注冊會計師考試 公司戰(zhàn)略與風險管理星星點點 學習筆記

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1、 上帝助自助者。 怠惰是貧窮的制造廠。 不為失敗找理由，要為成功找方法。 第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 內容索引 序號 知識點描述 要點 教材頁碼 1 戰(zhàn)略5P定義——戰(zhàn)略是一種計劃 1 1 2 戰(zhàn)略5P定義——戰(zhàn)略是一種計謀 1 2 3 戰(zhàn)略5P定義——戰(zhàn)略是一種模式 1 2 4 戰(zhàn)略5P定義——戰(zhàn)略是一種定位 1 2 5 戰(zhàn)略5P定義——戰(zhàn)略是一種觀念 1 2 6 公司總體戰(zhàn)略含義 1 2 7 業(yè)務單位戰(zhàn)略含

2、義 1 3 8 公司總體戰(zhàn)略的作用 1 3 9 戰(zhàn)略的五個關鍵要素——有愿景、具有可持續(xù)性 1 4 10 戰(zhàn)略測試-應用相關性檢驗-競爭優(yōu)勢檢驗 1 5 1. 戰(zhàn)略5P定義——戰(zhàn)略是一種計劃 例如，因為政府已經提出將在某市的經濟崛起地區(qū)興建房屋，一家超市購買了這地區(qū)附近的一塊土地用于開發(fā)新店，為其帶來商機。 此戰(zhàn)略是一種計劃。 2. 戰(zhàn)略5P定義——戰(zhàn)略是一種計謀 例如，房地產開發(fā)商A要通過媒體發(fā)表一份報告，報告上稱政府已經授予了土地使用權，允許它在開發(fā)商B將建造的房屋前面建造高層公寓，因此開發(fā)商A所建造的公寓將享受到全海景景觀，而這也是其公寓的

3、一大賣點。這種戰(zhàn)略的目的就是要打亂開發(fā)商B的未來開發(fā)計劃, 是一種計謀。 3. 戰(zhàn)略5P定義——戰(zhàn)略是一種模式 例如，某公司自成立以來的經營方式都是進行集團化經營，通過購買成熟的企業(yè)并轉手將他們出售來獲利。此戰(zhàn)略是一種模式。 4. 戰(zhàn)略5P定義——戰(zhàn)略是一種定位 例如，達意公司通過繞過傳統(tǒng)的零售渠道，采用電子商貿的方式來進行銷售， 成為中國第一家網上購物商城。此戰(zhàn)略是一種定位。 5. 戰(zhàn)略5P定義——戰(zhàn)略是一種觀念 例如，一個以魔法世界為主題的樂園公司堅信：因為魔法世界對孩子們的安全無害，因此令父母相信其出售的產品也對孩子們的健康安全無害，從而購買其產品。此戰(zhàn)略是一種觀

4、念。 6. 公司總體戰(zhàn)略含義 例如，是否需要開發(fā)新產品、擴張生產線、進入新市場、實施兼并收購，或如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業(yè)務需要。它還包含其他重大決策，例如，設計組織結構、搭建信息技術基礎設施、促進業(yè)務發(fā)展、處理與外部利益相關者(例如，股東、政府和其他監(jiān)管機構)之間的關系。 7. 業(yè)務單位戰(zhàn)略含義 例如，一家食品公司劃分為生鮮食品部和熟食部，每個業(yè)務單位面向不同的市場，這就要求不同的戰(zhàn)略單位擁有不同的市場戰(zhàn)略。戰(zhàn)略業(yè)務單位是實行自我計劃和管理的單位，可以擁有自身具體的經營戰(zhàn)略。 8. 公司總體戰(zhàn)略的作用 例如，市場部門偏好于產品創(chuàng)新和差異化并以此來開拓細分市場，

5、而生產和運營部門則更希望產品生產線能夠長期穩(wěn)定運行。公司戰(zhàn)略的作用是確保各部門或職能之間協調運轉、減少沖突，以整合各部門的工作，使它們能為公司戰(zhàn)略作出最大貢獻。 9. 戰(zhàn)略的五個關鍵要素——有愿景、具有可持續(xù)性 ① 有愿景 愿景是推動企業(yè)以一種顯著方式超越目前環(huán)境行動的能力。愿景可能涉及在競爭激烈的市場環(huán)境中的創(chuàng)新戰(zhàn)略。例如，在過去的20年當中，照相機從簡單的相機演化為帶有視頻錄制功能而且體積只有口袋大小的數碼相機，這一演化愿景將為未來10年的戰(zhàn)略決策指引方向。 ② 具有可持續(xù)性 如果數碼相機市場只能持續(xù)數個月的時間，那么數碼相機的技術進步和產品創(chuàng)新就沒有意義。 10. 戰(zhàn)

6、略測試-應用相關性檢驗-競爭優(yōu)勢檢驗 某些組織（例如慈善機構或政府組織）在競爭的范疇上被誤解，它們表面上似乎并沒有在市場中參與競爭，但事實上，這些組織也在競爭資源。 第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境 內容索引 序號 知識點描述 要點 教材頁碼 1 PEST模型-政治和法律因素 4 14 2 PEST模型-經濟環(huán)境因素 1 16 3 PEST模型-社會和文化環(huán)境因素 8 17 4 PEST模型-技術環(huán)境因素 1 18 5 行業(yè)生命周期 1 21 6 波特五力模型-行業(yè)新進入者的威脅 5

7、 21 7 波特五力模型-供應商的議價能力 1 22 8 波特五力模型-購買商的議價能力 1 23 9 波特五力模型-替代產品的威脅 1 23 10 波特五力模型-同業(yè)競爭者的競爭強度 1 23 11 市場細分 1 25 12 了解消費者 1 25 13 消費細分-市場細分 7 26 14 消費細分-工業(yè)細分 1 27 15 消費動機 1 27 16 國際化經營的動因 1 29 1. PEST模型-政治和法律因素 ① 政府行為對企業(yè)的影響。政府如何擁有國家土地，自然資源（例如，森林、礦山、土地等）及其儲備都

8、會影響一些企業(yè)戰(zhàn)略。 ② 執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策（例如，產業(yè)政策、稅收政策、進出口限制等），以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。 ③ 以下是印度軟件企業(yè)所處的法律環(huán)境示例。 印度很早就是著作權保護國際條約－《國際版權條約》和《伯爾尼條約》的簽約國。為了適應新形勢下打擊盜版的需要，印度于1994年對其1957年的版權法作了較大的修改和補充，把計算機軟件列入了保護范圍，成為國際上軟件知識產權保護法最嚴厲的國家之一。 ④ 下面的另一法律環(huán)境因素的例子，簡述中國加入世界貿易組織對紡織業(yè)的影響。 中國加入世界貿易組織以后，其已有40年歷史的紡織品出口管制配額系統(tǒng)被取消，這對于國內紡織業(yè)是一

9、個喜訊。 2. PEST模型-經濟環(huán)境因素 下面的例子，簡述了我國電信企業(yè)的經濟環(huán)境。 我國的電信企業(yè)發(fā)展迅速，而其所處的經濟環(huán)境– （1）國家宏觀政策環(huán)境發(fā)生變化，政府監(jiān)管力度加大。隨著電信企業(yè)不斷發(fā)展壯大，過去國家給電信企業(yè)的優(yōu)惠政策已經基本取消。同時國家對電信企業(yè)的監(jiān)管力度也在加大，目的是要創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境。 （2）國際通信自由化浪潮沖擊。從20世紀80年代開始，以美國為首的電信企業(yè)與電信行業(yè)進行政企分開、放松管制、股份化。這一輪的改革對整個世界的電信業(yè)產生巨大的沖擊力和影響力，一些中國電信企業(yè)的改革思路也借鑒了許多國外電信運營商先進的改革經驗。 （3）隨著中國人

10、民實現小康水平和走向富裕，消費者對自身權益更加看重，對電信服務質量提出更高的要求，同時，新聞媒體為了保護消費者的權益，也加大了對電信企業(yè)的監(jiān)督力度。 3. PEST模型-社會和文化環(huán)境因素 ① 人口因素對企業(yè)戰(zhàn)略的制定具有重大影響。例如，人口總數直接影響著社會生產總規(guī)模；人口的地理分布影響著企業(yè)的廠址選擇；人口的性別比例和年齡結構在一定程度上決定了社會的需求結構，進而影響社會供給結構和企業(yè)生產結構；人口的教育文化水平直接影響著企業(yè)的人力資源狀況；家庭戶數及其結構的變化與耐用消費品的需求和變化趨勢密切相關，因而也就影響到耐用消費品的生產規(guī)模等。 ② 對人口因素的分析可以使用以下一些變量

11、：結婚率、離婚率、出生率和死亡率、人口的平均壽命、人口的年齡和地區(qū)分布、人口在民族和性別上的比例、地區(qū)人口在教育水平和生活方式上的差異等。例如，在日本人們的壽命較長，而出生率下降，從而導致人口老化，這一點會對企業(yè)或企業(yè)計劃提供的產品與服務類型產生顯著影響。 ③ 社會流動性：不同階層對企業(yè)的期望也有差異。例如，企業(yè)員工評價戰(zhàn)略的標準是看工資收益、福利待遇等，而消費者則主要關心產品價格、產品質量、服務態(tài)度等。 ④ 消費心理：消費心理對企業(yè)戰(zhàn)略也會產生影響。例如，一部分顧客的消費心理是在購物過程中追求有新鮮感的產品多于滿足其實際需要， 因此， 企業(yè)應有不同的產品類型以滿足不同顧客的需求。 ⑤

12、文化傳統(tǒng)：文化傳統(tǒng)是一個國家或地區(qū)在較長歷史時期內形成的一種社會習慣，它是影響經濟活動的一個重要因素。例如，中國的春節(jié)，西方的圣誕節(jié)就為某些行業(yè)帶來商機。 ⑥ 價值觀：價值觀，是指社會公眾評價各種行為的觀念標準。不同的國家和地區(qū)人們的價值觀各有差異，例如，西方國家的個人主義較強，而日本的企業(yè)則注重內部關系融洽。 ⑦ 例如，一家食品公司應當了解伊斯蘭國家的宗教背景、某個地區(qū)人們的偏好或哪些食品不大會被人們所接受。再如，進行產品促銷時，比較能令人接受的是采取較為保守的方式，并且應確定所在國家和地區(qū)是否存在一種廣泛使用的開展業(yè)務方式，包括談判的慣例、交往的習慣等。 ⑧ 下面是全球最大的快餐連鎖

13、企業(yè)所面對的社會和文化環(huán)境因素的例子。 全球最大的快餐連鎖企業(yè)，以出售漢堡快餐為主, 其餐廳遍布在全世界百余個國家, 已成為全球餐飲業(yè)很有價值的品牌。 近年，隨著生活質量的提高，人們對健康飲食較為關注，因此該快餐連鎖企業(yè)所代表的快餐文化被指責對公眾健康產生影響，例如：高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養(yǎng)，很多人抨擊其為“不健康，危害身體的食品”。此外，在以國家飲食文化為榮的法國，很多人不喜歡該快餐企業(yè)的柜臺式和得來速式的服務方式，把它歸為美國生活方式入侵的代表。以上兩點突顯了宏觀環(huán)境下社會和文化環(huán)境因素的影響。 4. PEST模型-技術環(huán)境因素 以下是發(fā)展中國家報業(yè)的技術環(huán)境因

14、素分析 高科技的發(fā)展對于報業(yè)的促進是多方面的，通過高科技手段在編、印、發(fā)、供各個環(huán)節(jié)的采用，不僅能夠進一步加快報業(yè)的信息化步伐，也為報業(yè)的組織實現規(guī)?；б鎰?chuàng)造了條件。 發(fā)展中國家報業(yè)面臨的技術環(huán)境主要包括: （1）信息技術與通訊技術的結合，在改變媒體面貌的同時，也在促使報紙和其他媒體實現整合。隨著媒體新技術的不斷進步，報業(yè)將突破生產環(huán)節(jié)和流程環(huán)節(jié)的系統(tǒng)領域局限，重點利用媒體新技術實現報紙的質量管理、效率管理、效益管理。 （2）信息自動化技術的發(fā)展將推動報業(yè)現代化的發(fā)展。電子出版系統(tǒng)的改進、衛(wèi)星傳輸技術的發(fā)展，報業(yè)電子化都將提高報紙的印發(fā)速度和能力。 （3）通訊設備技術的進步將加快

15、報紙的采編速度。采編流程管理系統(tǒng)將把報社的采編、組版、發(fā)排和廣告等各個環(huán)節(jié)有機結合在一起，并可同互聯網及時交換信息。 5. 行業(yè)生命周期 以下是某國本土手機產業(yè)的生命周期示例。 一、起步期 無品牌競爭時期，國內廠商主要為跨國品牌貼牌生產，或負責其產品銷售業(yè)務。本土企業(yè)以較強的市場應變能力和成本優(yōu)勢賴以生存；依靠質量、產能與成本等制造優(yōu)勢，盡可能的獲得大的OEM訂單，與國際大廠進行合作聯盟，經營風險相對低。在這一階段，廠商OEM業(yè)務較為穩(wěn)定，規(guī)模不斷得到擴大。 二、成長期 這一時期是本土企業(yè)加大自身的研發(fā)投入，樹立其自身品牌的階段，在跨國巨頭統(tǒng)治的市場縫隙中尋找發(fā)展機會，同時面

16、臨核心技術不足以及新技術涌現的巨大挑戰(zhàn)。在本階段國有廠商市場占有率迅速提高，在該階段末期市場占有率甚至與海外公司基本持平。 三、成熟期 在這一時期，行業(yè)競爭激烈，迫使行業(yè)間的上下游加強協作，企業(yè)間的聯合、兼并重組現象頻繁發(fā)生。整個產業(yè)將朝著一個全新的、企業(yè)與企業(yè)之間具有更強互動性與協作性的模式發(fā)展。企業(yè)競爭將基于品牌價值、產品創(chuàng)新能力與服務水平。市場存量達到極值，新增用戶數量減小。行業(yè)利潤攤薄，部分大跨國企業(yè)開始放棄部分或全部手機業(yè)務。 四、衰退期 迫于新技術和替代產品的挑戰(zhàn)，加上人們生活習慣的變化，原有概念的手機產品面臨邊緣化，計算與娛樂能力更強的替代品出現。手機市場保持一定比例的需

17、求，總市場規(guī)模開始縮減，部分企業(yè)開始轉型，行業(yè)競爭逐步弱化，企業(yè)盈利能力降低。 6. 波特五力模型-行業(yè)新進入者的威脅 ① 資本金投入。有些行業(yè)（例如，制藥行業(yè)和科技行業(yè)）要求投入大量的資金來建立公司并進行研究和開發(fā)，因而與資金投入相關的投資風險就會阻礙新公司進入該行業(yè)。 ② 對銷售渠道的使用權。新進入者想通過已有渠道來銷售其產品和服務可能會遇到困難，因為這些渠道已經被現有的競爭對手壟斷。例如，超市會優(yōu)先將貨架提供給知名品牌，新進入者在貨架上獲得一席之地來擺放產品進行促銷的機會就會大大減少。 ③ 政府政策。政府可能會通過限制執(zhí)照發(fā)放（例如，通訊和電視廣播行業(yè)）和限制外資的方式來限

18、制某些公司進入某行業(yè)。 ④ 現有產品的成本優(yōu)勢（與規(guī)模經濟無關）。當現有公司對市場非常了解、擁有主要客戶的信任、在基礎設施方面投入了大量資金并且擁有專利產品技術、獨占最優(yōu)惠的資源、占據市場有利位置、獲得政府補貼和經驗曲線效應時，新進入者無論具有什么樣的規(guī)模經濟，都很難在市場中獲得一席之地。 ⑤ 下面的例子說明進入鐵路行業(yè)的挑戰(zhàn)。 鐵路行業(yè)的進入壁壘很高，主要是因為鐵路行業(yè)在很多國家還是傳統(tǒng)的壟斷性行業(yè)，此外，鐵路基本建設需投入巨額資金。資金供給與需求的巨大缺口, 必須也必然要通過動員其他資金來源進行彌補。 7. 波特五力模型-供應商的議價能力 以下是一個簡述個人計算機芯片供應商議

19、價能力的例子。 1990年代初，計算機芯片產業(yè)一直被某美資公司壟斷，雖然市場上出現了其它臺資和中資的計算機芯片等供應商， 但實力相差很遠。 在這種情況下，美資公司具有較強的議價能力， 因此他們可以收取較高的價格。 8. 波特五力模型-購買商的議價能力 下面例子說明了一家大型炸雞連鎖店的議價能力。 一家大型炸雞連鎖店，在某國數個大城市都采用了不同指定供應商，為其供應全年的雞肉。為獲取高質量的、數量穩(wěn)定和價格低廉的雞肉產品供應，炸雞店與各大供應商使用長期合同建立長期合作關系。而對于供應商來說，炸雞店是最大的客戶，其購買的數量占供應商產出的很大比例。所以，供應商往往以低廉的價格和更優(yōu)質

20、的服務保留住這樣的大客戶。因此，對于炸雞店來說，它對供應商的議價能力很強。 9. 波特五力模型-替代產品的威脅 例如，電能汽車的替代產品。隨著社會“綠色”文化意識的增強和小型電動汽車的面世，電動車可能將成為下一代代步車中的新寵。因此，電能會是電油在小型汽車中的替代產品。 10. 波特五力模型-同業(yè)競爭者的競爭強度 以下是A國運動鞋業(yè)市場競爭強度的略述。 A國運動鞋市場被認為具有挑戰(zhàn)性并已飽和，競爭激烈且增長緩慢，市場上已有的兩三個主要品牌搶占了超過一半的A國市場份額并保持穩(wěn)定，同業(yè)競爭者的競爭程度較強。 11. 市場細分 例如，汽車制造商須針對不同的消費者群體對汽車制

21、造業(yè)進行分類，大致可概括的類別有環(huán)保車、私家車、公共汽車、豪華車或高檔車，并采取一系列營銷方案來滿足消費者的不同需求。每個市場都可能會尋找細微不同的特點來為消費者提供價值。對每個市場所有的產品以及特定市場的產品的關鍵特點進行分析，有助于了解真正的市場細分基本原理。 12. 了解消費者 另一類別的消費者則是為了從購買中獲得即時滿足，例如吃冰淇淋。 13. 消費細分-市場細分 ① 人口細分。市場研究常常以年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等進行劃分，這與有些產品和服務高度相關。例如，七座汽車的目標消費群體通常是有孩子的家庭，而兩開門的汽車則通常賣給單身人士或者年輕夫婦。又

22、如，社會經濟地位與新聞讀者群和收視習慣密切相關，媒體策劃應以其最有效的宣傳方式與目標群體進行溝通。但在其他領域，人口因素似乎沒有什么影響。例如，某些品牌的商品既可以出售給高收入者也可以出售給低收入者，既可以出售給已婚人士也可以出售給單身人士以及各年齡組人群。 ② 地理細分。例如，許多商品制造商以電視廣告銷售區(qū)域來劃分市場。 ③ 應用細分。這是根據產品和服務的層面來劃分市場。例如，運動鞋產業(yè)細分為專業(yè)運動員穿戴者（數量少，但非常有影響力）、 周末穿戴者和偶爾穿戴者。 ④ 價值細分。這一點存在于大多數市場當中，價值可定義為消費者對產品和服務的滿意度與產品價格的權衡結果。因此，許多商品和服務有

23、溢價高質量細分、中等價格細分和低價格細分。在市場當中，時尚和質量差異可能超過價格的變化。而在某些市場當中（例如，汽油市場），微小的價格變動并不會引起購買者滿意度的變化。 ⑤ 心理細分。消費者的性格和生活方式也會影響消費者的購買行為。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃應當符合目標消費者群體的心理特征。例如，百事可樂和可口可樂的廣告策略，表明了這些企業(yè)對其主要消費者群體心理特征(即年輕和運動)的理解。 ⑥ 品牌忠誠度。 產品和服務的品牌能在很大程度上影響購買力。大多數消費者愿意購買品牌產品，因為品牌能夠提供給消費者對于產品的信心。例如，大多數德國品牌的汽車被認為質量較高，因而人們在選購汽車時會更傾向于選擇這些品牌

24、。品牌意識讓購物更為有效，因為維護品牌良好質量的責任在于供應商。消費者知道什么品牌適合家庭的品味和預算，并且會在同一品牌家族中嘗試新產品。 ⑦ 下面是一個互聯網旅游商細分的例子。 根據服務表現形式的不同，中國的互聯網旅游商大致分為幾種類型：一類是以攜程、e龍和芒果網等為典型代表的在線旅游服務商，它們的功能主要是針對散客的酒店、機票和打包旅游產品的網絡預訂；第二類則是近幾年出現的萬里行搜索引擎、Qunar旅游搜索引擎等，這類網站弱化了預訂功能，而是強調查詢比價，類似旅游類的百度網；第三類則是在線旅游體驗商，該類企業(yè)主要提供旅友的出游經驗、旅游貼士、網友評論、資源介紹等，比如同程和趣步網等。以

25、上幾種企業(yè)大多是針對散客，而市場上還有一些新型的、為所有以上企業(yè)服務和旅游供應商的網絡服務商。 14. 消費細分-工業(yè)細分 最常用的分析市場機會的方法是根據企業(yè)的規(guī)模，但市場其實也可以根據購買者的規(guī)模來進行細分。食品制造商在超市鏈上的處理與小的零售商是完全不同的，它們很有可能提供更優(yōu)惠的價格，使用不同的銷售技術直接向超市鏈運送食品。它們可以向大的銷售鏈提供自己的招牌產品，但不可能向小賣部提供相同的服務。對于企業(yè)來講，這種細分的好處是能夠令企業(yè)更接近終端消費者，從而更加清楚地了解消費者的想法。這樣可以讓消費者更加滿意企業(yè)所提供的產品，從而可以提高產品銷售的回頭率。 15. 消費動機

26、 例如，商務人士比較偏好快捷的交通方式、方便的行程安排以及舒服的服務，而一般的（假期和娛樂性）旅行者則更關心旅行的費用。 16. 國際化經營的動因 以下例子簡述了電腦業(yè)務中的國際化經營。 數年前，一家中國的計算機公司收購了另一家銷售額比其多三倍的外資公司所擁有的全球個人電腦業(yè)務。收購后，該計算機公司已成為全球個人電腦業(yè)務巨頭企業(yè)之一。這次收購正實現了國際化的經營方式，是尋求資源、市場、效率和戰(zhàn)略性資產的好例子。它利用兩家公司的創(chuàng)新力，把全球的產品和產品營銷業(yè)務整合為一個新的全球集團，擴大了市場占有率。此外，為了獲得最高的運營效率，公司更把其供應鏈的各個環(huán)節(jié)并成一個新的全球供應系統(tǒng)。

27、 第三章戰(zhàn)略分析——內部資源、能力與核心競爭力 內容索引 序號 知識點描述 要點 教材頁碼 1 企業(yè)的資源-有形資源 1 33 2 企業(yè)的資源-無形資源 4 33 3 能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源 2 35 4 基準類型 2 37 5 價值鏈模型-五種基本活動 5 41 6 價值鏈模型-四種輔助活動 4 42 7 價值鏈模型應用實例 1 44 8 SWOT模型分析 2 48 1. 企業(yè)的資源-有形資源 有形資源，是指可見的、能用貨幣

28、直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。物質資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產設備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。財務資源是企業(yè)可以用來投資或生產的資金，包括應收賬款、有價證券等。 2. 企業(yè)的資源-無形資源 ① 通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業(yè)文化及組織經驗等。盡管無形資源難以精確度量，但由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。 ② 例如，技術資源就是一種重要的無形資源，它主要是指專利、版權和商業(yè)秘密等。技術資源具有先進性、獨創(chuàng)性和獨占性等特點，使得企業(yè)可以據此建立自己的競爭優(yōu)勢。 ③ 商譽也是一種關鍵的

29、無形資源。商譽，是指企業(yè)由于管理卓越、顧客信任或其他特殊優(yōu)勢而具有的企業(yè)形象顧客信任或其他特殊優(yōu)勢而具有的企業(yè)形象，它能給企業(yè)帶來超額利潤。對于產品質量差異較小的行業(yè)，例如軟飲料行業(yè)，商譽可以說是最重要的企業(yè)資源。 ④ 企業(yè)往往會忽視關系性資源，例如，企業(yè)與顧客的關系以及與其他利益相關者的關系，包括與媒體或政府的關系等，這類資源也是企業(yè)的無形資源。 3. 能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源 ① 建立競爭優(yōu)勢的資源。 例如，對于兩家提供類似食物的飯店，地理位置就會成為決定競爭優(yōu)勢的重要資源；而其他資源（例如，飯店菜單等），則屬于正常經營所必需的資源，對于建立競爭優(yōu)勢的貢獻較小。 ② 不可

30、被模仿的資源。 不可被模仿的資源主要包括獨特的實物資源（例如，旅游景點、礦山等）、企業(yè)文化、商標、專利、公眾的品牌忠誠度等。 4. 基準類型 ① 過程或活動基準。即從具有類似核心經營的企業(yè)為基準進行比較，但是二者之間的產品和服務不存在直接競爭的關系。這類基準分析的目的在于找出企業(yè)做得最突出的方面，例如，生產制造、市場營銷、產品工藝、存貨管理以及人力資源管理等方面。 ② 以下是一個酒店業(yè)務所進行基準分析的例子。 對于一家酒店來說，其需要設定標準的領域可能包括：確定各類來賓期望從酒店獲得的服務；以及尋求提高質量、降低成本的途徑。這可能需要確定能為酒店帶來最大收益的客戶，并著重滿足這些

31、客戶的需求。例如，酒店可能會從客戶滿意度調查中發(fā)現其并未完全滿足有利可圖的商務旅行者的需求，并需要了解其他公司是如何做得更好去滿足這類客戶。 這些公司可能包括諸如航空業(yè)及餐飲業(yè)等其他行業(yè)的公司。 5. 價值鏈模型-五種基本活動 ① 進貨后勤。其是指與提供產品或服務的接收、儲存和分配相關聯的各種活動。例如，進貨、倉儲及存貨控制等。 ② 生產經營。其是指將各種投入品轉化為最終產品或服務的各種活動。例如，機械加工、組裝及測試包裝等。 ③ 發(fā)貨后勤。其是指產品集中、儲存以及配送最終產品的活動。例如，產品庫存、搬運、送貨等。如果企業(yè)提供的是服務，那么外部后勤則更多地涉及引導顧客消費。 ④

32、市場營銷。其是指提供買方購買產品的方式、引導買方進行購買的各種活動。例如，營銷管理、廣告宣傳、銷售渠道選擇以及定價和促銷等。 ⑤ 服務。這是指向顧客提供能使產品保值增值的各種服務。例如，安裝、維修、使用培訓、零部件供應、產品生命周期結束后的回收等。 6. 價值鏈模型-四種輔助活動 ① 企業(yè)的基礎設施建設。 企業(yè)的基礎設施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動。例如，計劃、財務、會計、組織機構、法律服務、信息管理系統(tǒng)、辦公自動化等管理行為支持著整個價值活動。 以下是電影發(fā)行商基礎設施管理的例子。 如同其他企業(yè)，電影發(fā)行商的基礎設施管理包括統(tǒng)計、計劃、財務、法律、質量和公共等活動，這

33、是支撐整個價值鏈的活動，也能成為競爭戰(zhàn)略的一種有力來源。若企業(yè)高層領導與有關審查部門能保持良好的關系，往往能加快電影產品進入市場的步伐。 ② 采購。 以下是房地產開發(fā)中采購活動的例子。 房地產開發(fā)中采購方面的投入，主要包括土地使用權、建設資金、建筑材料、中介代理機構、辦公室設備與技術、物資等。 ③ 人力資源管理。 以下的例子說明了美發(fā)沙龍的人力資源管理。 理發(fā)師為顧客提供服務創(chuàng)造價值，如他們的服務無需預約，并能夠為客戶提供技能熟練的服務。也就是說，不論客戶需要什么，理發(fā)師都能在沒有預約的情況下提供快速、有效的服務。 為確保其員工具備所需的服務品質和服務速度，員工需要接受全面的培

34、訓，從而實現效用最大化，以此來滿足各種客戶的需要。沙龍還應配備充足的、受過培訓的初級理發(fā)師，雇用他們來為客戶洗頭、打掃沙龍和進行一般性的打雜工作。這樣能確保造型師集中精力為沙龍創(chuàng)收而不會浪費時間。 ④ 技術開發(fā)。 關鍵技術直接與產品或進程相關，例如煉油廠。 下面是銀行業(yè)務技術開發(fā)活動的例子。 在銀行業(yè)務中，技術開發(fā)能在很多領域提高銀行效率并為客戶創(chuàng)造價值。以最簡單的叫號系統(tǒng)為例，這種系統(tǒng)能使客戶知道自己的等待時間并提示他們要辦理業(yè)務的銀行柜臺號。自動柜員機、電話銀行以及網上銀行的使用都能減少銀行柜面的業(yè)務量，此外還能夠減少所需的前臺工作人員。 7. 價值鏈模型應用實例 例

35、如，一個玩具制造商可能會花費大量的費用來購買優(yōu)質原料（進貨后勤），生產玩具(生產經營)，樹立成功的品牌形象（市場營銷），且建自己的車隊以便能迅速地向銷售網點運送成品玩具（發(fā)貨后勤）。上述活動使得該玩具制造商能夠收取玩具的溢價，從而增加企業(yè)的價值。而另一個玩具制造商則可能會通過購買其他國家的供應商更便宜的原材料來降低成本（進貨后勤），實施所有玩具制造的機械化和制定每天24小時營業(yè)的生產計劃（生產經營），以及直至送貨卡車裝滿才把玩具運送到特定的銷售網點（發(fā)貨后勤）。那么，該玩具制造商只有通過選擇過程實現規(guī)模經濟，才能以比其競爭對手更低的價格出售玩具。 8. SWOT模型分析 ① 買方對產品

36、的認知。買家對成熟的產品非常熟悉，因而比較不愿意為了放心而支付溢價購買大品牌。例如，購買電腦的顧客因為擁有過去多年購買電腦的經驗，對選擇電腦產品有一定的信心，因而顧客不會完全依賴于像IBM這樣的大品牌，這也就是為什么IBM的價值會下跌的原因。 ② 例如，消費者關注健康飲食，他們盡量遠離含有膽固醇的食物，這對乳品行業(yè)構成了威脅。機會也是一種趨勢，如果給定適當的戰(zhàn)略對策，就可以導致銷售和盈利的上升。 第四章戰(zhàn)略選擇 內容索引 序號 知識點描述 要點 教材頁碼 1 公司總體戰(zhàn)略-前向一體化戰(zhàn)略 1 54 2 公司總體戰(zhàn)略-后向

37、一體化戰(zhàn)略 1 55 3 密集型成長戰(zhàn)略-市場滲透 2 56 4 密集型成長戰(zhàn)略-產品開發(fā) 2 56 5 密集型成長戰(zhàn)略-市場開發(fā) 2 57 6 多元化成長戰(zhàn)略 1 58 7 一般競爭戰(zhàn)略-成本領先 1 62 8 一般競爭戰(zhàn)略-差異化戰(zhàn)略 1 62 9 一般競爭戰(zhàn)略-集中成本領先 1 63 10 并購戰(zhàn)略 1 66 11 并購的類型 3 66 12 并購失敗的原因分析 2 68 13 聯合發(fā)展和戰(zhàn)略聯盟-合營企業(yè) 1 70 14 評估戰(zhàn)略適宜性的考慮因素 6 72 15 戰(zhàn)略的可行性分析

38、1 76 16 風險的類型 2 81 1. 公司總體戰(zhàn)略-前向一體化戰(zhàn)略 以下的例子說明了強大公司的前向一體化戰(zhàn)略。 在A 市，家電連鎖憑著對銷售渠道的控制，從而在家電供應鏈上取得越來越高的地位，目前三大連鎖渠道已經成為A市家電產品銷售的主要渠道，去年此連鎖渠道的家電銷售額占全市銷售總額的62％，市場份額呈現逐年快速增大。 在家電連鎖不斷擴展銷售網絡的過程中，制造企業(yè)在和零售連鎖的交易中處于劣勢，為了能夠在大型零售賣場中銷售自己的產品，制造企業(yè)不得不付出高額的通道費用。強大公司作為家電制造企業(yè)之一，也同樣面對著這一問題，負擔著高額的家電連鎖通道費用。為此，強大公司通過前向一

39、體化建設自己品牌的零售專賣店，向家電零售業(yè)務發(fā)展，并減輕對零售連鎖的依賴。 2. 公司總體戰(zhàn)略-后向一體化戰(zhàn)略 例如，美國一些汽車制造商早已實施后向一體化的戰(zhàn)略，將其生產經營領域向后延伸至鋼鐵、輪胎、橡膠、玻璃等業(yè)務，通過一體化對原材料成本加以控制，并通過統(tǒng)一嚴密的生產控制系統(tǒng)使其生產流程大大加快。 3. 密集型成長戰(zhàn)略-市場滲透 ① 例如，改進罐頭或盒子的配方、吸引競爭對手的顧客和新用戶購買產品。 ② 以下的例子簡單說明銀行業(yè)務可用的市場滲透戰(zhàn)略。 商業(yè)銀行之間的信用卡業(yè)務競爭是在幾乎一致的價格水平上，利用幾乎無差異的產品進行的。因此，為了增加其自身產品的市場滲透性，現有

40、很多的銀行都會與各大型百貨商店合作，推出簽賬回贈，周末簽賬折扣優(yōu)惠等營銷方法，也提供簽賬換取飛行里數等以吸引消費者于購物時使用它們的信用卡。 4. 密集型成長戰(zhàn)略-產品開發(fā) ① 例如，提供不同尺寸和不同顏色的產品，將產品分裝在罐頭和瓶子中。該戰(zhàn)略比較富有挑戰(zhàn)性，這是因為它通常要求企業(yè)致力于對產品進行強有力的研究和開發(fā)。這可能是由產品的本質或市場的需求決定的，例如在技術較復雜的市場中，產品（如計算機）的壽命周期較短，或者是因為產品必須要更具特色所迫使的。消費者對供應商會實施潛在的壓力，要求企業(yè)在正常經營范圍內提供豐富多樣的產品或服務，這樣便會促使企業(yè)去開發(fā)新的產品。由于消費者有許多選擇空間，

41、企業(yè)通常很難抵抗這種壓力。 ② 以下是大米食品的產品開發(fā)例子。 一家以創(chuàng)新為中心的糧食產品公司。 為使消費者對其產品有新鮮感，不斷致力于開發(fā)新產品。以大米為例，大方公司看準開發(fā)大米系列食品在現有市場的潛力，推出了各種加工類型的產品，包括: (1) 方便型: 既可制作方便米粉, 如糯米粉等, 還可制作方便米片、方便米面、方便米糊等。 (2) 保健型: 將優(yōu)質大米配以玉米、燕麥等加工成混合保健食品, 開發(fā)黑米、血糯米、赤米、香粳米等特種大米的系列食品。 (3) 飲料型: 優(yōu)質大米經釀制, 加奶酪或乳酸發(fā)酵, 可制成各種營養(yǎng)飲料。 (4) 糕點型: 用精細大米加工制成各式糕團、點心、餅

42、干, 包括眾多的大米膨化食品。 5. 密集型成長戰(zhàn)略-市場開發(fā) ① 例如，將工業(yè)用的地板或地毯清潔設備做得更小、更輕，這樣可以將其引入到民用市場。 ② 以下是主題公園開發(fā)新市場的例子。 一家源于美國加利福尼亞洲的主題公園為實現規(guī)模經濟，利用同樣的卡通主題和模式，數十年間，在多個地方，如日本、巴黎、香港等地開設主題公園，成為旅游熱點。為繼續(xù)打入新市場， 最近更決定在上海再建一家主題公園。 6. 多元化成長戰(zhàn)略 下面是一個飲料多元化市場的例子。 一家以碳酸飲料起家的可樂公司將業(yè)務擴張到了茶飲料、果汁飲料、瓶裝水等多個系列去配合不同年紀與飲食習慣的消費者，為整個企業(yè)帶來更高的

43、利潤。這是一個多元化發(fā)展的概念。 7. 一般競爭戰(zhàn)略-成本領先 下面是廉價航空公司采用成本領先戰(zhàn)略的例子。 一些廉價航空公司通過兩個層面去實現成本領先， 一是不提供機艙飲食和不區(qū)別頭等艙、商務艙和經濟艙，二是以無紙化辦公和無票航班而節(jié)省成本。例如，它們的客戶只需撥打印在飛機兩側的電話號碼或進入其網站，通過信用卡就可以訂機票。辦理登機時，客戶提供一個編號即可，無需機票。此外，這些航空公司還充分利用二級機場在發(fā)行時段上競爭相對不是很激烈的特點，減少飛機在停機坪上停留的時間，所以，與在繁忙機場運營的航空公司的飛機相比，它們的每架飛機贏得了更多的營業(yè)時數和營業(yè)收入。 8. 一般競爭戰(zhàn)

44、略-差異化戰(zhàn)略 下面的例子說明一家歐洲時裝制造商如何創(chuàng)造差異化。 某家歐洲時裝制造商在全球搜集有關時尚趨勢的各類信息，并篩選最合適和高質量的材料，配合適當的加工，應用精確的剪裁技術，生產最優(yōu)質的成衣。在歐美市場上，憑其產品的高品質和獨特性，亦即其差異化，令企業(yè)擁有良好的聲譽，維持其競爭優(yōu)勢。 9. 一般競爭戰(zhàn)略-集中成本領先 以下是一家家具公司實現集中成本領先戰(zhàn)略的例子。 一家瑞典的家具公司，以低價的完美設計和實用功能，以年輕消費者為目標市場，通過以下方法實現成本領先的戰(zhàn)略：（1）追求以合理且經濟的方式，開發(fā)并制造自己的產品，以減低物料的浪費；（2）在全球范圍內進行制造外包，大量

45、采購，以最大限度地降低制造成本； (3) 采用以顧客自行安裝的模塊為導向的研發(fā)設計體系，降低安裝成本；（4）采用“平板包裝”的方式運輸商品節(jié)省倉儲及運輸費用或要求顧客自行運輸購買的物品。 10. 并購戰(zhàn)略 例如，一個世界知名企業(yè)網絡設備制造商，于90年代初成立時，年收入不過幾十萬美元，從1993年開始，它通過不斷的收購行為，快速發(fā)展，經過110次大小不同的收購，現在已經成為了年銷售額300億美元、世界最大的網絡設備制造和服務企業(yè)。同樣，一家來自印度的鋼鐵公司，更是在短短的十幾年的時間里，通過并購，赤手空拳建立了世界最大的鋼鐵企業(yè)，外界形容它是以互聯網的速度在鋼鐵領域發(fā)展。由此可見，相比

46、于企業(yè)的自然增長，并購無疑是一種快速做大的捷徑。 11. 并購的類型 ① 橫向并購。 例如，一家外資的飲料企業(yè), 為了快速發(fā)展其在中國的市場占有份額，成為中國飲料市場第一品牌，計劃收購兼并中國另一大型飲料企業(yè)。對于外資的飲料企業(yè)來說，這屬于一個橫向并購的方案。 ② 縱向并購。 例如，一家汽車制造商并購一家出租汽車公司是一個縱向并購的例子。汽車制造商可安排出租汽車公司將其生產的品牌汽車出租給最終消費者，從而增加業(yè)務層面與更高的利潤。 ③ 混合并購。 例如， 一家生產家用電器的企業(yè)兼并一家旅行社，在競爭激烈的家電市場以外的地方尋找新的商機，分散企業(yè)的經營風險。 12. 并

47、購失敗的原因分析 ① 并購后不能很好地進行企業(yè)整合。 例如，通過并購得到迅速發(fā)展的海爾集團提出自己的經驗：在并購時，首先去的地方不應是財務部門，而應是被并購企業(yè)的企業(yè)文化中心。企業(yè)應當重視用企業(yè)文化而不是資產來改造被并購企業(yè)。 ② 決策不當的并購。 例如，20世紀70年代中期，一些軟性飲料公司認為自己可以運用在飲料方面的完善的營銷能力控制美國的釀酒行業(yè)，但在收購了幾家釀酒公司以后，它們認識到酒類產品與飲料產品是大不相同的，各自有不同的消費者、定價系統(tǒng)及分銷渠道。軟性飲料公司最終只好將釀酒公司賣出，結果損失極大。 13. 聯合發(fā)展和戰(zhàn)略聯盟-合營企業(yè) 例如，一家東歐公司在某項大型

48、的橋梁工程項目上，為減低工程所帶來的風險與解決技術和資金上的問題，便與一家西歐公司建立合營企業(yè)，完成這項目。東歐提供勞動力和當地知識，西歐的公司則提供技術和資金。雙方可借此合營企業(yè)分散風險并能解決技術和資金上的問題。 14. 評估戰(zhàn)略適宜性的考慮因素業(yè) ① 維持市場份額，即企業(yè)在所處的某一市場中維持現有的市場份額。例如，當管理者因自身臨近退休而希望企業(yè)保持現有規(guī)模時，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 ② 市場擴張，即企業(yè)在所處的某一市場中增加市場份額時。例如，當企業(yè)有多余的生產能力或分銷能力，希望增加現有客戶的購買量時，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 ③ 市場緊縮，即企業(yè)在所處的某一市場中減

49、少市場份額。例如，當企業(yè)沒有資金實施大型的投資改善計劃以保持市場份額，或當企業(yè)的市場受到廉價產品的侵蝕時，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 ④ 內部發(fā)展，即企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下來實現擴張。例如，當企業(yè)擁有學習與內部能力拓展市場，分攤生產成本，而在市場上無法找到合作伙伴或進行收購，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 ⑤ 兼并發(fā)展，即企業(yè)通過收購或合并來實現擴張。例如，當企業(yè)希望高速增長擴展業(yè)務，但沒有內部能力和某方面的資源去配合，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 ⑥ 聯合發(fā)展和戰(zhàn)略聯盟，即企業(yè)與其他企業(yè)通過合作來實現擴張。例如，當企業(yè)希望降低進入市場的風險和“所需的“ 進入條件，但缺乏企業(yè)方面的能

50、力，希望向合作伙伴學習，互補不足，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 15. 戰(zhàn)略的可行性分析 例如，一家快餐店在決定在北京開設新店前，先評估這個計劃的可行性，并明確需要多少資金及這些資金的來源，所進行的資金流量分析如下： 第一階段：在北京開設新店的開支，包括租賃，裝修等費用，預計 700萬人民幣，還要一筆額外的占用資本費用，用于維持庫存和日?，F金周轉， 大概 100萬人民幣。 第二階段：估計在未來五年，開設新店會使銷售額從目前的每年的2，100萬人民幣增至 4，500萬人民幣。而預計五年的利潤估算值是 1，100萬人民幣。 第三階段：估計納稅義務和預期的股息支付是400萬人民幣。

51、第四階段：計算資金缺口是100萬人民幣，公司在為這100萬人民幣資金缺口的籌資進行計劃就完成了整個預測。 16. 風險的類型 ① 經營風險。這包括各種因素，例如，由于引進新技術而導致進入壁壘變低、客戶和供應商的議價能力發(fā)生改變、出現新的競爭對手、企業(yè)的內部因素（例如文化和技術體系）或者管理層對核心競爭力的誤解。 ② 關系風險。包括各種因素，例如：（1）延誤存貨供應是否會導致在合同關系上的損失；（2）外包被公認為是一種保持企業(yè)發(fā)展的方法，但是要保持長期的合作關系可能會產生問題；（3）在爭端上風險及索賠的力度可能會升級；（4）企業(yè)缺乏償付能力。許多成功的企業(yè)由于貿易伙伴無償付能力而走向失

52、敗。 第五章戰(zhàn)略實施 內容索引 序號 知識點描述 要點 教材頁碼 1 企業(yè)在確定組織結構類型時所需考慮的一系列因素 4 85 2 創(chuàng)業(yè)型組織機構 1 86 3 職能制組織結構 1 87 4 M型企業(yè)組織結構 1 89 5 環(huán)境對組織設計的影響 1 94 6 結構構型的五個元素 2 95 7 組織構型 3 96 8 營銷職能戰(zhàn)略-目標市場選擇戰(zhàn)略 3 100 9 營銷職能戰(zhàn)略-品牌策略 3 102 10 差

53、別定價法 5 104 11 撇脂定價法 1 105 12 促銷策略 2 103 13 運營職能戰(zhàn)略-需求變動和生產計劃 2 110 14 三種平衡產能與需求的方法 3 111 15 及時生產系統(tǒng) (JIT) 1 112 16 貨源策略 3 113 17 人力資源職能戰(zhàn)略-培訓 1 118 18 質量成本 4 118 19 質量管理 1 119 1. 企業(yè)在確定組織結構類型時所需考慮的一系列因素 ① 企業(yè)的戰(zhàn)略是,需要考慮的一個重要因素在計劃組織結構時，最根本的目的必須是確保形式上的結構不妨礙企業(yè)主要目標的實現，

54、就是要對工作進行安排，使員工能夠以最有效的方式工作。例如，一個企業(yè)需要及時對其經營所在地的市場變化作出靈活反應，企業(yè)就可能會采用分權式結構來實現更大的靈活性。 ② 企業(yè)經營所處的環(huán)境是關鍵因素。為了將工作劃分為可管理的若干部分、并將這些部分進行歸類使其能夠有效溝通，就需要判斷企業(yè)經營所處的環(huán)境是穩(wěn)定的還是高度復雜且不斷變化的。這其中需要區(qū)分企業(yè)的多樣性，因為跨國企業(yè)和小企業(yè)的需求會有所不同。 穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為嚴格的、常規(guī)的組織結構；而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調整的組織結構。 ③ 企業(yè)所采用的技術也與組織結構的確定有關。舉例而言，批量化的生產技術通常需

55、要企業(yè)采用縱長型、更為集中的組織結構。 規(guī)模也具有類似的重要性。當企業(yè)達到一定規(guī)模時，從上到下的控制就會變得非常困難，因此就要求企業(yè)采用分權式的組織結構。 ④ 考慮企業(yè)的人員和文化。舉例而言，技能熟練的、獨立的專業(yè)人員通常要求采用分權式的組織結構并要求取得自主權。實際上，企業(yè)傾向于采用某些混合形式、或組合、或結構類型。 2. 創(chuàng)業(yè)型組織結構 例如，一家書店在某地區(qū)內擁有數家的分店，由創(chuàng)辦人一人負責管理。每家分店的數名店員都由他親自聘用，幫忙打理日常店務。這屬于簡單的創(chuàng)業(yè)型組織結構。最近，創(chuàng)辦人得到一名投資者的賞識，投入資金，利用創(chuàng)辦人的品牌在全國開設八十多間的連鎖書店。隨著企業(yè)規(guī)模

56、的擴大，更多復雜的流水線和一體化機制，該連鎖書店就要實現從簡單結構到職能制/事業(yè)部制組織結構的轉變。 3. 職能制組織結構 以下的例子說明了一家玩具生產商所采用的職能制組織結構可能有的挑戰(zhàn)。 總會計科長正在準備及整理來年不同部門的預算資料。生產經理不愿意提供預算數字，因他們認為他們只是直接報告給生產主管。在這個案例中，問題在于組織結構圖很容易會使員工狹隘地理解各自職能，各自為政。而事實上，生產經理的職能應當包括預算信息的提供。該問題的解決辦法在于將組織結構圖“上”移，然后再向下移，即，財務主管（以及總經理，若必要）應先確保生產主管解釋整個企業(yè)預算信息的重要性，然后再向各部門的主管尋求

57、支持。 4. M型企業(yè)組織結構 下面來看A企業(yè)的例子。該器具企業(yè)的組織結構曾經非常簡單，僅擁有三個產品事業(yè)部：燃氣系列產品、洗衣系列產品以及電子系列產品。但是通過收購B 公司（一家空調、冰箱和火爐生產商）和C公司（一家小型家電制造商）,企業(yè)不斷擴張產品線。如圖所示，M型結構包含了若干事業(yè)部，而每一個事業(yè)部都含有一個或多個產品線。 5. 環(huán)境對組織設計的影響 比如，金融機構多具有較為機械式的結構，以確保遵守規(guī)則和規(guī)定，從而以嚴謹的方式來管理其投資或客戶存款。當復雜性增加時，可通過將決策職責向下分配給專家來解決復雜性問題。這就是說，處于復雜環(huán)境的企業(yè)采用的結構更為分權化。另外，處于

58、變動環(huán)境中的成功企業(yè)多具有較為有機式設計的特點。換言之，由于企業(yè)環(huán)境可能會迅速變化，企業(yè)需要有機式管理系統(tǒng)的快速性和靈活性，因此企業(yè)的組織設計對環(huán)境的適應性越強，企業(yè)的運營就越有效。例如，廣告代理商多采用有機式企業(yè)設計，以促進企業(yè)的創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力，而創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力正是廣告企業(yè)取得成功的關鍵要素。 6. 結構構型的五個元素 ① 技術結構。這是指提供技術支持但不直接參與核心活動的員工。這一小組的成員對工作進行標準化，但其成員并不實際監(jiān)督具體生產。這些成員包括會計人員和計算機專家。 ② 支持性人員。支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分。例如，

59、律師、秘書、書記員以及餐飲人員。 7. 組織構型 ① 機械型企業(yè) (Machine Bureaucracy) 例如, 一家紙張制造商通過推行流水線式的生產和管理，提升成本效率并為其在競爭中帶來成本優(yōu)勢。這是機械型企業(yè)的典型例子。 ② 專業(yè)型企業(yè) (Professional Bureaucracy) 例如，醫(yī)院或軟件開發(fā)商多采納專業(yè)型組織構型， 這些組織都是根據客戶要求提供個性化服務。 ③ 靈活型企業(yè)（Adhocracy Bureaucracy） 例如，一家為客戶提供營銷服務的公司，共有五位合伙人，另有營銷主管、廣告策劃、派對策劃以及負責聯系媒體的專員等員工。在需要營銷服務時，

60、客戶會聯系其中一位合伙人，該合伙人會根據項目的大小，組織專門的團隊來解決客戶的問題，但不會親自參與其中。 8. 營銷職能戰(zhàn)略-目標市場選擇戰(zhàn)略 ① 產品專業(yè)化。企業(yè)專門生產一種特殊產品，并按照不同的細分市場對其加以調整使其適應不同的細分市場。例如，IBM企業(yè)針對家庭和企業(yè)用戶生產不同的計算機。 ② 市場專業(yè)化。企業(yè)專門為一個特殊的細分市場服務，并為該細分市場提供一系列不同的產品。比如，哈雷?戴維森（Harley Davidson）的目標客戶是年長的騎車一族，為其銷售一系列的摩托車、配件和摩托車服飾等。 ③ 市場全面化。企業(yè)要為整個市場服務。市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細分市場

61、戰(zhàn)略來實現。大市場戰(zhàn)略是指對整個市場采用單一的營銷組合；而多重細分市場戰(zhàn)略是指有充分的、獨立的營銷組合用于整個市場，比如，當超市提供包括食品、清潔產品、服飾和燈泡等在內的經濟系列、標準系列和特級系列的自主品牌的產品時，其采用的戰(zhàn)略就是多重細分市場戰(zhàn)略。 9.營銷職能戰(zhàn)略-品牌策略 ① 單一的企業(yè)名稱。比如，企業(yè)對所有產品都使用同一商標，并采用某種實際的方式來描述個別產品。這種策略有以下優(yōu)點：可以將一種產品具備的特征傳遞給另一種產品，從而簡化了新產品上市的過程，因為無須為新產品建立新的品牌認知度。例如，美國的通用電子公司用企業(yè)名稱的縮寫GE制作成名稱的標志，以此作為單一品牌，在全世界范圍

62、內獲得極大的成功。 ② 每個產品都有不同的品牌名稱。如果企業(yè)生產的產品在市場中的定位顯然不同，或者市場被高度細分，則企業(yè)通常對每個產品都采用不同的品牌名稱。例如，美國莊臣公司在我國銷售其產品時，把其各類功用產品利用品牌區(qū)分開，比如殺蟲劑用的是“雷達”品牌，鞋油用的是“紅鳥”品牌，而家具與皮革亮光劑用的是“碧麗珠”品牌，空氣清洗噴霧劑用的是“佳麗”品牌等等。 ③ 自有品牌。許多零售商銷售自有品牌的雜貨、服飾和五金器具，以使客戶建立對該零售商而不是產品生產商的忠誠度。例如，隨著數家如家樂福等大型超市大舉進入中國，自有品牌也在中國的超市中形成一股浪潮。這些超市對其自有品牌的定價擁有絶對的決定權，

63、所以，可以根據需要靈活地調整，或者采取高位定價策略以獲取更多的利潤，或者采取低位定價策略以吸引更多的人流，不會受到生產商的制約。同時，超市對自有品牌生產商的選擇有很大的靈活性，因而具有更強的談判力并同時拓寬利潤的空間。 10.差別定價法 ① 細分市場。比如，乘坐交通工具時，學生和老年人群享受打折優(yōu)惠。 ② 地點。劇院的座位通常根據其位置出售，這樣人們觀看同樣的演出時便根據其所在的座位類型支付不同的票價。 ③ 產品的版本。移動電話具有“附加”附件，其能使一個品牌吸引多樣化的客戶。最終價格無須直接反映“附加”附件的成本價格；通常這一系列產品中頂端產品的價格遠遠高于“附加”附件的成本。

64、 ④ 時間。酒店和機票的價格因季節(jié)而異。這種定價方法是通過考慮所供應的商品或服務的平均成本之外的其他變量來定價，從而提高銷售額。 又或者是有的產品可根據季節(jié)不同給予季節(jié)折扣，如冬天買電扇，夏天買補制品，都可以折扣出售，這樣可減少積壓，加速資金周轉。 ⑤ 動態(tài)定價。產品的價格隨著與正常需求形態(tài)相比的現有需求程度而變化。廉價航空企業(yè)會對未來飛行確定一個較低的初始價格，并通過先進的計算機程序跟蹤累計銷量；如果銷量相對正常、銷量上升較快，則航空企業(yè)會提高價格。 11.撇脂定價法 例如，新發(fā)布的電腦產品在上市初期定價相對較高，隨后價格會逐漸下降。又例如，80年代初，體育玩具“塑料飛”和智力玩具

65、“魔方”曾風行一時，這些產品成本很低，生產技術簡單，有的廠商便采用了這種定價策略，賣的價錢很貴，待到一陣風過后，廠商已獲取厚利，才調低其售價。 12.促銷策略 ① 廣告促銷。其涉及在媒體中投放廣告，以此來使?jié)撛诳蛻魧ζ髽I(yè)產品和服務產生良好印象。應仔細考慮廣告的地點、時間、頻率和形式。 ② 營業(yè)推廣。其采用非媒體促銷手段，比如為“鼓勵”客戶購買產品或服務而設計的刺激性手段。例如，試用品、折扣、禮品等方式都已為許多企業(yè)所采用。 13.運營職能戰(zhàn)略-需求變動和生產計劃 ① 需求變動 在某些企業(yè)中，需求在一年中因季節(jié)而異（如旅游業(yè)或玩具業(yè)）或者在一天中因時間而異（例如，公共交通的使

66、用量）。需求變動可能是可預測的也可能是無法預測的。 其含義是：當需求變動較大時，運營會產生產能利用率的問題。運營流程應盡量預測需求變動并相應調整產量。例如，旺季的時候旅游業(yè)聘用兼職員工。而在旅游淡季，企業(yè)的設備和員工都處于未被充分利用的狀態(tài)，因而單位成本很可能比較高。當需求穩(wěn)定時，運營流程更可能實現較高的產能利用率，并且成本會相應較低。 ② 生產計劃 對于高技術企業(yè)而言，由于經常需要改變主要產品，因此生產成本與生產靈活性同等重要。某些行業(yè)（比如生物技術和整形外科等）所依賴的生產體系必須具有足夠的靈活性，從而使其能夠進行頻繁的產品變更和新產品的快速引入。 14.三種平衡產能與需求的方法 ① 資源訂單式生產：當需求不具獨立性時，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時才開始生產所需的產品或提供所需的服務。例如，建筑企業(yè)可能會收到承建新的道路橋梁的大訂單。該建筑企業(yè)將僅在簽訂了合同之后才開始采購必需的資源。 ② 訂單生產式生產：在采用某些運營流程的情況下，企業(yè)可能對未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨，如配備適當的勞動力和設備，但企業(yè)會