手。 同時(shí)晉升的員工也為其他員工提供了奮斗的目標(biāo)，看到

13、了自己晉升的機(jī)會(huì)。通過華為的精神激勵(lì)，使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動(dòng)力之源，也為華為留住人才起到了非常大的作用。文化激勵(lì) 華為公司一直倡導(dǎo)的企業(yè)文化是“狼”性文化，這是華為企業(yè)文化之魂。正是由于華為像狼一樣的擴(kuò)張精神，才會(huì)吸引一批又一批年輕的大學(xué)畢業(yè)生向往到華為去工作。因?yàn)槿A為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺(tái)以及自由發(fā)揮的空間。這也正是華為“狼”性文化的一種表現(xiàn)。 只有當(dāng)企業(yè)的大目標(biāo)與員工的小目標(biāo)有了交匯時(shí)，員工的積極性才會(huì)被充分調(diào)動(dòng)?？冃畔⒓?lì) 人們都希望知道自己的行為產(chǎn)生的結(jié)果,就像學(xué)生考完試都希望知道自己的成績一樣。 在華為，管理者能應(yīng)及時(shí)地將員工的績效和組織的績效反饋給員工，并告知他們的努力和最終目標(biāo)尚存的差距。這是對(duì)員工的尊重和信任，同樣也能取得激勵(lì)的效果。文獻(xiàn)來源 1http:/ 2http:/