企業(yè)管理：PMC常見問題解析

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1、1、問：物料超負荷積存在倉，但生產(chǎn)線卻時常停拉待料，物控起不到作用，因為貨物的回料期控制在采購員的手中，而采購部又是老板直接控制。我想這應該是企業(yè)管理不善造成的。針對這種情況，不知有什么好的建議呢？可否支兩招？ ? 答：如果您有足夠的時間和精力，可將每月/周進、出物料做個詳細的匯總，并說明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放過久造成資金積壓。并說明哪些積壓是可以避免的，要如何改進工作方式，與供應商進行溝通解決。這樣多幾次向老板提供每個月（或每周）浪費的資金數(shù)額以及合理的解決方案，讓他知道他的錢是否花得合理。當然，有的老板對這種做法也不以為然，你可試著利用自己的能力與相關部門溝通取得配

2、合，例如：人力資源部、采購部門及生產(chǎn)部、PMC或WH部等。如果這些做好了，你的能力將會有大的提升，并協(xié)助企業(yè)向上邁一個很大的臺階。 ? 要知道，企業(yè)發(fā)展壯大了，對每個人都有好處；企業(yè)停滯不前，對每個人來說，都是件很痛苦的事。 2、問：我公司是一家私營小企業(yè)，現(xiàn)在的問題是：業(yè)務訂單不穩(wěn)定，經(jīng)常性插急單，PMC沒有職權小，很多事情受到老板的控制，無法有效的推行計劃。針對這種情況不知道有什么好的建議？ ? 答：其實這個問題是很多企業(yè)都會遇到的，畢竟小企業(yè)還是占大多數(shù)的嘛！再正規(guī)的廠也會出現(xiàn)插急單的事情。針對您的問題，已經(jīng)不是怎么做事的問題了，而是要考慮如何應用戰(zhàn)術了。您可以試試以下

3、方法： ? ?1）首先將您現(xiàn)在的流程中出現(xiàn)的關鍵問題找出來，并制訂一個解決方案，這個方案中一定要注明每個人現(xiàn)在扮演的是什么角色，應該扮演什么樣的角色；現(xiàn)在這樣的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；現(xiàn)在這樣做的代價是什么，改革后的代價又是什么。一定要有鮮明的對比。這個方案完成后，一定要與相關部門進行溝通，不要存在漏洞。經(jīng)多方溝通后，覺得這樣做確實可行時，請將你的方案先給您老板看看，征求他的高見。 ? 2）其次，做任何事都不能簡簡單單停留在“想要”上，而是讓別人感覺到你“一定要”。決心至關重要。你要讓你身邊的人感覺到你一定要改變這種不合理的現(xiàn)狀的決心，這樣你才可以體現(xiàn)出你做大事的動向，老板看

4、到你這樣認真，說不定真給你機會讓你好好去試試呢。 ? 3）業(yè)務訂單不穩(wěn)定的原因料想您比我還清楚，要想使訂單穩(wěn)定下來，交期是一定要努力改善的，您必須設法與客戶和生產(chǎn)部門以及老板平衡這些問題。有時候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相當困難和辛苦。但你的工作就是這樣，你必須努力面對。 ? 另外，任何一個企業(yè)要想改變一種現(xiàn)行的行為模式都是相當困難的，您除了良好的方案和決心外，尋求相應的支持后盾也至關重要。新的理念和思維總是會受到抵觸的，你必須要有準備多次失敗的心理準備。成功者與失敗者之間沒有明顯的界定，就是看誰能堅持到最后。相信您一定能取得成功的。 3、問：在我認為，PMC部

5、門應該是一個單獨部門，但我司現(xiàn)在放在采購部，如何發(fā)揮PMC的作用？我剛剛接觸PMC這個工作，對工廠的很多產(chǎn)品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知從哪開始展開，而老板也只給了我一個月的時間，壓力很大。針對這個情況，不知有什么好的建議呢，可否支兩招？ 答：首先講一下對物料的了解。凡是從事PMC管理的，對物料的了解是必修課。你可以通過以下方式了解物料。 1）通過公司現(xiàn)有的物料清單（BOM）； 2）通過公司現(xiàn)有的工程資料； 3）通過開發(fā)部的相關資料； 4）如果公司有完善的ERP系統(tǒng)，ERP里會有相應的更詳細的資料； 5）到生產(chǎn)現(xiàn)場或倉庫現(xiàn)場去了解； 6）方便的時候常去樣板室或展廳； 7

6、）如果有條件，也可自己拍攝些圖片資料，但拍圖片資料前須征得公司高層人士的認可，否則可能會吃官司； 8）查看以前同仁留下的PMC相關資料。 ? 從你上面所說的，老板給你一個月的時間，看樣子公司不是很大，你會有更多的自主權，這就需要你先和相關部門的負責人、班組長搞好關系，在很多中小型企業(yè)，與其說做事，倒不如說做人更好些，你把人際關系全都理順了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了關系，其他一切都不在話下了。 ? 對于做PMC管理的，你還必須要對企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品類型、新產(chǎn)品的投入程度、現(xiàn)有機器設備、工人、產(chǎn)品成熟程度、品質保證等有個全面的了解。如果您想做好PMC的話，還要

7、在IE工程和采購工程、品質工程上下些功夫。 4、問：我司是一家剛成立不久的公司，在標準工時的制作這一塊還未健全，所以計算產(chǎn)能不準確，試問在現(xiàn)今的情況下計算產(chǎn)線產(chǎn)能有沒有一些好的技巧？如蒙賜教，不勝感激！ ? 答：做標準工時計算，大些的企業(yè)里有專門的IE工程師，您如果有條件的話，可以找些IE工程方面的書來看看。這里我先大概講一下，因為我做IE工程師也才一年多一點的歷史，這方面經(jīng)驗不太足，僅供參考。 ?? 我這里講個比較原始的方法：已經(jīng)生產(chǎn)得比較成熟的產(chǎn)品，可以將每個工序的生產(chǎn)周期記錄下來，最好多記錄段時間。例如：加工100個電子元件，用時2分鐘上，那么，單個的時間就是1.2秒。

8、計算工時的時間最好用秒為單位。 ? 用以上方法將一條流水線的所有工位、工序全部測完后，把所有的單獨工時加起來（千萬不要加人數(shù)）。例如：加工一個電子元件用1.2秒，一條流水線有100個電子元件需要加工，那么用時就是120秒；插件100個工序，用時200秒，其他工序總用時300秒，那么這個流水線從頭到尾總用時就是600秒。之后用一小時3600秒去除以總用時600秒，那么這個產(chǎn)品一個小時可以生產(chǎn)5個，按IE工程人休工程學理論，再X85%，最后得到的結果是5X0.85＝4.25個。即在正常情況下這個產(chǎn)品一個小時的產(chǎn)量為4.25個。 ? 接下來計算一下這個流水線有多少個人，假如就有45個人，那就

9、是4.25X35＝148.75個。要求不高的企業(yè)，可以只保留整數(shù)，媽148個。 ? 工作中，你只需要有個標準工時，即那個4.25就行了，因為每次生產(chǎn)的人數(shù)都是不一定的。你在做PMC的生產(chǎn)計劃時，只需用相應的人數(shù)X工時就可知道一天能生產(chǎn)多少了。 ? 這種方法比較簡單，僅需要一個秒表和一個計算機就可以搞定了，不需要太多的專業(yè)知識，對于那85%是指一個小時中有85%的時間這個人不能從事生產(chǎn)工作，例如上洗手間、喝水等?，F(xiàn)在很多中小型企業(yè)的IE工程師還用這種方法。 ? 國內(nèi)有很多專業(yè)的IE工程測試法，我沒做太多的深研，也試過幾次，但當時我服務的企業(yè)是中型企業(yè)，貨單相當不穩(wěn)定，也不太實用。您可

10、先試試再說吧。 5、問：我是一家工廠的PMC主管，我在這家公司已工作了快5年，我們公司是接單型生產(chǎn)的企業(yè)，而且是少量多樣，換模非常頻繁，一臺機器經(jīng)常1天要換3-4副模具。95%的生產(chǎn)量是接到訂單才生產(chǎn)，只有少部份才計劃性生產(chǎn)，因為計劃生產(chǎn)有一定的風險。正因為是少量多樣，又是接單性生產(chǎn)，所以當標準的不良率偏高的時候，就會產(chǎn)生產(chǎn)訂單量不足，需要補數(shù)再上機生產(chǎn)，非常浪費；如果不良率偏低時，就會產(chǎn)生多的庫存品，因此在我們公司就形成了，補數(shù)多，成品庫存多！對此種生產(chǎn)型態(tài)，請支一下何高招？ ? 答：對于這種問題，很多廠都會遇到，尤其是很多小型企業(yè)，更是普遍。要想徹底解決這個問題，就是做流程再

11、造，改進接單方式，選擇更好更利于管理的客戶，這是所有做PMC的人都知道的，但決定權不在于你，而在于老板，我們給別人打工的，也是想和公司一起發(fā)展壯大，到年底你可以在會議上給老板些建議，對那些其實根本就不贏利的客戶進行逐步淘汰制。當然這是對外的，所有的事情發(fā)生都有內(nèi)因和外因兩種因素。您可根據(jù)自己的特長和公司的特性和老板在這方面達到一致，要不然，即使解決了一時的問題，也不能最終變得高效。 ? 第二方面就是內(nèi)部改制。對內(nèi)部機器進行承包制（細則您可以參考海爾的SBU，您可先看看），用我們自己容易理解的話來說就是獨立核算。員工們會自己按訂單去生產(chǎn)，也會自己自發(fā)地安排相應的訂單，您只需要對其進行緊盯管理

12、就可以了（您如果有條件可參考一下余世維的“贏在執(zhí)行”第二講中的方案），就您目前的職務來說，不一定要凡事親力親為，您公司的特殊性決定了非計劃性，您只需要設法改進機制，讓員工不要生產(chǎn)不良品，不生產(chǎn)庫存產(chǎn)品，你就算贏了。 6、問：關于“物料進度跟進”，我該怎么做才能把物料在上線之前催到工廠來呢？ ? 答：物料不是靠催出來的，您要做好各方面的溝通工作，一切做到盡在計劃中，加上您自己企業(yè)內(nèi)部的不斷優(yōu)化與改制，不斷淘汰不合格的供應商，開發(fā)新的符合要求的供應商才能行。有空查一查沃爾瑪物流，就知道他們是怎么實現(xiàn)供應商準時產(chǎn)品到貨的了。 7、我公司主生產(chǎn)計劃以天排產(chǎn)，生產(chǎn)周期遠遠小于物料

13、請購周期，幾乎接單就生產(chǎn)，而生產(chǎn)物料全部根據(jù)營銷預測為主請購！請問怎么合理安排調(diào)度生產(chǎn)計劃和處理車間均衡？能否舉一案例？ ? 答：如果條件允許，最好搞獨立核算方案，每個部門通過獨立核算后由現(xiàn)在的受人控制部門變成了獨立和運算主體，每個部門的每個人都直接面對市場，所有問題都會變現(xiàn)在的被動為主動，我公司現(xiàn)在正在試行SBU獨立核算，目前運行效果還不錯，您可以說服您公司高層領導采用這種方式. 8、問：我是一個剛從學校出來從事PMC工作一年多，在公司做PC的工作，但是現(xiàn)在我又到了一家公司做MC的工作，就是物料損耗不知道怎樣控制才好，請指導！ ? 答：在物流損耗的控制上，您可先制做物料需求

14、計劃，根據(jù)此計劃給生產(chǎn)提供相應的物料，如果相應的部門的物料在實際使用過程中超過了這個標準，就由他們自行負責。說起來很簡單，但要真正落實與運作，要看您的上級領導是不是一個有用的人，如果他沒用，再好的方案都形同虛設。 ?? 剛剛出來工作的人，有一個好的上級領導比什么都重要。如果他（她）不行，就離開他（她），尋找一個在工作上能培訓您，幫助您提升，并能實實在在地為您的工作解決些問題的領導。 ? 關于MC的管理工作，您可以參考供應鏈、市場鏈與價值鏈的些資料來看看，也可請教您的上司，如果您上司在這些方面都講不出個所以然，最好就換一家公司。要知道，最先的工作學習知識是相當重要的。 9、問：

15、我在一家韓資企業(yè)任PMC管理，從2006年開始投產(chǎn)至今，目前只有一家客戶，是摩托羅拉的鍵盤供應商。我現(xiàn)在遇到一些比較麻煩的問題，很希望得到您的指教，謝謝！ ? 一、?也許是新成立的公司，現(xiàn)在訂單比較少，做新樣品比較多。產(chǎn)品的原材料90%是從韓國過來，由采購部跟進，現(xiàn)在業(yè)務部的出貨計劃下來后就由采購部確認物料的交期，然后根據(jù)物料交期我部PMC回復業(yè)務出貨日期。現(xiàn)在有這樣的情況，采購的物料交期經(jīng)常性的變更，有時候今天告訴我明天的來料計劃有變，而業(yè)務部又馬上要我根據(jù)新的物料交期回復新的出貨日期，如果回復的出貨日期達不到，又馬上再與采購協(xié)商來料計劃。像這種狀況近來天天如此，我被搞得焦頭爛額，幾乎一

16、整天的時間都在確認物料與出貨，而其它生產(chǎn)上的事就沒多少時間管理。還有一個就是業(yè)務答應本周的出貨計劃不變，但是現(xiàn)在也做不到了，經(jīng)常性的更改出貨計劃。我們的出貨主要取決于來料，生產(chǎn)上是沒多大的問題（因為工廠的產(chǎn)能大于出貨）?，F(xiàn)在來料計劃有變加上出貨計劃不穩(wěn)定，請問您，要如何解決此問題，才能使PMC的工作順利。? 二、?我們公司的部門：生產(chǎn)部分為PMC部與各生產(chǎn)車間（如：Mold，Print，CNC?等），采購部、倉庫、業(yè)務部各是獨立的部門。我的工作主要職責是：1、生產(chǎn)人員的需求與狀況分析; 2、產(chǎn)能的分析; 3、出貨計劃的審核，生產(chǎn)計劃的制定；4、物料需求的制定；5、各部門間事務的溝通、調(diào)配。還

17、有較多的樣品單要生產(chǎn)，現(xiàn)在我想制訂一個方案，如何來開展PMC的工作，如何來調(diào)配各生產(chǎn)車間（現(xiàn)在是PMC很被動），如何協(xié)調(diào)來料與出貨之間的矛盾。 ? 三、我還有一個想法，我想把采購、倉庫與PMC劃分到一個部門，如果這樣，需要如何來規(guī)劃，您能幫我制訂一個方案嗎？ ? 答：第一個問題：出現(xiàn)問題的原因對供應商沒有進行全面考核，原則上生產(chǎn)企業(yè)對同一種原料的供應商應考慮5家以上，至少經(jīng)常聯(lián)系的應有四家，至少有一家是在開發(fā)中，要不斷淘汰不合格的供應商，如果您不淘汰他們，反過來，您的客戶就會因您不能如期交貨而淘汰您的公司。 ? 第二個問題：出現(xiàn)的問題是您與其他部門的矛盾較難平和解決，這是正常的，各

18、部門都會以自己部門的利益為前提，在此基礎上能滿足其他部門利益或公司更高利益時他們才會有精力去兼顧。您要做好這個權衡，一方面需要您對公司內(nèi)各部門的所有資源（包括人力資源、固定資產(chǎn)、團隊力量、時間掌控等）有很全面的了解和管理能力，您能將他們每一小時能做些什么工作都計劃到位，他們找不到其他借口就會在一定程度上服從于您的安排。通常，這種方法還需要各部門人員的高素質要求，如果每個部門都以自我為中心，最好的辦法就是開展獨立核算，計劃要求沒完成的，您就可以向他們進行索賠。 第三個問題：原則上PMC在很多企業(yè)中就是包括生產(chǎn)計劃與物料控制在內(nèi)的，我之前從事PMC管理時，下面的部門更多，包括生產(chǎn)計劃、物料控制、

19、倉庫、采購、生產(chǎn)各車間。您的想法是很合理的，您上面還有一個領導的話，需要通過他的協(xié)助來完成這方面的工作。如果說服不了他，就讓他讀一下杰克.韋爾奇的資料，為了防止“穿四件毛衣”現(xiàn)在出現(xiàn)在我們中間，有兩本韋爾奇的專著供參考《杰克韋爾奇自傳》和《贏》。合并同類項是初中時就學過的數(shù)學公式，現(xiàn)實中好好應用，相信您能取得好成績的。 10、問：我在一家臺資鈕扣廠做PMC，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品，還需要外加工（電鍍，烤漆等）一些工序?，F(xiàn)在我們廠把生產(chǎn)與外加工分開，我是做外加工這部分。就在這出現(xiàn)了問題，生產(chǎn)部門只管在承諾前把產(chǎn)品做出來，不留時間做外加工，造成我很被動，向上反應，就要我們催。供應商天天幫我們做急

20、單，一些不急的積壓下來，又成了急單。請您幫我解決！謝謝！ ? 答：這些不是您的錯誤的造成的，公司流程的問題導致很多方面工作低效和痛苦，是中國中小企業(yè)的通病。這些公司的高層領導都以自己經(jīng)驗豐富和蠻干而出名，不和市場鏈掛鉤，做起來所有人都很難受。 我勸您還是先忍耐一下吧，學得東西多了，自己做老大了，有能力做流程再造了，離開那個不能給你的團隊未來的企業(yè)，那時，您會看到一片藍藍的天的。這些流程方面的問題，我真的是心痛但沒有辦法，畢竟那工廠不是我開的！您說呢？ 11、問：物控管理中最高存量公式中用到“一個生產(chǎn)周期的天數(shù)”是什么意思，我不太理解，請幫忙解答，謝謝！ ? 答：不同的企業(yè)對

21、生產(chǎn)周期有不同的解釋，但總體來說，生產(chǎn)周期的定義都是一樣的。就是指生產(chǎn)這一個產(chǎn)品，從開始生產(chǎn)到完成生產(chǎn)所用的時間總合。 ? 例如：生產(chǎn)一個光盤： 1）預料　每次10萬張以下-1小時，10萬-100萬-2小時，100萬以上-3小時。單張用時可以忽略不計。批量生產(chǎn)可按一個標準計算。 2）注塑　每模4張，周期為30秒，搬運平均10秒，單張用時10秒。 3）壓?！∶繌堄脮r1分鐘。 4）印刷　四色+專色，每張用時5分鐘；四色，每張用時4分鐘；三色，每張用時3分鐘，兩色，每張用時2分鐘，單色，每張用時45秒。 6）包裝　每張用時300秒。 7）其他耗時　每張約100秒。 根據(jù)相關的要求及

22、標準，把單個生產(chǎn)時間計算出來，再加總，就是單個產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，按一天8小時計算，是零點多少天就是這個周期有生產(chǎn)天數(shù)。 12、問：我以前是在倉庫管理的，現(xiàn)在想改行去做PMC，平時看過一些關于PMC方面的書籍，但我想肯定是不太全面的。就要去復試了，現(xiàn)在沒有什么把握呀。假如你是面試我的考官，你一般會問些什么問題？好讓我心里有個底。謝謝了！PMC管理 ?? 答：對于PMC管理方面，我做得也不是很久，總體感覺就是您如何把公司給您的定單高效的完成，達到領導們想要的結果。當然這里面有包括定單評審、產(chǎn)量分析、資源核算等4M1E（人、機、料、法、環(huán)）等方面的問題。不同的管理人員問您的問題不盡相同，

23、我不能以偏概全。進入一個公司做PMC很容易，最難的是您如何處理緊急訂單、資源在不全備的情況下如何保證訂單的準時交貨（包括物料需求計劃、采購分析與開發(fā)、生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品實現(xiàn)跟進、異常緊急處理跟進、貨柜計算，有的PMC還要求懂報關知識等）。能做到這一點，才算一個合格的PMC管理員。? 13、問：我做PMC已有五年，但是關于機器駕動率如何提高這個問題一直沒辦法解決，請問要怎么處理才能解決？機器駕動率要如何才能說算得比較標準？我們以前的算法是：IE單個作業(yè)為標準，而整個流程只能達到標準的33%左右。 ? 答：機器的駕動率要根據(jù)實際操作情況來定的。假如一臺機器一小時的產(chǎn)量為100，報廢期限是10年，那么每年這個機器的性能就要先降10%，當然也可以根據(jù)實際情況來確定。如果有20臺機器，只有10個人操作，那么駕動率只有50%，再假如一天按20小時計，實際產(chǎn)出率只有15小時，計算法是：(15×10)/(20×20)=37.5%， ? 即[實際作業(yè)有效時間(不是上班時間)*實際作業(yè)人數(shù)]/(機器總數(shù)量*每天計劃有效工作時間)×100%??