薪酬管理 薪酬制度薪酬結構薪酬設計

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1、1．① 薪酬：是組織對它的員工為組織所做的工作或貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創(chuàng)造，所付給的相應回報；②外在薪酬包括： 薪酬 貨幣和非貨幣獎勵；內在薪酬是：員工由于工作而形成的心理形式； 2．薪酬的功能，1.）對企業(yè)的功能：①增值功能；②控制企業(yè)成本；③改善經營績效；④塑造企業(yè)文化，薪酬會對員工工作行為和工作態(tài)度產生強烈的引導作用；⑤支持企業(yè)變革；⑥合理配置的功能；⑦競爭的功能；⑧導向的功能； 2.）對雇員的功能：①經濟保障功能，交換是薪酬的主要功能；②滿足安全需求；③心理激勵功能；④社會信號功能；3）．對社會的功能：體現(xiàn)在對勞動力資源的再配置；薪酬調節(jié)勞動力

2、的供求平衡和勞動力的流向； 3．薪酬的心理激勵方面應掌握的技巧：①改變薪酬結構，增強激勵性因素；②改變計酬方式；③貨幣性計酬與非貨幣性計酬相結合；④個體化的自助福利項目； 4． 薪酬確定的影響因素有：①企業(yè)外部影響因素；②企業(yè)內部影響因素；③員工個人影響因素； 5． 影響薪酬確定的企業(yè)外部因素：①民族文化和風俗習慣；②國家政策和法律法規(guī)；③社會勞動生產率；④勞動力市場供求狀況；⑤物價水平；⑥地區(qū)及行業(yè)薪酬水平；⑦工會的力量； 6．影響薪酬確定的企業(yè)內部因素：①企業(yè)經濟效益；②企業(yè)薪酬政策；③企業(yè)生命周期；④企業(yè)文化； 7. 影響薪酬確定的員工個人因素：①員工的崗位職務差異；②員工

3、個體特征差異； 8．員工個體特征差異表現(xiàn)在：①員工工作成績；②工作經驗；③工作年限；④工作技能；⑤員工接受教育水平；⑥員工性別差異；⑦員工身體健康狀況差異； 9．薪酬包括兩個方面內容：一是實際酬勞或薪資；二是員工福利； 10．薪酬的組成要素：①固定薪酬；② 可變薪酬（通常所說的“風險薪酬”或“績效薪酬”）③間接薪酬（通常指員工福利和服務，一般包括：帶薪非工作時間 固定薪酬 可變薪酬 工個人及家人的家庭服務、健康及醫(yī)療保健、保險、養(yǎng)老金等；） 13．固定薪酬又分為兩類：①基本薪酬（薪水、計時工資、計件工資；②差異薪酬（輪班差異薪酬、周末及節(jié)假日的差異薪酬； 14可變薪酬常見類型：

4、①傭金②激勵機制③獎金④股權激勵（不適用于政府官員，適用于國際大公司管理層； ）⑤工齡性薪酬； 15．薪酬管理的目標：①吸引高素質的人才；②激勵員工的工作積極性；③實現(xiàn)企業(yè)和員工目標的協(xié)調；④提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢； 16.①“激勵”是薪酬管理的最主要目標；②企業(yè)有人力、物力和組織資源三類資源，能力是一系列資源整合的結果；③薪酬管理與企業(yè)經營戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略和人力資 源戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，強調企業(yè)應能據不同要求設計不同的薪酬方案，滿足企業(yè)靈活性的要求；④薪酬管理與其他人力資源管理職能共同構成公司使命、愿景和戰(zhàn)略目標實 現(xiàn)的重要基石；⑤現(xiàn)在界定范圍較寬的職位越來越多，所以寬帶薪酬很流行；⑥員工的培訓、

5、開發(fā)以及職業(yè)生涯設計已成為企業(yè)核心競爭力的一個重要源泉；⑦薪酬體系的合理設計有助于引導員工主動接受培訓、努力進行自我技能開發(fā)； 17． 勝任素質：指與特定組織中特定工作崗位上的人的工作業(yè)績水平有因果關聯(lián)的任職者的個體特征和行為； 勝任素質模型：是從組織的戰(zhàn)略發(fā)展需要出發(fā)，以提高任職者實際工作績效以及強化組織競爭力為目標的一種獨特的人力資源管理思維方式、工作方法以及操作流程；③勝任素質模型是由麥克萊蘭在幫助美國改進外交官選拔辦法的研究中起源的； 18．適合建立勝任素質為平臺的人力資源管理系統(tǒng)（及薪酬系統(tǒng)）的企業(yè)包括：知識型員工占主體的高科技企業(yè)；服務性員工占說體的服務型企業(yè)；組織結構扁平

6、化、 網絡化和團隊化的企業(yè)；外界環(huán)境變化迅速的企業(yè)； 19．①薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性；②薪酬管理一般要同時達到：公平性、有效性和合法性三大目標；③薪酬管理：指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式這樣的一個過程； 20．管理學中的公平理論：人們往往通過與他人所受待遇的對比來評價自己所受待遇的公平性程度，即一個人會把他所認為的個人所獲收益（薪資、福利、工作條件等） 管理學中的公平理論 與他所認為的個人投入（努力、能力和經驗等）兩者之比與他人的同一比率比較，并以此為依據判斷自己是否受到了公平對待； 21．員工認為自己

7、在薪酬方面受到了不公平，就會：①減少個人投入，不努力；②以不正當手段來增加個人的工作收益；③心理到身體遠離自己認為產生不公平的地方； 22．薪酬管理必須要達到的四方面要求：①薪酬的外部公平性和外部競爭性；②薪酬的內部公平性或內部一致性；③績效報酬的公平性；④薪酬管理過程的公平性； 23． 薪酬管理中決策主要包括四大類：①薪酬體系決策；②薪酬水平決策；③薪酬結構決策；④薪酬管理政策決策； 24．①薪酬體系決策的主要任務是：明確企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎是什么；②薪酬體系主要有三種：職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系； ③薪酬水平是指：企業(yè)中各職位、各部門及整個企

8、業(yè)的平均薪酬水平，薪酬水平決定了企業(yè)薪酬的外部競爭性；④對企業(yè)的薪酬水平決策產生影響的主要因素有：同行業(yè)或地區(qū)中競爭對手支付的薪酬水平；企業(yè)的支付能力和薪酬戰(zhàn)略；社會生活成本指數(shù)；在集體協(xié)商情況下的工會薪酬政策等；⑤薪酬結構：企業(yè)的總薪酬體系所包括的那些薪酬項目，如：浮動工資、崗位工資、工齡工資等；⑥薪酬管理政策：主要涉及的是企業(yè)的薪酬成本與預算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定對員工的薪酬水平是否保密的問題； 25． 現(xiàn)代薪酬管理的發(fā)展趨勢：①薪酬內容的全面化；②薪酬結構的寬帶化；③薪酬制度的透明化；④福利方式的彈性化；⑤薪酬目標的長期化；⑥薪酬激勵的團隊化； 26．①寬帶化的薪酬

9、結構可以說是為配合組織扁平化而量身定做的；②傳統(tǒng)薪酬體系下，員工只有晉升才能加薪，寬帶薪酬很好解決了這一問題；③寬帶薪酬有利于企業(yè)引導員工把注意力從晉升轉移到個人發(fā)展和能力的提高方面； 27．薪酬透明公開的具體方法：①讓員工參與薪酬制定；②職務評價時，采用簡單方法，使之容易理解；③發(fā)文件詳細向員工說明工資制定過程；④設立員工信箱，隨時解答在薪酬方面的疑問和投訴； 28．傳統(tǒng)薪酬管理經歷了三個階段：①早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度是觀點；②科學管理階段：圍繞工作標準和成本節(jié)約展開的薪酬政策；③行為科學階段：適應員工心理需求的薪酬制度； 29．①古典理論認為人是“經濟人”

10、；②斯坎倫計劃核心：建議以計劃和生產委員會為主體，尋求節(jié)省勞動成本的方法和手段；③斯坎倫計劃獨特在于：一是對提出的建議實行團體付酬；二是建立討論和制定節(jié)約勞動技術的聯(lián)合委員會；三是工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤；④威廉斯最先提出：工資權益理論；⑤西方古典經濟學派創(chuàng)立了最早的工資理論； 30．薪酬管理發(fā)展過程中四大理論：①早期工資理論；②企業(yè)工資決定理論；③企業(yè)薪酬管理理論；④企業(yè)薪酬分配理論； 31、早期的工資理論有：①配第、魁奈最低工資理論（工資是勞動力的價格；②穆勒工資基金理論（工資取決于三要素：工人人數(shù)、雇傭工人的資本、工資成本與其他成本之間的比例，即工資是資本的函數(shù)

11、；③斯密工資差別理論（差別主要取決于：一是職業(yè)性質，二是工資政策；； ） 32．企業(yè)工資決定理論：①邊際生產力理論（馬歇爾、克拉克提出，被認為是現(xiàn)代工資理論的基礎；②集體交涉工資理論；③勞動力市場歧視理論；④人力資本理論；⑤效率工資理論； 33．①邊際生產力理論是馬歇爾、克拉克提出，被認為是現(xiàn)代工資理論的基礎；②邊際收入＝邊際勞動力的邊際成本時，是勞動力最佳雇傭點；③勞動力市場歧視理論， 又稱雇主歧視理論；主要分析勞動力市場的就業(yè)歧視現(xiàn)象的；④歧視現(xiàn)象主要有：一是職業(yè)歧視，即在同等條件下，不能找到同等水平職業(yè)，在低于個人能力崗位上工 作；二是工資歧視，即同工不同酬；⑤效率工資理論中，

12、有兩種激勵機制可發(fā)揮作用：一是高工資，效率就高，高于勞動力市場平均水平的工資稱為“效率工資；二 ）是失去工作威脅也促使工人努力；⑥企業(yè)薪酬分配理論 ：①公平理論（亞當斯提出的；；②分享經濟理論； 34．企業(yè)薪酬管理理論：此理論基礎是員工激勵理論； （激勵理論分為：內容型激勵和過程型激勵： 內容型激勵理論代表有：①馬斯洛的需要層次理論；②赫茨伯格的企業(yè)薪酬管理理論 雙因素理論；③麥克利蘭的成就激勵理論；過程型激勵理論代表有：①弗魯姆的期望理論；②斯金納的強化理論；③洛克的目標設置理論； 第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理 1． 傳統(tǒng)薪酬體系存在問題：①缺乏彈性，激勵效果不佳；②缺少凝聚力，不利于團

13、隊合作；③阻礙企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；④不適應組織的扁平化； 2．戰(zhàn)略性薪酬管理的必要性：①激勵個人、團隊從而使組織總體績效得到改善；②強化企業(yè)的核心價值觀與組織文化；③推動和方便組織變革的實現(xiàn)；④有效降低企業(yè)的管理成本；⑤減少員工對薪酬制度的不滿，減少矛盾沖突等； 薪酬管理活動分為：常規(guī)性管理活動、服務性溝通活動、戰(zhàn)略規(guī)劃活動； 3．戰(zhàn)略性薪酬管理對企業(yè)人力資源管理的要求：①與組織的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系；②減少事務性活動在薪酬管理中所占比重；③實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化；④積極承擔新的人力資源管理角色； 4.實現(xiàn)戰(zhàn)略性薪酬管理的要點環(huán)節(jié)：①通過戰(zhàn)略性薪酬管理增強執(zhí)行力；②通過戰(zhàn)略性薪酬管理提升

14、企業(yè)競爭力； 5．①增強執(zhí)行力：一是將薪酬有關組成部分與執(zhí)行力系統(tǒng)對接；二是據執(zhí)行力系統(tǒng)需要確定薪酬管理重點；三是對分配制度分析，找出影響執(zhí)行力原因；四 是薪酬分配問題；②提升競爭力：一是確立管理、技術等生產要素作用大的觀念；二是建立適合的管理、技術等生產要素分配的制度、方法；三是分配方向、 關鍵、重要崗位，及高素質人員傾斜；四是把薪酬的短期激勵、中長期激勵有機結合起來； 6． 戰(zhàn)略性薪酬管理四大誤區(qū)：①沒有薪酬溝通環(huán)節(jié)；②高薪就是高激勵；③加班加點不加錢；④盲目開展培訓； 7．①企業(yè)戰(zhàn)略分為兩個層次：一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；二是企業(yè)的經營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略；②企業(yè)戰(zhàn)略通常包括：成長戰(zhàn)略、

15、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略三種；③成長戰(zhàn)略分為： 內部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略；④外部成長戰(zhàn)略分：縱向一體化、橫向一體化或多元化來實現(xiàn)一體化戰(zhàn)略；⑤采用成長戰(zhàn)略的企業(yè)往往強調：與員工風險共擔的薪酬； ⑥穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)采用穩(wěn)定薪酬和福利；⑦收縮戰(zhàn)略的企業(yè)強調：降低穩(wěn)定薪酬所占比重，力圖實行員工股所有權計劃，以鼓勵員工與企業(yè)共擔風險； 8．競爭戰(zhàn)略包括：①創(chuàng)新戰(zhàn)略，以縮短產品生命周期為導向的競爭戰(zhàn)略②成本領袖戰(zhàn)略；③客戶中心戰(zhàn)略； 9．①目前發(fā)達國家普遍推行一種薪酬支付方式是：全面薪酬戰(zhàn)略；②全面薪酬包括： “內在激勵”和“外在激勵”“內在激勵”指給員工不能量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵；“外在激勵”指

16、提供可量化的貨幣性價值；③全面薪酬戰(zhàn)略強調可變薪酬的運用； 10．全面薪酬戰(zhàn)略：指公司為達到組織戰(zhàn)略目標獎勵作出貢獻的個人或團隊的系統(tǒng)；它關注的對象主要是那些幫助組織達到組織目標的行動、態(tài)度和成就，它不僅包括傳統(tǒng)的薪酬項目，也包括對員工有激勵作用的能力培養(yǎng)方案、非物質的獎勵方案等；全面薪酬戰(zhàn)略的特性：①戰(zhàn)略性；②激勵性；③靈活性；④創(chuàng)新性；⑤溝通性 11.全面薪酬戰(zhàn)略的構成：①獎酬激勵（又包括：談判工資制度、項目獎金激勵、股票期權激勵）；②福利激勵（又包括：強制性福利、菜單式福利、特殊性福利） 12．①強制性福利：指為了保障員工的合法權利，由政府規(guī)定實施的福利；主要包括：養(yǎng)老保險、失

17、業(yè)保險、醫(yī)療保險等；②強制性福利激勵作用不大；③菜單式福利： 指企業(yè)設計出一系列福利，并平衡費用后，由知識型員工據自己的需要進行選擇，激勵很強；④菜單式福利包括：非工作時間報酬（假日、帶薪假、探親假等）；津貼 （交通、服裝、住房等方面的津貼）；服務（體育娛樂設施、節(jié)日慰問、集體旅游等）等；⑤特殊性福利：是少數(shù)特殊群體獨享的；主要有：車、房、特殊津貼、全家 度假等； 第三章 第三章 工作分析及工作評價與內部薪酬平衡 1．內部薪酬結構分為：基于職務的薪酬結構和基于員工的薪酬結構；其中基于職務的內部薪酬結構設計必須以工作分析與工作評價為基礎； 2．①公平性和競爭性是企業(yè)薪酬管理的兩個基本原則

18、；②工作分析是人力資源管理中最為基礎的環(huán)節(jié)，是招聘、培訓、績效考評、薪酬管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理活動的前提，為以上工作提供基礎依據；③要素是工作活動中的最小單位；④任務是達到某一工作目的所有要素的集合；⑤職責是某人在某方面擔負的一項或多項相互聯(lián)系的任務的集合；⑥職位（崗位）是一定時間內多項相互聯(lián)系的職責的集合；⑦職務指職責在重要性與勞動量上相當?shù)穆毼坏慕y(tǒng)稱； 3．工作分析：對組織內一項特定工作所完成的任務以及能成功承擔此項工作所必需的個人特征進行細化的過程；通俗講，通過一定程序，來確定某一工作的任務和性質以及承擔者類型；工作評價：指從具體職務整體出發(fā)，或選擇反映職務狀況的多種因素，測

19、定各因素的作用和重要程度，經過分析與綜合，得出職務相對價值，以此作為職務等級評定和工資分配的依據； 4．①工作分析最常見的結果包括：工作描述和工作說明書；②工作說明書又稱為：任職資格、職務規(guī)范；③現(xiàn)代人力資源管理“選、育、人、人”的根本和前提是工作分析；④職務薪酬結構所使用的方法就是工作評價，故又稱職務評價；⑤工作評價是聯(lián)結工作分析和薪酬設計的重要橋梁；⑥工作評價和工作分析一樣，都是“對事不對人”； 5．工作評價的作用：①除了作為薪酬設計的基礎外，工作評價還能提供績效考評的標準； ②為員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑提供參照； ③提供工作安全與健康政策的計劃與實施的信息，減少工作意外與職業(yè)病

20、的發(fā)生，有效保護人力資源； ④為職務崗位設置和分類提供依據，避免重疊，提高效率；發(fā)現(xiàn)空白點，對其重新規(guī)劃分工等； 6．①基本工資是薪酬最基礎的部分，也是薪酬其他組成部分（如績效工資、某些福利等）確定的基礎； ②企業(yè)確定工資時，可以從職務、技能、能力三種要素考慮；包括：職務薪酬結構、技能薪酬結構、能力薪酬結構； 7．①職務薪酬特點：一是以“同工同酬，按勞分配”為出發(fā)點；二是設計操作簡單，管理成本低；三是缺點為員工晉升無望而沒有加薪機會，不鼓勵員工擁有超職務的其它技能，不利于培養(yǎng)員工適應能力； ②技能薪酬特點：一是適用于工作比較具體且容易界定的崗位，如操作員、技術員和辦公室人員；二是激勵員工不

21、斷開發(fā)新的知識技能；三是缺點是短期內增加人力資源培訓成本，其結構也比職務薪酬結構復雜； ③能力薪酬結構特點：一是與技能薪酬類似，以能力分析為基礎；二是適用于復雜性工作，尤其是管理崗位；三是缺點同技能薪酬結構； 8．職務薪酬結構設計流程：①收集關于特定工作性質的信息，進行分析；②整理、分析所收集的信息，編制工作描述和工作說明書；③對職務進行價值評價，即工作評價； 9．工作分析的原則：①客觀性；②科學性；③實用性；④權變性；工作分析收集信息類型：①內部和外部的環(huán)境信息；②與工作有關的信息；③與任職者有關的信息； 信息的來源：①行業(yè)和產業(yè)職位標桿和標準；②組織內已有文件；③組織內與職位相關的各

22、類人員；④組織外部相關人員；工作信息收集的方法：①訪談法；②問卷調查法；③觀察法；④工作參與法；⑤工作日志法（又稱工作實踐法） ；⑥關鍵事法； 工作信息收集的方法 工作分析的結果：①工作描述；②工作說明書； 10．①訪談法分為：個別訪談、集體訪談和主管訪談法；②訪談法優(yōu)點：隨機應變，當場提問得到明確信息；對舉止觀察可了解態(tài)度；缺點：隨意性，員工可能夸大崗位重要性； ③避免訪談法的不良影響：一是事先了解職務情況；二是通過主管來了解；三是事先告之被訪談者訪談意義；四是融洽溝通；五是訪談結束后及時進行主管訪談；④問卷調查法特點：簡單易行；短時間內從眾多被調查者處獲得信息； ⑤觀察法適合工作程序穩(wěn)

23、定、任務重復度高、人員活動范圍不大，主要是體力的職務；如工人、售貨員、清潔工等；⑥觀察法可能產生“霍桑效應（人因為被關注而生產效率發(fā)生變化）；”⑦工作參與法又稱工作實踐法；適用于較為簡單的、短期可掌握的工作，不適用于大量訓練或危險的工作，如不適用于：飛行員、醫(yī)生、戰(zhàn)地記者等；⑧關鍵事法主要應用于績效評價標準的建立，甄選標準的開發(fā)以及員工培訓等，它并不能提供對工作的全方位描述和考察； 11.工作評價的簡要流程：①確定評價目的，選擇工作評價小組；②選擇工作評價的方法；③具體職務；④工作評價的書面結果； 12．①工作評價的方法有：定性分析法，和定量分析方法；②其中定性分析方法，以工作整體評價

24、為基礎；最常用的有：排序法和分類法； ③排序法又稱：排列法、序列法；④排序法是最簡單的，可分為：交替排序法與配對比較法兩種； 排序法的優(yōu)點是：簡單、快捷、費用低，易理解；缺點是：一是主觀性強；二是要求對所有職位都了解，在組織擴大過程中是不可能的；三是需要比較的次數(shù)多，問題復雜化；四是只能是排序，不能顯示具體差距； ⑤分類法又稱歸類法、套級分類法；優(yōu)點：適應性強，易操作，易被員工接受；缺點：工作類別劃分的細度不容易掌握；對職位說明書提出較高的要求，比較復雜；⑥定量分析法主要包括：評分法、因素比較法、點數(shù)法和海氏工作評價系統(tǒng)； ⑦海氏工作評價系統(tǒng)實質是一種評分法；此系統(tǒng)的薪酬要素有：技能水平、解決

25、問題能力、職務責任； 13．①評分法是企業(yè)內部薪酬設計運用最廣泛的一種職務評價方法，各類型企業(yè)均可采用； ②薪酬要素（工作評價指標）是企業(yè)確定內部薪酬的依據，確定薪酬要素要求有關人員要熟悉工作信息，其制定的前提是工作分析的合理設計和順利實施；③評分法客觀性強，具有可靠性；工作評價人員無需熟悉每一職務的全部情況，只要按分解后的因素分析即可；此法缺點是：更多人參與，工作內容煩瑣，投入時間長，有主觀因素，易產生爭議；④因素比較法起源于評分法；優(yōu)點：與其他定量方法比，由于因素少，簡化評價工作，耗時少；缺點：在標準職務評分中確定不同薪酬要素的權重，會由于評價人員的主觀意識產生影響； ⑤點數(shù)法，又稱薪點

26、法；可以將薪酬分為三大項：個人條件、工作環(huán)境、工作責任；再將每大項轉化為薪酬要素；優(yōu)點：客觀、相對公平；缺點：建立薪酬要素系 統(tǒng)難度高，費時費力，成本投入大，且專業(yè)性很強； ⑥海氏工作評價系統(tǒng)特別適用于管理類和專業(yè)技術崗位，且還能有效解決不同職能部門的不同職務之間的相對價值比較和量化的難題；海氏法的一級和二級（括號 海氏法的一級和二級（ 海氏法的一級和二級 內為二級）薪酬要素有 、解決問題能力（思維環(huán)境、思維難度） 、職務責任（行動自由度、對最終結果的作用、對最終結 內為二級）薪酬要素有：技能水平（專業(yè)知識、管理技能、人際技能） 果的經濟性影響） ； ⑦海氏法中有：一是上山型（職務責任比技能水

27、平和解決問題能力重要）；二是下山型（技能水平和解決問題能力比職務責任重要）；三是平路型 ⑧海氏法評價過程比較復雜，需要專家參與，因此實施成本較高； 14．正式實施職位評價過程中，比較關鍵方面：①具體方法的選擇；②職位評價的參與者；③報酬要素；④報酬要素數(shù)量的確定；⑤等級的劃分；⑥報酬要素的權重； 15．①上題中，報酬要素的選擇取決于組織的價值觀及發(fā)展規(guī)劃；米爾科維奇和紐曼建議基于與事業(yè)的相關性、與工作的相關性和可接受性三原則來選擇報酬要素；② 上題中，從成本和實施性角度出發(fā)，報酬要素越少越好；③報酬要素的權重確定方法：一是主觀經驗法；二是調查訪談法；三是統(tǒng)計分析法；④根據工作的相對價值進行

28、排序，即建立職務等級結構； 16．工作分析的一般步驟：①準備階段；②信息收集階段；③分析階段；④描述階段；⑤運用控制階段； 第四章 第四章 薪酬水平及其外部競 爭性 3 1．薪酬水平指：組織之間的薪酬關系，組織相對于競爭對手的薪酬水平的高低； 2．薪酬水平及其外部競爭性的作用：①控制勞動力成本；②吸引、激勵和留住員工；③塑造企業(yè)形象； 3．薪酬水平及其外部競爭性決策的類型： 薪酬水平及其外部競爭性決策的類型 ①薪酬領袖政策（又稱領先型）；②市場追隨政策（又稱市場匹配政策；最為普遍的薪酬政策；；）③拖后政策（中小企業(yè)適用，由于產品的利潤率低，企業(yè)支付能力有限是主因；；）④混合政策

29、（最大特點是靈活性和針對性；一般對重要崗位采取市場領袖政策，其他職位用追隨型或拖后型；；） 4．領先型薪酬政策的收益在于：①為企業(yè)吸引大量可供選擇的求職者； ②減少企業(yè)在甄選方面的費用； ③降低員工離職率，減少工作監(jiān)督的管理費用； ④不必緊隨市場經常性加薪，降低薪酬管理成本； ⑤有利于提高企業(yè)形象和知名度； 5．薪酬水平決策主要影響因素：①勞動力市場對薪酬水平的影響；②行業(yè)因素對薪酬水平的影響； ③企業(yè)特征對薪酬水平的影響； 6．①有關勞動力需求理論中，“邊際生產率理論”是最為廣泛接受的一個理論； ②企業(yè)雇傭最后一個勞動力的邊際收益等于為雇傭這名勞動力所支付的薪酬水平時，企業(yè)利潤將達到

30、最大；③即雇傭邊際成本＝邊際收益； 7．①勞動力市場：指配置勞動力并協(xié)調就業(yè)及雇傭決策的市場；②勞動力的供給：指一個特定的人口群體能承擔的工作總量；③勞動力供給受四方面影響：一是勞動力參與率；二是人們愿意提供工作時間總數(shù)；三是員工受過的教育培訓及技能水平；四是員工在工作過程中付出的努力水平；④補償性工資差別：指在知識技能水平方面沒有本質差異的勞動者，而是由勞動者所從事工作的工作條件和社會環(huán)境優(yōu)劣不同而產生的薪酬水平差異；⑤效率工資：指一家企業(yè)所支付的薪酬高于市場通行工資率時的薪酬水平；⑥保留工資：是從勞動力供給方的決策中延伸出來的概念，一個在尋找職業(yè)的人，并不期待工資水平隨著搜索時間的延長而

31、不斷上升，更多的情況是他從搜尋職業(yè)開始就對工資水平有一個起碼的心理價位； ⑦勞動力市場對薪酬水平的影響歸納為：一是勞動力市場的供求關系；二是勞動力價格水平；三是現(xiàn)行的工資率；⑧摩擦性失業(yè)：由于信息不對稱造成的無法雇傭； 8．①企業(yè)支付員工的薪水會受到企業(yè)所在的行業(yè)影響，其中最主要的影響因素是不同的行業(yè)所具有有的不同的技術經濟特點； ②行業(yè)因素對薪酬影響取決于：一是產品市場上的競爭程度；二是企業(yè)產品的市場需求水平； 9．企業(yè)特征對薪酬水平的影響取決于：①企業(yè)財務狀況；②企業(yè)經營狀況；③企業(yè)的發(fā)展階段；④薪酬政策；⑤企業(yè)文化；⑥人才價值觀； 10．廣義的薪酬調查：對外指：收集在產品、勞動

32、力市場上競爭相關企業(yè)的薪酬數(shù)據，并對此數(shù)據進行統(tǒng)計分析的系統(tǒng)過程，對內指：員工薪酬滿意度調查的系統(tǒng)過程； 11．薪酬調查的功能：①為企業(yè)的薪酬調整提供參考；②為企業(yè)新崗位的薪酬定位提供依據；③估計競爭對手的人力成本；④為特定的人力資源問題提供解決方案； 12．薪酬調查的主要內容：①薪酬水平調查；②薪酬結構調查； 13．薪酬調查方法：①文案調查法（又稱資料查閱法、間接調查法、資料分析法或室內研究法；注意事項：一是信息時效性；二是信息準確性；三是對調查人員進行專業(yè)培訓；；）②訪談法（注意事項：一是擬定訪談提綱；二是培訓訪談人員；三是要對被訪談對象事前有初步了解；；）③問卷調查法（是最常采

33、用、最有效；注意事項：一是簡潔、簡明總原則；二是盡量使用現(xiàn)成的量表；三是問題的設計應該多使用封閉性的問題；； ） 14．薪酬調查流程：①薪酬的戰(zhàn)略性分析，決定被調查對象；②確定薪酬調查方式；③展開調查；④薪酬調查結果分析； 15．①薪酬的戰(zhàn)略性分析包括外部環(huán)境分析和內部環(huán)境分析；外部主要是對行業(yè)、競爭、產品市場需求、勞動力等分析；內部對核心職能、現(xiàn)有薪酬、經濟承受能力、成本結構等分析；②經濟實力決定企業(yè)能否滿足有市場競爭力的薪酬水平；成本結構是指企業(yè)人力資源成本占總成本的比例；比例越小，其薪酬調節(jié)的靈活性越大；③展開調查對象，應遵循：資料嚴格保密；分享調查結果；明確調查目的；高層局部接

34、洽； ④展開調查時，確定代表性的職位的特征是：一是具有可比性；二是崗位穩(wěn)定性；三是等級界限較明顯；四是數(shù)量恰當；⑤在職位調查中所使用的職位說明書必須采用比較常見的或是被普遍使用的職位名稱； 16．薪酬信息調查的內容：①了解調查對象的基本薪酬及其結構；②了解調查對象的年度獎金和其他年度現(xiàn)金支付；③了解調查對象的股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃；④各種補充福利；⑤薪酬政策方面的信息； 17．薪酬調查結果分析的內容：①檢查核對數(shù)據；②數(shù)據整理分析；③薪酬差異分析；④對一些其他項目分析，如新員工起薪數(shù)、有償假期、福利等； 第五章 第五章 薪資體系設計 4 1．①薪酬結構：指在同一組織內部不

35、同職位或不同技能薪酬水平的排列形式；它強調薪酬水平等級的多少，不同薪酬水平之間級差的大小，以及決定薪酬級差的標準；②薪酬結構主要反映：職位與員工之間基本薪酬的對比關系； 2．薪酬結構內容：①組織內部以職位或等級區(qū)分的薪酬等級的數(shù)量；②同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍；③相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系； 3.薪酬結構包括：①縱向維度（指組織內不同職位、不同能力員工的薪酬等級和標準）；②橫向維度（指構成外在薪酬的各種形式如基本薪酬、激勵性薪酬、福利比重；； ） 4．薪酬結構所強調的是同一組織內部的一致性問題，它不是脫離外部競爭性而獨立決策的一個過程； 5．薪酬結構設計的先行工作主要

36、有： ①分析企業(yè)戰(zhàn)略基礎上，制定人力戰(zhàn)略，再制定薪酬戰(zhàn)略； ②完成崗位分析，關得到三個成果，分別是：崗位說明書、崗位分類（包括崗位群落圖和崗位職級表） 、崗位編制； ③通過外部調查，對部診斷，使薪酬水平的確定和調整的標準建立在內外部公平的基礎上； 6．①薪酬結構設計的基礎是職位評價；②職位評價：在獲取相關職位信息的基礎上通過職位分析，對不同職位工作的難易程度、職權大小、任職資格的高低、工作環(huán)境優(yōu)劣和創(chuàng)造價值多少等比較，確定其相對價值； ③薪酬結構設計的方法有兩種：工作評價法和非工作評價法； ④工作評價法包括：基準職位定價法和設定工資調整法；基準職位定價法：主要是利用市場薪酬調查來獲取基準職位

37、的市場薪酬水平，并利用對基準職位的工作評價結果來建立薪酬政策線，進而確定薪酬結構；設定工資調整法：是企業(yè)據經營狀況設定基準的薪酬標準，然后根據工作評價結果設計薪酬結構；⑤非工作評價法包括：直接定價法和當前工資調整法；直接定價法：指企業(yè)所有職位的薪酬完全由外部市場決定，根據外部市場職位的薪酬水平直接建立企業(yè)的內部薪酬結構；當前工資調整法：指在當前工資的基礎上對原企業(yè)薪酬結構進行調整或再設計，其本質是對員工利益進行再分配； 7.薪酬結構設計的原則：①戰(zhàn)略導向原則；②內部一致性原則；③外部競爭性原則；④經濟性原則（此原則對企業(yè)的薪酬標準的制約力量較強；；⑤激勵性原則； ） 8．影響薪酬結構的

38、因素：①外部因素；②組織因素；③內部勞動力市場；④雇員的接受程度； 9．①影響薪酬結構的因素：外部因素和組織因素；②外部因素包括：一是文化與風俗習慣；二是市場競爭壓力；三是政府政策、法律和法規(guī)；③組織因素包括：一是組織戰(zhàn)略；二是工作設計；三是人力資源政策； 10．①文化是十分復雜的現(xiàn)象，它包括對權力距離、對不確定性的規(guī)避、還對個人主義和集體主義或男性和女性價值觀的選擇等，這些因素共同影響企業(yè)薪酬； ②亞當．斯密在很早以前就強調利用市場力量來影響薪酬結構；他把人力資源價值劃分為交換價值和使用價值； 交換價值是雇主和員工達成的協(xié)議薪酬；使用價值反映的是由勞動生產的產品或提供勞務的價值； ③影響

39、薪酬的市場因素有：市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點和競爭態(tài)勢等； 11．不同的組織其薪酬結構分層往往是不同的，將組織的文化模型分為： ①功能型組織（強調自上而下的嚴密行政管理體系，清晰責任體系，以及技術與業(yè)務的專業(yè)化；；②流程型組織（以顧客滿意度為導向來確定價值鏈，由產品中心轉向流程中心，強調部門間的合作以及團隊間的工作；；）③時效型組織（追求以最快的速度把新產品和服務推向市場，并強調對環(huán)境迅速變化的適應能力，具有項目驅動性；；）④網絡型組織（往往通過內部和外部的合伙人以及合作協(xié)議的具體商定來確定；；）⑤總結：功能型組織薪酬結構要反映職位差

40、異；流程型組織中個人價值取決于其對整個流程的貢獻，因此需要淡化職位的約束，并認可員工能力的發(fā)展；時效型組 織具有結果導向，薪酬需要著重于產出；網絡型組織的合作性質決定它更能采取協(xié)議薪酬； 12．①內部勞動力市場：把內部因素與外部因素統(tǒng)一起來； ②內部勞動力市場由以下幾個因素構成：一是組織結構；二是組織原理； ③外部因素對較低職位的薪酬產生主要影響，但較高職位的薪酬往往受組織內部因素的影響；④雇員的接受程度：決定企業(yè)薪酬結構的關鍵因素； 13．薪酬結構設計的類型：①以職位為導向的薪酬結構； ②以能力為導向的薪酬結構； ③以績效為導向的薪酬結構；④組合薪酬結構（崗位技能工資、薪點工資、崗位效

41、益工資都屬于這種；； ） 14．①薪酬結構設計首先要解決的是員工薪酬的構成項目以及各自所占的比例； ②合理的薪酬結構應有固定薪酬部分（基本薪酬、差異薪酬）；又有可變薪酬部分（傭金、激勵機制、獎金、股權激勵、工齡性薪酬等）；③以職位為導向的薪酬結構特點是：員工的薪酬主要依據其所承擔的職務（或崗位）的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員的影響等來確定；此種薪酬結構易官僚主義；此結構比較適合于各工作之間責、權、利明確的企業(yè)；（特別注意：此結構職務工資要占到總工資的 90%；） ④以能力為導向的薪酬結構主要依據：員工工作能力與潛力；職能工資、能力資格工資以及 技術等級工資等都屬于這種薪酬結構；

42、 （特別注意：此結構技術等級工資要占到總工資的 88%；）⑤計件工資、銷售提成工資、效益工資等都屬于以績效為導向的薪酬結構；⑥以績效為導向的薪酬結構適合于以下類型企業(yè)：任務飽滿、有超額工作的必要；績效能自我控制，員工可通過主觀努力改變績效等； 15．薪酬結構的橫向設計包括以下內容：①職位評價結果：薪酬結構；②固定薪酬與可變薪酬之間的比例設計；③確定不同員工的薪酬結構比例；④短期薪酬與長期薪酬之間的比例設計； 16．①組織內部的職位結構通常有四種基本職能排列：管理類、技術類、制造類、行政類；②其中管理類和行政類的職位結構是通過職位評價的薪點法獲得，而技術類 和制造類的職位結構是通過兩種不同

43、的人為基礎的方案（技能與能力方案）獲得； 17．①職位分析、職位描述、職位評價過程的最終結果是一個報酬結構和工作的等級；這種等級是組織內部一致性的體現(xiàn)； ②職位評價結果：薪酬結構；③固定薪酬主要是基本薪酬部分；如：基本工資、職位工資、技能工資、年功工資等；也包括：福利、津貼等；④浮動薪酬主要是指：績效薪酬等各種獎勵性薪酬部分以及利潤分享（如年終分紅）等形式；⑤固定薪酬與浮動薪酬的組合模式影響因素有：一是職位評價的結果；二是企業(yè)發(fā)展階段；三是薪酬組合政策；⑥短期薪酬主要包括：員工的基本工資和短期獎金，長期薪酬主要包括員工所獲得的股票、股票期權等；⑦短期薪酬和長期薪酬之間的比例通常跟員工的等級

44、層次和工作性質有關；這一比例還與企業(yè)的業(yè)務性質或行業(yè)特點有很大關系； 18．①固定薪酬與浮動薪酬在激勵性、確定性、靈活性、風險性以及薪酬職能等方面表現(xiàn)各異；②如果固定部分過高，績效薪酬所占比例過低，則有可能使員工懶惰；但浮動部分過高，薪酬波動大，員工會緊張缺乏安全感； ③員工的薪酬固定部分高，易平均主義；但如果績效部分，也就是浮動部分占到六成到八成以上，削弱了員工期望的保障性，容易導致激勵不足； ④較好的做法是：把基本薪酬的一部分劃出來與員當期的績效考核結果掛鉤，也就是在薪酬結構中加入所謂的“考核工資”，有的也稱為“浮動升級”； ⑤績效薪酬所占比例越高，績效考核的不合理或誤差帶來的不公平程

45、度便會越高，員工的不滿也會越來越多； 19．①固定薪酬與浮動薪酬的組合模式反映的是：企業(yè)總體薪酬中固定薪酬（主要指基本工資）和浮動薪酬（主要指獎金和績效薪酬）所占的比例大小；②在管理性職位中，固定工資的比重較低，激勵性的浮動工資比例較高；在制造和行政性職位中，固定工資的比重要相對加大，以提高這類人的保障，激勵性工資 的比例相對比較低；③固定薪酬隨著職位的降低而提高，也就是說主管的固定薪酬比例要比副總的高很多； （其中：固定部分在基層 70-80%；骨干 50-60%；核心員工 40-60%；）④如果員工的工作成果可以增加短期的經營收益，那么在薪酬結構中可加大浮動薪酬的比例；⑤“固定工資”與“浮

46、動工資”之比：營銷、項目和業(yè)務部門 4：6；采購、人力、客服 6：4；行政、財務 7：3；后勤、支持部門：8：2； ⑥企業(yè)發(fā)展初期和成長階段，薪酬宜用高彈性模式；在成熟階段，薪酬宜采用折中模式，使基本薪酬處于平均水平，獎金水平所占比例應較高，福利水平保持中等； 20．確定不同員工的薪酬結構比例： ①固定與浮動薪酬的比例應與職位的特點 應與職位的特點相結合 （職位層次越高，浮動比例越大，底薪比例越低；執(zhí)行層員工浮動比例小，底薪高；銷售人員浮動工資比例要較大；； ②固定與浮動薪酬的比例應與企業(yè)的激勵要求和員工的情況 應與企業(yè)的激勵要求和員工的情況相結合（一是高新技術朝陽行業(yè)中，加大技能/能力薪酬

47、與績效薪酬比重；二是技術成熟、穩(wěn)定行業(yè)中，加基礎薪酬、年功薪酬比重；三是總薪酬水平低的企業(yè)，要加大基本薪酬和保險福利的比例，縮小績效薪酬比例，讓員安全感；； ） 21．①短期薪酬主要包括員工的基本工資和短期獎金，長期薪酬主要包括員工所獲得的股票、股票期權等； ②短期薪酬與長期薪酬之間的比例與員工等級和工作性質有關；③操作性員工，注重即時激勵，員工持股往往也有福利性質；對是管理人員或研發(fā)人員，則增加長期薪酬比重；④短期薪酬與長期薪酬之間的比例還與企業(yè)的業(yè)務性質或行業(yè)特點有關系；⑤風險型企業(yè)或行業(yè)中，如新興行業(yè)、高科技行業(yè)中，長期激勵實施較普遍；傳統(tǒng)行業(yè)中，長期薪酬比例偏??；⑥在薪酬結構橫向設計

48、中，要注意體現(xiàn)激勵對稱的思想，使員工承擔的責任與薪酬形式相對稱，利用股權的“金手銬”作用，拴住核心人員； 23．薪酬結構的縱向設計包括哪些方面內容：①最高薪酬和最低薪酬的確定； ②薪酬等級數(shù)目設計； ③中位值設定；④薪酬級差的設計；⑤薪酬變動范圍和薪酬變動比率的設計； ⑥同一薪酬結構中相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊設計； 24．①薪酬結構的縱向設計主要是針對職位和技能/能力薪酬體系而言，也就是固定工資一塊；②業(yè)績薪酬也與基本薪酬有一定關系，因為業(yè)績薪酬有時是以基本薪酬為基數(shù)來計算的；③完整的縱向薪酬結構設計包括 完整的縱向薪酬結構設計包括：薪酬等級數(shù)量、各個薪酬等級之間的級差、每個薪酬等級的

49、薪酬變動范圍（最高值、中間值及最低值） ，相鄰兩個薪酬等級之間 完整的縱向薪酬結構設計包括 的交叉與重疊關系等方面的設計； ④在確定最高薪酬和最低薪酬時，主要考慮的問題是特定地區(qū)或行業(yè)勞動力市場對薪酬水平的大體影響；⑤在確定企業(yè)最低薪酬時，首先要符合當?shù)卣贫ǖ淖畹凸べY標準；⑥法定的最低工資標準只是強調用人單位在支付員工薪酬時的最低限額，但用人單位在確定企業(yè)的最低薪酬時，可在超出法定標準基礎上自行確定； ⑦企業(yè)整體薪酬水平有時也是由最高薪酬來決定的，如有一種反推法，它先確定管理層的薪酬，然后逐級遞減；這種情況，較低一級職位的薪酬直接取決于其上級的職位薪酬； ⑧政府、工會、勞動力市場決定最低薪

50、酬水平，而組織經營狀況和總經理的薪酬決定最高薪酬水平，即勞動力市場競爭決定最低薪酬，而產品市場決定最高薪酬； 25．薪酬等級：是指在同一組織中，薪酬標準由于職位或技能等級不同而形成的一種序列關系或梯次結構形式； 26．根據層級的多少，薪酬等級主要以下兩大類型：①分層式薪酬等級類型（即等級工資制；特點：是企業(yè)包括的薪酬等級呈金字塔形排列，隨著個人職位級別的提升，員工薪酬水平相應提高；成熟的、傳統(tǒng)的等級型企業(yè)較常用此等級類型；一般等級較多，20 個以上，各薪酬等級間沒有重疊或重疊相對較??；優(yōu)點：易操作，方便管理，客觀性較強，員工積極性通過職務晉升來提 高；缺點：欠公平競爭，內部等級森嚴，不利

51、團隊合作，易論資排輩現(xiàn)象；；②寬泛式薪酬等級類型（特點：薪酬等級少，呈平行狀，員工薪酬水平提高既可以因職位提高而提高，也可以橫向工作調整而提高；在不成熟、業(yè)務靈活性強的企業(yè)較常見，也適用于扁平式組織結構的形式；即員工利用不同的職位來發(fā)展比職位升遷更重要；本質是一種“寬帶型薪酬結構”） ；； 27．①薪酬等級數(shù)目的確定工作中，不可能實現(xiàn)每一職位都有一種獨特的薪酬，通常將職位價值評估結果或技術（能力）評定結果相近的職位歸并組合成若干個等級， 劃分為相對應薪酬等級；②設置薪酬等級的數(shù)目時，薪酬管理上的便利和各種職位之間（如點數(shù)）差異的大小是主要的考慮因素；③實踐中，企業(yè)薪酬等級系列平均在 10—1

52、5 級之間；④如果企業(yè)傾向于拉大差距，那么薪酬結構特征線就較陡直，薪酬等級將增多； 28．確定薪酬等級數(shù)目應考慮以下幾個主要因素：①職位的數(shù)量與相似性；②企業(yè)的薪酬管理政策；③企業(yè)文化；④薪酬管理上的便利；⑤晉升政策； 29．①薪酬區(qū)間的中位值或中值：又稱為控制點，是一個很重要的薪酬點，企業(yè)的薪酬政策線或薪酬結構特征線是據各個薪酬等級的中位值建立起來的，是薪酬結構管理中的一個非常重要的因素；②中位值是根據外部市場薪酬調查數(shù)據和內部職位評價數(shù)據，通過回歸分析確定的； ③影響中位值因素主要有現(xiàn)行市場工資水平，中位值通常代表該職位等級在外部勞動力市場的平均薪酬水平； ④任職者的個人能力的價值

53、體現(xiàn)在每個等級內部的薪階上，這樣就形成了以“級”來體現(xiàn)職位價值，以“階”來體現(xiàn)個人價值的薪酬結構；⑤與薪酬區(qū)間的中位值相關的一個薪酬成本管理工具是：薪酬比較率或薪酬市場較率；較好的員工薪酬比較率通常會超過 200%，比新員工薪酬比較率要高，但都 超過 不應相差太大；新進員工薪酬比較率通常會低于 100%；⑥職位中位值市場比較率超過 110%或低于 90%時，企業(yè)應該認真分析是內部的職位評價出現(xiàn)偏差，還是外部薪酬市場因勞動力供求關系波動等因素產生了變化 30．①劃分了薪酬等級，還要確定不同等級之間薪酬級別的幅度，即薪酬級差②薪酬級差常常是指：相鄰薪酬等級中位值之間的差距，即中位值級差；③級差是

54、決定薪酬差別的一個基本的設計指標；中位值的增長幅度可由相鄰兩個薪酬等級中位值的增長百分比來表示，通常為 3%--20%；④級差有兩種數(shù)學表達方式：一是薪酬等級間的絕對薪酬數(shù)值差距；二是薪酬（工資）系數(shù)的形式；⑤職位薪級工資標準＝工資基數(shù)*工資系數(shù)；如果工資系數(shù)在 1—5 范圍內，則說明最高薪酬水平是最低薪酬水平的 5 倍； 31．確定合適的薪酬級差，主要存在五個因素：①薪酬級差的大小與等級數(shù)的多少成反比關系（在最高薪酬等級的中值和最低薪酬等級的中值一定的情況下，薪酬等級越多，薪酬級差越?。?；②薪酬等級越?。ǜ撸?，薪酬級差越大（高級職位，如副總、部門經理級，薪酬級差大些，低級職位，如主管與變

55、通員工，薪酬級差小些；）③等級之間的勞動差別越大，薪酬級差越大； ④薪酬級差越大，可能會使薪酬成本超過企業(yè)支付能力； ⑤薪酬級差主要對處于低一級的員工產生激勵作用，而對于處于高一級的員工激勵作用不大； （級差較大，員工晉升的動力也大； ） 32．①薪酬變動范圍：也稱薪酬區(qū)間、薪酬全距、薪酬浮動幅度，它實際上是指在某一薪酬等級內部允許薪酬變動的最大幅度；②薪酬變動比率通常是指：某一薪酬等級內部的最高值與最低值之差與最低值之間的比率；薪酬變動比率＝薪酬變動范圍/起薪點*100%；③寬帶薪酬設計就是通過增大薪酬區(qū)間或薪酬變動比率加大等級內的差距；④薪酬區(qū)間（或薪酬變動范圍）的確定有兩種方法：一是將

56、薪酬區(qū)間統(tǒng)一化，即不同的薪酬等級中的薪酬區(qū)間是相同的；二是根據不同的薪酬等級將薪酬區(qū)間差別化，具體值主要是根據經驗數(shù)據來確定；這種情況下，薪酬變動比率通常在 10%--150%之間浮動，在寬帶薪酬制度下的薪酬變動比率甚至可以達到 400%； ⑤對特定職位任職資格的要求越高，薪酬等級越高，薪酬變動比率也越高； （例如：生產工人、維修員、交易員之間薪酬變動 10—30%；辦公文員、技術員、專家助理之間薪酬變動 20—40%；一線管理人員、行政管理、專業(yè)人員之間薪酬變動 40—60%；中高級管理、專家之間薪酬變動 50—100%； ） 33．①薪酬區(qū)間的大小反映一位新員工成為稱職員工所需要的時間和

57、難易程度；兩者之間的能力差距越大，薪酬區(qū)間就越大；否則，會出現(xiàn)大量的員工處于工資等級頂 部，尤其在一些成熟的大企業(yè)常見這種現(xiàn)象； ②企業(yè)提薪頻繁時，薪酬區(qū)間宜大，這將使有能力和經驗的員工有較多的提薪機會； ③強調拉開收入檔次，鼓勵或接受收入差距的企業(yè)，其薪酬等級較大，薪酬區(qū)間也會設置較多； 34．①相鄰薪酬等級之間的關系有三種基本類型：分離式、接合式、重疊式；前兩種無交叉、無重疊；②分離式使低等級的薪酬與高等級的薪酬之間的差距拉開最大；對員工激勵也最大；但要注意員工心理承受與公平感受； ③企業(yè)通?？紤]企業(yè)內部不同員工間及員工與管理層之間對企業(yè)的相對重要性是否存在明顯的差異，來決定選擇哪種模

58、式； ④高科技拉大薪酬差距，科技人員、管理人員與普通員工用分離模式；⑤大企業(yè)中，各級間關系復雜，低等級間可采用重疊模式，高等級間或采用接合模式或分離模式；或在低等級用重疊和接合模式，在高等級間用分離模式； ⑥重疊式是最常見的形式；重疊式適用于中層以下的職位； ⑦重疊式中，員工可憑年資、經驗、能力的提升而提高薪酬，甚至高于上一薪酬等級；⑧重疊區(qū)域不應太大，一般不超過 50%； ⑨重疊系數(shù)＝（低等級的頂薪點-高等級的起薪點）/高等級的起薪點；⑩從薪酬結構本身看，重疊程度或重疊系數(shù)的大小也與薪酬結構線的斜率（即級差）有關，即薪酬結構線越平緩，級差越小，則重疊幅度越大；薪酬結構線越陡， 級差越大，則重

59、疊越??；扁平管理模式下的薪酬帶寬較大，鄰近職級的重疊程度大大超過帶寬的一半，而傳統(tǒng)金字塔管理模式下的薪酬帶寬較小，鄰近職級的帶寬重疊 程度一般低于或保持接近帶寬的一半； 35．①寬帶薪酬：始于 20 世紀 90 年代，是一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結構；②“寬帶薪酬設計”用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍；即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬； ③寬帶中的“帶”指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大；相反，窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多； 36．基于寬帶的薪酬模型主要內容有：①據企業(yè)核心價

60、值觀及整個企業(yè)戰(zhàn)略目標來制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略（企業(yè)戰(zhàn)略目標是人力管理體系最核心目標，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標；②根據人力戰(zhàn)略，及影響企業(yè)內、外部因素來制定符合企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略；③根據企業(yè)組織結構特點及工作性質選擇合適的薪酬體系（一般需要個人貢獻企業(yè)采用金字塔結構，受用等級制薪酬模式；需要團隊協(xié)作的企業(yè)，寬帶薪酬模式更利于提高員工績效；④寬帶薪酬設計需要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢；提升員工積極性； 37．寬帶薪酬模式的優(yōu)勢：①改變組織結構企業(yè)文化，提高效率；②改變員工的態(tài)度，提高員工的工作積極性；③有利于培育員工在組織中跨職能成長的能力；寬帶薪酬模式的劣勢： ①適用范圍狹窄，

61、不適用于所有企業(yè)（如不適用于勞動密集型企業(yè)）；②增強了管理難度，對管理者的能力要求提高；③增加了企業(yè)的管理成本； 38．薪點表：是企業(yè)內部工資等級結構的一個縱向坐標系；它將企業(yè)內的工資水平從低到高劃分為若干等，再將每個薪等劃分為若干薪級。相鄰薪級之間的差距為級差，不同薪等內部的級差往往并不相同，薪等越高，薪點的數(shù)量就越大； 39．薪點表法下的企業(yè)寬帶薪酬體系設計步驟如下： ①進行工作分析和職位評價，為職位分層分類； ②薪點表法下寬帶薪酬結構的設計； ③薪點表法下寬帶薪酬水平的設計； 40．①薪酬體系一般由：基本薪酬、績效薪酬、津貼、福利保險四部分組成；②基本薪酬：是根據員工所承擔或完

62、成的工作本身的情況、所具備的完成工作的技能或能力和資歷而向員工支付的穩(wěn)定性報酬；③基本薪酬是員工所得薪酬的固定部分，同時也是計算員工績效薪酬的基數(shù)；④績效薪酬：是為了鼓勵員工為公司創(chuàng)造出超額業(yè)績而設計的，它根據員工的績效而上下浮動，績效薪酬根據員工所得的浮動薪點數(shù)計算得出；⑤津貼：為了補償和鼓勵員工在惡劣的工作環(huán)境下勞動而計付的薪資，包括崗位津貼、出差津貼等； ⑥福利保險：是為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干員工的穩(wěn)定而支付的各種補充項目，包括各類補貼和保險等； 41．①在同一職類中，人員也有不同的薪等，如人力資源主管和后勤主管的薪等不同； ②工資額＝薪點值*薪點；薪點值主要由企業(yè)所處地區(qū)

63、的社會平均工資和企業(yè)的經營績效決定； 42．決定寬帶薪酬結構設計的因素：①寬帶數(shù)量的確定（大多數(shù)企業(yè)設計 4—10 個薪酬寬帶；決定寬帶數(shù)目可行的辦法是：根據崗位評估結果形成的自然級別作為設計企業(yè)寬帶級別的基礎；②寬帶的定價（一是不同職能部門對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻，戰(zhàn)略貢獻越大，薪酬水平越高；二是不同職能人員的市場價值的高低，市場價值越高，薪酬水平越高；③員工薪酬的定位和調整（需要員工提高績效的企業(yè)就根據員工達成的績效作為定位基準；需要員工技能的企業(yè)則以員工技能來作為評判標準；； ） 43．寬帶薪酬結構的實施要點：①清晰的企業(yè)戰(zhàn)略；②健全的管理體系；③明確適應對象④科學的評估機制；⑤暢通的溝通渠

64、道；⑥完善的配套措施 第六章 薪酬預算 預算、 第六章 薪酬預算、控制與溝通 1．①薪酬預算：指國家機關、企、事業(yè)單位和各類團體對于未來的一定時期內的收入和支出的計劃；②對于任何一類組織而言，必須通過預算來對成本進行控制； ③預算管理的目的是：使企業(yè)資源獲得最佳生產率和獲利率；明確每個員工在企業(yè)中的具體崗位、責任、權力、利益，將員工的作業(yè)內容、作業(yè)程序和方法、業(yè)績 考核等制度化，使之與企業(yè)日常管理過程中滲透行為規(guī)范，具備自我約束和自我完善機制，實現(xiàn)以人為本管理； ④薪酬是指：管理者在薪酬管理過程中進行的一系列成本開支方面的權衡和取舍； 2．薪酬預算作用：①合理控制企業(yè)經營成本；②鼓舞員工

65、士氣，增強員工公平感；③推動企業(yè)績效水平提高；④增強企業(yè)在市場上競爭力； 3．①只有把薪酬預算作為企業(yè)的正式制度，才能使薪酬管理更好的發(fā)揮作用； ②薪酬預算最根本的目標是 薪酬預算最根本的目標是：提高薪酬成本的可控程度，有效地控制薪酬成本支出，從而達到合理控制企業(yè)經營成本的作用； 4．確定薪酬預算目標時，應注意：①要有針對性的目標；②要有明確的目標和清晰的層次；③要明確目標的約束條件；④要確定目標完成的時間； 5．薪酬預算的流程：①發(fā)現(xiàn)薪酬管理中存在的問題；②確定薪酬預算的目標；③收集資料；④制定薪酬預算方案；⑤評估和選擇薪酬預算方案；⑥確定薪酬預算方案； 6．薪酬預算的環(huán)境

66、：①薪酬預算的外部環(huán)境（又包括：一是法律、法規(guī)的限制；二是企業(yè)所在地的生活成本的變動；三是經營環(huán)境的變化；； ） ②薪酬預算的內部環(huán)境（又包括：一是企業(yè)的人力資源政策；二是企業(yè)現(xiàn)有的薪酬狀況；三是企業(yè)的人力資源狀況；； ） 7．薪酬預算的方法有：①宏觀接近法（又稱自上而下法） ；②微觀接近法（又稱自下而上法；； ） 8．①宏觀接近法：指首先對企業(yè)的總體指標進行預測，接下來確定企業(yè)可接受的薪酬總額，然后按比例分配給各個部門，最后各個部門再根據自身情況分發(fā)給每個員工即由整體到部分，再由部分到個體； ②宏觀接近法優(yōu)點：可控制企業(yè)整體薪酬水平；缺點：會在各部門和員莘引起競爭；③宏觀接近法主要有三種基本方法：薪酬費用比率法、盈虧平衡點基準法、勞動分配率法；④薪酬費用比率法，把人工成本與銷售額掛勾，沒有直接同企業(yè)利潤相聯(lián)系；比較適用于銷售費用控制，但缺可操作性；采用此法關鍵在對企業(yè)經營狀況正確估計；⑤人工費用比率借助盈虧平衡點基準法可得出最高的比率；除非企業(yè)面臨巨大的勞動力市場的壓力，否則，企業(yè)一般不會采用盈虧平衡點來推算薪酬預算的比率； 最高薪酬成本比率＝薪酬成本總額 / 盈虧平衡點的銷售額