“生產(chǎn)導(dǎo)向型”企業(yè)向“市場導(dǎo)向型”企業(yè)轉(zhuǎn)型的策略分析[權(quán)威資料]

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1、“生產(chǎn)導(dǎo)向型”企業(yè)向“市場導(dǎo)向型”企業(yè)轉(zhuǎn)型的策略分析 本文檔格式為WORD,若不是word文檔,則說明不是原文檔。 最新最全的 學(xué)術(shù)論文 期刊文獻(xiàn) 年終總結(jié) 年終報(bào)告 工作總結(jié) 個(gè)人總結(jié) 述職報(bào)告 實(shí)習(xí)報(bào)告 單位總結(jié) 　?。壅?要］本文運(yùn)用了管理經(jīng)濟(jì)學(xué)和市場經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究方法,結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)踐,探討激烈競爭環(huán)境中企業(yè)如何通過變革與轉(zhuǎn)型以順應(yīng)市場發(fā)展要求。首先說明了轉(zhuǎn)型的必要性,然后對(duì)生產(chǎn)導(dǎo)向型與市場導(dǎo)向型企業(yè)的不同進(jìn)行了詳細(xì)討論,并在此基礎(chǔ)上給出了轉(zhuǎn)型的策略與方法。 　?。坳P(guān)鍵詞］市場導(dǎo)向型企業(yè);轉(zhuǎn)型；生產(chǎn)導(dǎo)向型

2、　?。郏軫274［］A［］1005-6432（2011）45-0058-03 　　當(dāng)今世界,經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展,科技日新月異,信息瞬息萬變。由此可見,我們正處在一個(gè)無事不變、無時(shí)不變、無處不變的時(shí)代,要想在這種時(shí)代背景下生存和發(fā)展,就必須牢記并踐行“變則能通,通則能久”的道理。綜觀青島啤酒近年來的發(fā)展,也正是因?yàn)槲覀円徊讲阶プC(jī)遇,適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和戰(zhàn)略調(diào)整,才使得公司歷經(jīng)千錘百煉而依然保持了持續(xù)健康發(fā)展的良好態(tài)勢(shì)。 　　1998年,我們?cè)谛袠I(yè)內(nèi)掀起整合兼并浪潮,迅速解決了品牌大、規(guī)模小的矛盾；2001年,我們提出由“做大做強(qiáng)”向“做強(qiáng)做大”轉(zhuǎn)變,致力于內(nèi)部系統(tǒng)整合和機(jī)制創(chuàng)新,解決規(guī)

3、模迅速擴(kuò)大所帶來的管理危機(jī)和控制危機(jī)；2002年,我們運(yùn)用資本運(yùn)作巨擘與AB公司結(jié)盟,并通過最佳實(shí)踐交流學(xué)習(xí)借鑒國際化大公司先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)；2004年,我們進(jìn)一步提出“由生產(chǎn)導(dǎo)向型向市場導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變”、“由經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)變”以及“由著力于生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大向著力于運(yùn)營能力提高轉(zhuǎn)變”三大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,以期逐步化解公司發(fā)展所面臨的系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性矛盾。 　　事實(shí)一再證明,在公司發(fā)展的關(guān)鍵性十字路口上,必須運(yùn)用前瞻性的戰(zhàn)略眼光選擇正確的發(fā)展方向,必須根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化以及自身實(shí)際情況快速進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并付諸實(shí)踐,這是一個(gè)公司生存和發(fā)展的根本之道。 　　1 宏觀競爭形勢(shì)要求青啤必須進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

4、 　　從宏觀環(huán)境來看,加入WTO之后,關(guān)稅壁壘的降低以至逐步消失,與國際貿(mào)易規(guī)則的加快對(duì)接等,都為國外知名啤酒品牌大量進(jìn)入中國市場創(chuàng)造了有利條件。再加上外資啤酒資金實(shí)力雄厚、擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn),在中國實(shí)行“本土化”戰(zhàn)略,使得它們?cè)谥袊陌l(fā)展勢(shì)不可當(dāng)。而且,在中國市場上,外資啤酒已逐步改變了過去價(jià)格較高、“曲高和寡”的品牌形象,開始與中國經(jīng)濟(jì)、文化相融合,成為受消費(fèi)者喜愛的高質(zhì)量、高品位、高層次和價(jià)格適中的品牌。與此同時(shí),作為技術(shù)成熟行業(yè),我們與國內(nèi)競爭對(duì)手在資金、規(guī)模、技術(shù)、管理等方面的差距也在逐漸縮小。種種形勢(shì)表明,青啤必須盡快適應(yīng)并實(shí)現(xiàn)“由生產(chǎn)導(dǎo)向型向市場導(dǎo)向型”的轉(zhuǎn)變,以領(lǐng)

5、先于競爭對(duì)手一步的開放心態(tài)和行為模式參與競爭,才能繼續(xù)保持中國啤酒行業(yè)“領(lǐng)頭羊”的地位。 　　2 生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)與市場導(dǎo)向型企業(yè)的主要區(qū)別2.1 經(jīng)營模式不同 　　經(jīng)營模式可以理解為一個(gè)企業(yè)在市場中生存、贏利和發(fā)展的模式,包括確定經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營范圍、經(jīng)營戰(zhàn)略以及為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所運(yùn)用的管理工具和方法等。在經(jīng)營領(lǐng)域上,生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)以生產(chǎn)產(chǎn)品為中心,經(jīng)營領(lǐng)域廣闊,受短期利益的驅(qū)使遵循什么產(chǎn)品賺錢就生產(chǎn)、銷售什么產(chǎn)品的原則,不注意資源的優(yōu)化配置；市場導(dǎo)向型企業(yè)以滿足市場需求為中心,傾向于專業(yè)化經(jīng)營,注重品牌培育和長期的市場開拓,能夠調(diào)動(dòng)優(yōu)勢(shì)資源實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值。在經(jīng)營范圍上,生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)因

6、產(chǎn)品缺少差異化、缺乏競爭力而到處找市場,不計(jì)成本得失；市場導(dǎo)向型企業(yè)則重視選擇重點(diǎn)目標(biāo)市場、培育基地市場,以有限的市場投入獲取長期利益。在經(jīng)營戰(zhàn)略上,生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)以產(chǎn)品為重心,關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量、性能而忽視品牌培育；市場導(dǎo)向型企業(yè)以品牌培育為重心,將圍繞市場需求建立品牌獨(dú)特優(yōu)勢(shì)作為發(fā)展關(guān)鍵,調(diào)動(dòng)一切資源、采取有效手段不斷提高品牌知名度、美譽(yù)度和忠誠度。在戰(zhàn)略工具選擇上,生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)感受不到來自于市場的巨大壓力,思想保守,重改良輕改革；市場導(dǎo)向型企業(yè)直面市場,思想開放活躍,不斷學(xué)習(xí)運(yùn)用先進(jìn)工具評(píng)價(jià)、實(shí)施和改進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略。 　　2.2 思維方式不同 　　生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影

7、響,思維方式傳統(tǒng)、落后。實(shí)施管理職能時(shí)以自我控制為主,為了控制而服務(wù),考慮一切問題皆以有利于自身管理職能的實(shí)現(xiàn)或者說強(qiáng)化本部門(業(yè)務(wù)單元)的職能為出發(fā)點(diǎn),盡管其實(shí)施管理職能的本意是要規(guī)避發(fā)展風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略,但考慮問題只看局部、只顧表面、與整個(gè)價(jià)值鏈脫節(jié)的做法使得管理效能的發(fā)揮大打折扣甚至適得其反。這種思維方式,也使得市場一線的有效信息找不到合適通路及時(shí)、準(zhǔn)確地反饋到公司戰(zhàn)略、營銷、技術(shù)等關(guān)鍵部門。 　　以市場為導(dǎo)向的企業(yè),直面市場競爭的巨大壓力,迫使管理者的思維方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐磺袕氖袌龀霭l(fā)、一切為了市場。實(shí)施管理職能時(shí)以服務(wù)市場為主,是為了服務(wù)而控制,考慮問題時(shí)注重在充分調(diào)研、充分

8、了解市場一線運(yùn)作情況的基礎(chǔ)上,制定指導(dǎo)并服務(wù)于市場的規(guī)章制度、管理模塊等?？紤]問題看本質(zhì),在公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,以市場為終端推導(dǎo)出解決問題的有效方法,將自身作為價(jià)值鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)分析問題、解決問題,注重協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。這種思維方式,使得市場一線的信息得以順暢、及時(shí)、準(zhǔn)確地反饋到公司總部。 　　2.3 運(yùn)行機(jī)制不同 　　生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)實(shí)行以生產(chǎn)產(chǎn)品為主體的管理模式,對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的評(píng)價(jià)以是否滿足國家標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等硬性指標(biāo)為原則；市場導(dǎo)向型企業(yè)實(shí)行以滿足市場為主體的管理模式,在達(dá)到基本質(zhì)量指標(biāo)的基礎(chǔ)上,評(píng)判產(chǎn)品質(zhì)量以能否滿足消費(fèi)者喜好為原則。從價(jià)值鏈上分析,生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)的整個(gè)價(jià)值

9、鏈?zhǔn)菈艛嗟?、封閉的,價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)各自為政、各行其道,協(xié)同效應(yīng)得不到有效發(fā)揮；而市場導(dǎo)向型企業(yè)的價(jià)值鏈則是開放式、溝通式的,價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)上通下達(dá)、前后呼應(yīng),協(xié)同效應(yīng)得到最大程度的發(fā)揮。 　　3 與轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的內(nèi)外部條件已然成熟 　　3.1 外部條件 　　從外部條件來看,隨著市場經(jīng)濟(jì)體制在中國的不斷完善,當(dāng)今時(shí)代的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式已經(jīng)完全不同于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下那種法制不健全、資源配置靠調(diào)撥、供求信息憑經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)發(fā)展靠政府的傳統(tǒng)模式。在市場經(jīng)濟(jì)體制下,企業(yè)可以自主選擇經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營模式,在優(yōu)勝劣汰的客觀規(guī)律下自主參與市場競爭,圍繞市場和消費(fèi)者需求配置資源、組織生產(chǎn)、開展

10、營銷活動(dòng)。從中央對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)和國有企業(yè)發(fā)展的政策導(dǎo)向來看,黨的十五屆四中全會(huì)正式提出建立比較完善的現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革和發(fā)展的目標(biāo)；黨的“十六大”提出要深化國有經(jīng)濟(jì)體制改革,管資產(chǎn)、管人要相互結(jié)合,政企要分開；十屆全國人大二次會(huì)議上,中央又提出了樹立科學(xué)發(fā)展觀,實(shí)現(xiàn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。因此可以得出結(jié)論,由生產(chǎn)導(dǎo)向向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的外部條件已具備。 　　3.2 內(nèi)部條件 　　1997—2001年,青啤公司陸續(xù)掀起了“居安思危”、“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”、“企業(yè)文化建設(shè)”、“企業(yè)健康發(fā)展”以及“系統(tǒng)整合,機(jī)制創(chuàng)新”五次大討論,討論得到了廣大員工的支持、理解和積極配合,公司上下逐步樹

11、立起了與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的新的思想觀念,員工精神面貌煥然一新,為公司加快改革和發(fā)展打下了良好的思想基礎(chǔ)。此后,我們又進(jìn)一步提出由“做大做強(qiáng)”向“做強(qiáng)做大”轉(zhuǎn)變,由以“外延式擴(kuò)大再生產(chǎn)”為主向以“內(nèi)涵式擴(kuò)大再生產(chǎn)”為主轉(zhuǎn)變,由“粗放化管理”向“精細(xì)化管理”轉(zhuǎn)變,致力于內(nèi)部系統(tǒng)整合和機(jī)制創(chuàng)新。與AB公司開展最佳實(shí)踐交流之后,“什么都做了,但什么都沒有做細(xì)”的自我剖析使得公司上下進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到了自身差距。經(jīng)過一次次的討論和變革,客觀地說,大部分干部職工的思想觀念和行為模式得到了統(tǒng)一,已能充分理解由生產(chǎn)導(dǎo)向型向市場導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變的必要性并自覺跟進(jìn)。 　　3.3 已具備轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略框架

12、 　　公司確立并實(shí)施了青島啤酒品牌帶動(dòng)下的發(fā)展戰(zhàn)略,明確提出我們的使命是“用激情釀造出消費(fèi)者喜好的啤酒,為生活創(chuàng)造快樂”；我們的愿景是“成為擁有國際影響力品牌的國際化大公司”；在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑——戰(zhàn)略圖中亦鮮明體現(xiàn)了以顧客(市場)為中心的原則,提出公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)首先是圍繞滿足顧客需求展開的,在這樣的前提下,通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,不斷提高運(yùn)營能力、滿足市場需求,最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的目的。這樣的戰(zhàn)略框架,要求并且可以有效支持我們實(shí)現(xiàn)由“生產(chǎn)導(dǎo)向型向市場導(dǎo)向型”的轉(zhuǎn)變。 　　4 轉(zhuǎn)型的策略及方法 　　4.1 以滿足市場需求為驅(qū)動(dòng)力 　　要在市場經(jīng)濟(jì)體制下生存和發(fā)展,必須

13、遵循客觀價(jià)值規(guī)律,滿足消費(fèi)者的價(jià)值需求。而消費(fèi)者最基本的價(jià)值需求,無外乎少付出多獲得,因此,企業(yè)必須投其所好,以考慮如何滿足消費(fèi)者的價(jià)值需求作為發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。在向市場導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變的過程中,首先要將滿足消費(fèi)者需求作為生產(chǎn)經(jīng)營的驅(qū)動(dòng)力。 　　4.2 以經(jīng)營品牌為切入點(diǎn) 　　青島啤酒品牌是公司為數(shù)不多的、可持續(xù)利用的、不可被競爭對(duì)手模仿的核心競爭力之一。對(duì)于技術(shù)成熟、競爭激烈的啤酒行業(yè)而言,怎么強(qiáng)調(diào)品牌都不過分,要想實(shí)現(xiàn)向市場導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變,也必須以經(jīng)營品牌為切入點(diǎn),不斷鞏固和培育青島啤酒的品牌優(yōu)勢(shì)。 　　4.3 以面向市場的組織架構(gòu)的重大調(diào)整為保障 　　組織架構(gòu)是支撐企

14、業(yè)發(fā)展的根本保障和戰(zhàn)略實(shí)施的前提,有什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展模式,就應(yīng)該有什么樣的組織架構(gòu)與之相適應(yīng)。市場導(dǎo)向型企業(yè)對(duì)組織架構(gòu)的要求是以建設(shè)戰(zhàn)略導(dǎo)向型組織為核心,充分發(fā)揮整個(gè)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)、規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)。對(duì)照這一評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),青島啤酒實(shí)施了組織變革。對(duì)于企業(yè)而言,組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)機(jī)制一定要隨著戰(zhàn)略的變化而進(jìn)行必要的調(diào)整，只有這樣,才能確保企業(yè)戰(zhàn)略得到落實(shí),更好地為市場服務(wù)。近10年來,青島啤酒的組織體系經(jīng)過了以下幾次大的變革,通過變革保持了組織創(chuàng)新的動(dòng)力和進(jìn)取的活力,支持了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 　?。?）兼并擴(kuò)張階段的組織結(jié)構(gòu) 　　公司在低成本擴(kuò)張壯大規(guī)模期,為了解決管理半徑過長、

15、管理幅度過大的擴(kuò)張瓶頸問題,實(shí)行了母子公司管理體制,即購并的企業(yè)注冊(cè)為一級(jí)獨(dú)立法人,成為青啤公司下屬的子公司。隨著形勢(shì)發(fā)展,又以“實(shí)施事業(yè)部制管理”為核心,把母子公司體制推向一個(gè)更高層次,形成了公司總部是戰(zhàn)略決策中心、資本運(yùn)作中心、投資管理中心和企業(yè)文化中心,事業(yè)部是利潤中心、區(qū)域管理中心,生產(chǎn)廠是成本中心、質(zhì)量中心的三級(jí)管理框架。在此期間,各事業(yè)部通過自身的努力和發(fā)展,為青啤的擴(kuò)張和發(fā)展作出了很大貢獻(xiàn)。 　?。?）調(diào)整組織機(jī)構(gòu),打造適配戰(zhàn)略的組織平臺(tái) 　　2002年,青啤公司通過爭創(chuàng)全國質(zhì)量管理獎(jiǎng)對(duì)公司管理進(jìn)行了系統(tǒng)盤點(diǎn),意識(shí)到長期以來受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響在組織管理方面的一些弊端影

16、響了組織的開放和創(chuàng)新。為此,公司進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,將營銷部改為市場管理總部,賦予其經(jīng)營品牌、營銷市場的使命；把發(fā)展部改造為戰(zhàn)略發(fā)展總部,職能由單一的購并轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?zhàn)略管理為主；成立人力資源管理總部,使青啤公司從傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理走向人力資源管理等。這次組織機(jī)構(gòu)調(diào)整,以體系建設(shè)為抓手,通過抓體系管理來抓職能建設(shè),重新打造了一個(gè)適配戰(zhàn)略、強(qiáng)化專業(yè)職能的組織平臺(tái)。 　?。?）實(shí)施組織變革,實(shí)現(xiàn)由生產(chǎn)導(dǎo)向型向市場導(dǎo)向型的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型 　　隨著經(jīng)營環(huán)境和戰(zhàn)略的變化,公司已開始走向集約發(fā)展期,區(qū)域事業(yè)部制已無法適應(yīng)公司的發(fā)展。公司從2004年年底開始籌劃、2005年年初開始啟動(dòng)了組織變革工作

17、。根據(jù)當(dāng)時(shí)的組織現(xiàn)狀及對(duì)推進(jìn)能力的考慮,組織變革采取了分步走的策略,率先推動(dòng)了區(qū)域?qū)用婧蜆I(yè)務(wù)系統(tǒng)的變革。從組織上完成了由行政型區(qū)域事業(yè)部向市場型區(qū)域營銷公司的轉(zhuǎn)型,打造了區(qū)域營銷公司相對(duì)完整的價(jià)值鏈運(yùn)營體系,取得了階段成效。 　?。?）深化組織變革,打造“結(jié)構(gòu)一體化、資源集約化、分工專業(yè)化、執(zhí)行一致性”的組織體系 　　2007年,公司提出深化組織變革目標(biāo),這次變革的重心是要由原來區(qū)域分隔下的區(qū)域小價(jià)值鏈和“分統(tǒng)結(jié)合”的經(jīng)營體系,轉(zhuǎn)向整體化、系統(tǒng)化、一體化、一致性的公司大價(jià)值鏈和“統(tǒng)分結(jié)合”的經(jīng)營體系,組織變革將原來的以7個(gè)區(qū)域營銷公司運(yùn)作7條小價(jià)值鏈的組織模式,改造為以投資中心

18、、營銷中心和制造中心為組織平臺(tái)的專業(yè)分工、一體化管理的組織模式,意味著真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷分離,同時(shí)也提高了公司的集團(tuán)化作戰(zhàn)能力。 　　4.4 以提升市場導(dǎo)向型企業(yè)文化為基礎(chǔ) 　　在由生產(chǎn)導(dǎo)向型向市場導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中,企業(yè)文化應(yīng)圍繞以下三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)升級(jí)。 　　一是繼續(xù)提升以和諧為核心的青啤文化。橫向要拓展,和諧不僅僅指人際關(guān)系的和諧,而是包括企業(yè)內(nèi)外部所有的和諧,即與上游供應(yīng)商、與下游經(jīng)銷商和終端顧客、與社會(huì)、與環(huán)境等各個(gè)層面的和諧；縱向要深化,“和諧”的關(guān)鍵在于“和”,而“和”的關(guān)鍵不同在于,“和而不同”是“和諧”文化的經(jīng)典和要義之所在,要承認(rèn)不同的客觀必要性,要學(xué)會(huì)尊

19、重不同、兼顧不同。二是應(yīng)該突出服務(wù)文化。文化建設(shè)要突出服務(wù)文化,讓每一位員工真正理解自己的客戶是誰、客戶需要什么樣的服務(wù)、怎樣才能滿足客戶的服務(wù)需求等。三是一切文化要以制度作為基礎(chǔ)和保障。用制度和體制來兼顧協(xié)調(diào)不同,是構(gòu)建和諧企業(yè)的保證。比如,如何協(xié)調(diào)員工各盡所能、各得其所、和諧相處？如何建立競爭機(jī)制和溝通機(jī)制引導(dǎo)他們以理性、合法的方式實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值、表達(dá)群體利益訴求？目前,公司已有的職代會(huì)、思想政治工作“四到場、八必談”制度等,很好地發(fā)揮了橋梁和紐帶作用,在企業(yè)文化提升的過程中,要始終將制度保障作為不可或缺的必要條件。 　　5 轉(zhuǎn)型過程中需要注意的問題 　　5.1 以平衡計(jì)分卡

20、為“降落傘”,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地 　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略的落地,而一個(gè)很好的描述戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略的工具則是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵。平衡計(jì)分卡通過將組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成可衡量的指標(biāo),使得組織可以設(shè)定目標(biāo)值、設(shè)定完成期限、找到責(zé)任人,從而讓組織的戰(zhàn)略變得可測(cè)量、可管理。通過這種安排,也使得戰(zhàn)略真正成為組織的經(jīng)營行為,在實(shí)踐中得到很好的實(shí)施和貫徹。平衡計(jì)分卡管理方式適應(yīng)于戰(zhàn)略評(píng)估、績效管理等日常管理的諸多方面,因此,公司應(yīng)以平衡計(jì)分卡為“降落傘”,通過系統(tǒng)的策劃和應(yīng)用,實(shí)現(xiàn)向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的落地。 　　5.2 要循序漸進(jìn),盡量提速但又不能超乎所能 　　無數(shù)企業(yè)瞬間崛起又一夜之間敗北的事

21、實(shí)一再證明,所謂超常規(guī)、跨越式發(fā)展永遠(yuǎn)只能是一時(shí)的,任何企業(yè)的發(fā)展都不能違背循序漸進(jìn)的客觀規(guī)律。對(duì)于百年青啤而言,健康穩(wěn)健發(fā)展始終是最重要的。誠然,面臨著國際、國內(nèi)競爭形勢(shì)的劇烈波動(dòng),我們向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的步伐應(yīng)當(dāng)加快,但是在過程中仍要注意不得超乎所能、盲目躍進(jìn)。 　　5.3 面對(duì)變革可能出現(xiàn)的沖突,態(tài)度要堅(jiān)決、方法要穩(wěn)妥任何變革都不可能是一帆風(fēng)順的,對(duì)于變革中出現(xiàn)的沖突,一方面,我們的態(tài)度要堅(jiān)決,不能因?yàn)檗D(zhuǎn)型的阻力大、一時(shí)得不到充分理解或者在實(shí)踐中難以貫徹而退縮、妥協(xié)；另一方面,方法要穩(wěn)妥,要以積極的態(tài)度客觀看待變革過程中出現(xiàn)的矛盾沖突,分析矛盾沖突產(chǎn)生的深層次原因,采取穩(wěn)妥的方法,因

22、事制宜、因地制宜,實(shí)現(xiàn)由生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)向市場導(dǎo)向型企業(yè)的平穩(wěn)過渡。 　　在轉(zhuǎn)型過程中可以預(yù)見到的沖突包括以下幾方面：一是認(rèn)識(shí)上的沖突,由于工作經(jīng)歷、工作環(huán)境、專業(yè)背景、職責(zé)權(quán)限等的不同,當(dāng)轉(zhuǎn)型涉及工作習(xí)慣和工作方法的改變時(shí),難免會(huì)產(chǎn)生認(rèn)識(shí)上的沖突,此時(shí)管理者應(yīng)引導(dǎo)員工向前看、看主流,跟上公司轉(zhuǎn)型的步伐；二是管理習(xí)慣上的沖突,這種沖突集中表現(xiàn)在之前所談到的是“為了服務(wù)而控制”還是“為了控制而服務(wù)”上。在向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的過程中,要徹底改變過去的管理習(xí)慣,樹立起管理是為了服務(wù)市場、服務(wù)營銷一線的管理理念；三是利益關(guān)系的沖突,轉(zhuǎn)型以及組織架構(gòu)調(diào)整的過程中,集體利益、個(gè)人利益與公司整體利益會(huì)發(fā)生

23、碰撞,這就要求我們?nèi)w干部職工必須樹立全局觀念和大局意識(shí),所謂沒有“大家”哪有“小家”,必要時(shí)必須犧牲“小我”以成全“大我”；四是人事安排的沖突,有變革、有調(diào)整就必然會(huì)有人事安排的變動(dòng),這一敏感問題的妥善解決必須靠機(jī)制、靠制度,因此，當(dāng)轉(zhuǎn)型或者組織架構(gòu)調(diào)整開始時(shí),相應(yīng)的人事配套制度改革也必須跟進(jìn)；五是新老文化的沖突,應(yīng)從文化的整合提升入手解決這一沖突,使我們的文化真正成為外向型、開放式的文化,既能保留并發(fā)揚(yáng)老文化中的優(yōu)良傳統(tǒng),又能以最快的速度學(xué)習(xí)吸收新理念、新知識(shí),并上升到實(shí)踐平臺(tái)服務(wù)于公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 　　6 結(jié) 論 　　綜上所述,企業(yè)要想保持基業(yè)常青和穩(wěn)健發(fā)展,就必須善于在

24、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及內(nèi)外部競爭環(huán)境的變化中找準(zhǔn)戰(zhàn)略、適時(shí)調(diào)整,有策略、有方法的實(shí)施由“生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)”向“市場導(dǎo)向型企業(yè)”的變革與轉(zhuǎn)型,同時(shí)要關(guān)注價(jià)值觀、企業(yè)文化理念以及變革保障機(jī)制等的同步提升與推進(jìn)。唯此,才能真正成為把握經(jīng)濟(jì)潮流、引領(lǐng)行業(yè)變遷和創(chuàng)造資本流入的偉大公司。 閱讀相關(guān)報(bào)告總結(jié)文檔:六西格瑪管理在服裝生產(chǎn)企業(yè)中的應(yīng)用 潞安集團(tuán)和諧企業(yè)文化建設(shè)初探 現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營中發(fā)展綠色物流的障礙及對(duì)策探析 試論我國保障房存在的問題及解決對(duì)策 數(shù)控機(jī)床產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)探究 淺析住宅專項(xiàng)維修資金的實(shí)踐與發(fā)展 項(xiàng)目成本管理控制探討 淺談工程項(xiàng)目管理的人力資源配置 物流交通工程BT項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)研究 淺析金融倉儲(chǔ)與物流金融融資的創(chuàng)新模式 武漢物流產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建研究 論工程施工的分包管理 物流外包與自營選擇策略研究 我國生產(chǎn)制造企業(yè)物流外包的現(xiàn)狀及對(duì)策分析 我國電子消費(fèi)品逆向物流現(xiàn)狀分析 高職物業(yè)管理專業(yè)工學(xué)結(jié)合課程體系改革研究 案例教學(xué)法在會(huì)計(jì)教學(xué)中的運(yùn)用 專業(yè)背景下中職 *本文若侵犯了您的權(quán)益，請(qǐng)留言。* 【學(xué)術(shù)論文】【總結(jié)報(bào)告】 【演講致辭】【領(lǐng)導(dǎo)講話】 【心得體會(huì)】 【黨建材料】 【常用范文】【論文中心】 【應(yīng)用文檔】 免費(fèi)閱讀下載