管理技能與執(zhí)行力課件

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1、*,管理技能與執(zhí)行力,1,A!,C!,A!,B!,C!,A！,B！,C！,決策層,執(zhí)行層,操作層,為什么會有很多工作必須我親自過問，才能順利完成,,為什么我總是協(xié)調部門間的工作，而無法抽出更多時間去考慮更重要的問題,,為什么會出現(xiàn)讓一個部門去完成工作有時比讓多個部門協(xié)作更有效現(xiàn)象,有時我不得不讓步才能避免部門間互相推諉現(xiàn)象,,只有我詳細說明了如何做，才能令下級順利完成工作,,為了協(xié)調，我不得不讓把大量的時間花在解釋工作上面,,我總是為任務多、人員少而苦惱,有時忙了半天，突然發(fā)現(xiàn)這件事別人已經(jīng)做過了,,由于其它部門的辦事人員不在，往往使我的工作無法按時完成,,有時我想努力工作，但努力工作的結果并

2、不被人認可,B!,企業(yè)管理者的管理困惑：,是執(zhí)行力的問題嗎？,2,,缺乏正確有效做事方法,盲做,績效不好,不想做,負效勞動,無事生非,缺乏執(zhí)行流程、制度、方法,執(zhí)行目標、策略不明確,執(zhí)行能力不夠,責任心不夠,信息溝通,,不暢,末位淘汰對象,1,3,2,企業(yè)執(zhí)行力低下原因分析：,3,管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得有更有效的過程,,管理是通過別人完成任務的藝術,,使有限資源發(fā)揮最大效力，以期達到既定目標的過程控制,,充分利用既有資源，以期達到目標,,管理就是管轄和處理,,管理就是決策,,管理就是與不同的人打交道，把事情辦好,管理是什么？,4,資

3、 源,人力資源,,資金,,物料、設備,時間,,信息,,方法,有形資源,無形資源,戰(zhàn)略管理,人事管理,財務管理,物料管理,供應管理,生產(chǎn)管理,銷售管理,品牌管理,時間管理,… …,使有限資源發(fā)揮最大效力，以期達到既定目標的過程控制,管理管什么？,5,怎樣管？,資源,計劃,組織,人事,領導,控制,計劃,,組織,,人事,,領導,,控制,確定目標和標準；制定規(guī)則和程序；擬定計劃以及進行預測—估計或設想將來有可能會發(fā)生的事項。制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)術,給每位下屬分配一項特定的任務；設立工作部門；向下屬授權；建立權力流動和信息溝通渠道；協(xié)調下屬之間的工作。構建組織系統(tǒng)表，明確部門職

4、能及崗位描述，設計業(yè)務流程,確定什么樣的人才能被錄用；招募雇員；挑選雇員（人性理論）；確定工作績效標準；給雇員支付報酬；進行工作績效評價；向雇員提供建議；對雇員實施培訓和技能開發(fā),促使其他人完成他們的工作；維持組織成員的士氣；激勵士氣；激勵下屬。進行決策,制定銷售定額、質量標準或生產(chǎn)一類的標準；對照上述標準檢查實際工作績效如何；在必要時采取適當?shù)男袆?通過五大職能如何提升執(zhí)行力？,6,管理者對企業(yè)的不了解無法有效提升執(zhí)行力：,原材料,初級,,加工,服務,零部件,,制造,零售商,產(chǎn)成品,,生產(chǎn)商,分銷商,技術開發(fā)支持,人力資源管理支持,企業(yè)基礎設施與行政管理支持,物流采購管理支持,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,

5、,愿景、使命、核心價值觀、職能戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略,基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略下的,,組織架構,基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略下的,,流程管理,企業(yè)文化,資,,,,,,,,源,客,,,,,,,,戶,全面預算管理支持,企業(yè)模型示意,7,管理模型：,戰(zhàn)略管理,組織管理,流程管理,運營管理,企業(yè)文化,8,總成本領先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,集中戰(zhàn)略,,差異化,相對低成本,全行業(yè)范圍,特定市場,競爭優(yōu)勢,戰(zhàn)略目標范圍,戰(zhàn)略管理：,9,戰(zhàn)略管理：,4.組織體系,2.業(yè)務戰(zhàn)略,3.職能戰(zhàn)略,1.總體戰(zhàn)略,向哪個方向走？,如何用勁？,如何更快？,10,對于企業(yè)老板：思想上，撥開云霧見晴天；操作上，卸下包袱創(chuàng)新篇。,,,,,,,,,,,,對于企業(yè)

6、自身：一致,consistency,、協(xié)調,consonance,、有效,effective,、優(yōu)越,advantage,,一致：業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、組織架構、發(fā)展政策核心目標一致,,協(xié)調：各業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相互協(xié)調、合理組合,,有效：降低投入產(chǎn)出比，科學進行企業(yè)資源配置,,優(yōu)越：內部、外部優(yōu)勢整合，形成核心競爭力，保證可持續(xù)發(fā)展,經(jīng) 營 產(chǎn) 品,經(jīng) 營 市 場,經(jīng) 營 企 業(yè),經(jīng) 營人才,經(jīng)營,,思想,使經(jīng)營者對效益負責,,,使管理者對效率負責,,,使執(zhí)行者對結果負責,戰(zhàn)略管理：,舉例：,11,總裁,營銷副總裁,研發(fā)副總裁,生產(chǎn)副總裁,人事副總裁,財務副總裁,總裁,美國區(qū)副

7、總裁,大中華區(qū)副總裁,酒店副總裁,海運分部副總裁,經(jīng)理,營業(yè)員,收款員,司機,采購分隊,宣傳分隊,職能型組織,分部型組織,簡單型組織,組織管理：,12,設計選擇,優(yōu)點,使用的時間和地點,職能型,專業(yè)化的經(jīng)濟性,單一產(chǎn)品或服務的組織,分部型,對結果的高度責任感,大型組織；多種產(chǎn)品或多個市場的組織,簡單型,快迅、靈活、經(jīng)濟,小型組織；發(fā)展初期；簡單、動態(tài)的環(huán)境,矩陣型,專業(yè)化的經(jīng)濟性與對產(chǎn)品結果的責任感,有多個產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長的組織,網(wǎng)絡型,快迅、靈活、經(jīng)濟,工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初期；有許多可靠的供應商；需要海外低廉的勞動力,任務小組,靈活性,組織中有些重要任務具有特定的期限和工作績效標準

8、，或者任務是獨特、不常見的，需要跨職能界限的專門技能,委員會,靈活性,需要跨職能界限的專門技能的組織,組織管理：,13,流程管理：,列車：企業(yè)運行的各種事務,軌道：流程,所謂流程，就是企業(yè)為了達到一定目標，以各種驅動性因素（任務）輸入為起點一系列活動。,驅動因素,達到目標,輸入,輸出,過程,——流程模型,14,軌道：流程,列車：企業(yè)運行的各種事務,管理流程,營運流程,戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程,重大投資決策流程,重要人事安排流程,作業(yè)流程,支持流程,企業(yè)基本流程,年度預算編控流程,訂單處理流程,原料采購流程,產(chǎn)品生產(chǎn)流程,庫存管理流程,銷售流程,服務執(zhí)行流程,研究開發(fā)流程,資金籌措流程,人力管理流程,（

9、軌道網(wǎng)）,流程管理：,15,1,2,3,4,Factor 1,,適用范圍,Factor 2,,控制目的,Factor 3,,流程責任部門,Factor 4,,關鍵控制點,流程的基本因素,1,2,3,4,工具1,,流程圖,工具2,,流程說明,工具3,,相關表單,工具4,,相關制度,,流程的基本因素,,流程意圖語言,流程工具語言,流程圖符號語言,動作,,可選擇的／或有的動作,判斷,單一表單符號,多表單符號,內部存儲,其它連接過程說明,,連接符,流程圖四要素：（1）動作（2）動作的操作者／執(zhí)行部門（3）動作對象（4）時限,流程管理：,16,發(fā)起者,,制訂、擬訂、提請、提名、起草,,執(zhí)行者,,主持、組

10、織、執(zhí)行、協(xié)調,控制者,,監(jiān)督、檢查、審核、裁決、考核,參與者,,協(xié)助、參與、支持,批準者,,審批、決定、制定、任命、簽定,流程管理：,舉例：,17,流程管理：,業(yè)務流程需要以客戶為導向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務流程協(xié)調一致:,,達到更高的效率(時間上),,提供更好的質量(質量上),,增強成本競爭力(成本上),,防范企業(yè)風險,過去,。。。,。。。,現(xiàn)在,18,管理分三個層面：管理理論、管理實踐及介于之間的管理技能,,管理理論是科學的，管理技能是藝術的，管理實踐是兩者的具體運用,,仁者居于上、賢者居于中、能者居于下、智者居于旁,,宏觀東方，微觀西方,,科學的,1X,藝術的,1,是等于

11、成功的,1,理論知識小結：,19,觀念與思維的方法——頭腦風暴法1/3,原則,類型,操作步驟,1、不對任何想法做批評鼓勵想法天馬行空想法多多益善,,2、盡可能綜合并發(fā)揮其他想法,,3、準備放棄自己想法心態(tài),,4、問題圍繞主題,,5、鼓勵激進的想法,1、企業(yè)遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略選擇,,2、產(chǎn)品概念，未來發(fā)展，管理問題，改善,,方法，改善程序，流,,程與價值鏈分析,,3、規(guī)劃與故障檢修,1、會議的準備：,,讓參加會議的人對問題有足夠的了解,,2、會議召開：,,5－10人為好，人員多方面，多專業(yè)，主持人主要工作就是記錄,,3、方案整理與歸納：,,歸類問題，精簡問題細化、具體化想法,管理技能之分析工具：,2

12、0,觀念與思維的方法——基準法2/3,結構,操作步驟,經(jīng)驗,1、客戶服務績效,,2、產(chǎn)品服務績效,,3、核心業(yè)務流程,,4、支持流程與績效,,5、雇員績效,,6、供應商績效,,7、技術績效,,8、新產(chǎn)品創(chuàng)新績效,,9、成本與財務績效,1、設計一個系統(tǒng)，以,,使管理人員實現(xiàn)組織,,戰(zhàn)略目標,,2、確立衡量績效的共,,同標準,,3、制定計劃收集處理,,分析改正績效的措施,1、每個企業(yè)都有自己,,的特點，不要簡單模仿,,2、運用標桿基準法時候,,抓住主要表現(xiàn)要素進行,,對比,,3、根據(jù)對比后建立改進,,措施,21,觀念與思維的方法3/3——特爾斐法和名義群體法,設計表格,名義群體法,特爾斐法,背靠背

13、解決問題,專家,22,分析問題的工具——問題樹1/5,舉例,是否,,進入,,礦泉,水,,市場,企業(yè)是否會獲得,,利潤,該戰(zhàn)略是否企業(yè)總體,,戰(zhàn)略一致,潛在銷售額,衍生的費用,是否與形象一致,是否保持競爭性,是否與企業(yè)目標,,市場細分一致,總市場規(guī)模多少,企業(yè)可能的,,市場分額多少,增加營銷費用,增加運營費用,是否具備差異化,,經(jīng)營能力,是否使企業(yè)接近,,競爭對手,問題,子問題,子子問題,作用：,,確?？紤]的問題沒有遺漏,,把握問題的邏輯思路,,明確分析的重點,,確定要驗證的論點,,標準：,,相互獨立，完全窮盡,,邏輯清晰,,深刻洞察與分析,,直到能證明為止,,經(jīng)驗：,,問題同層次,,用分析問題

14、代替對問題的分解,23,分析問題的工具——魚骨圖2/5,市場分額減少,人員,渠道,廣告,競爭,缺少營銷人才,,人員培訓不足,渠道不暢,,選購不方便,,經(jīng)營網(wǎng)點少,無形投入少,,品牌意識不足,,缺少營銷策略,進口產(chǎn)品快速進入,,地區(qū)支持,企業(yè)進入,舉例,東京大學：伊什卡瓦創(chuàng)建,作用：,,對問題各側面以及相對問題進行研究,,對側面問題進行邏輯排序,,培養(yǎng)從整體審視局部的眼光,,標準：,,魚頭為核心問題,,魚刺為問題關鍵要素,,經(jīng)驗：,,產(chǎn)用于質量類問題分析,,分析順序先易后難,,具體細化子子問題可以假設，然后驗證,,魚骨圖最為分析問題主要原因的基礎平臺,24,分析問題的工具——關鍵路徑法3/5,1

15、,舉例,3,7,8,9,4,5,6,2,10,作用：,,把一項工作的幾個部分整合起來，對整個項目進行有效的統(tǒng)籌和調度,,確保資源最少，效果最大,,標準：,,在各個路徑中找出路徑和精力最長的稱為關鍵路徑,,關鍵路徑經(jīng)過改變后就成為非關鍵路徑,,經(jīng)驗：,,主要用于項目管理和流程分析（實際中的）,,找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本質變革,25,分析問題的工具——價值樹法4/5,定位高層管理者,財務分析,績效分析,所有者權益凈利率,資產(chǎn)凈利率,權益系數(shù),銷售凈利率,總資產(chǎn)周轉率,總資金,所有者權益,稅后凈利,銷售收入,總資產(chǎn),所有者權益,負債,杜邦分析圖（價值樹）,作用：,,全面客觀

16、地揭露企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營狀況,,抓住主要矛盾更加有說服力評價企業(yè)經(jīng)營,,標準：,,將每個指標逐級分解成為其他指標組合，便于系統(tǒng)分析企業(yè)問題原因,,績效分析重點在于各個部門團隊業(yè)績，影響負責人的業(yè)績,,經(jīng)驗：,,是站在股東視角看待問題，并從全局的角度分析和看待基層績效問題,,是細化解釋關鍵指標變動的原因,舉例,26,分析問題的工具——多因素評分法5/5,評議指標,權重,潛在目標企業(yè),,,,領導基本素質,10,企業(yè)1,企業(yè),,企業(yè),產(chǎn)品市場占有率,18,,,,,基礎管理水平,15,,,,,員工素質,12,,,,,長期發(fā)展能力,10,,,,,行業(yè)影響,10,,,,,自身企業(yè)融和性,15,,,,,舉

17、例,作用：,,將客戶企業(yè)定性的評價量化得出分析,,標準：,,具體要素選擇可以根據(jù)企業(yè)的實際情況考慮,,經(jīng)驗：,,指標選取要慎重，避免遺漏,,權重選擇要盡量客觀,,多因素評分法主要用在投資前的部分評判,27,環(huán)境分析模型——PEST分析1/2,企業(yè),經(jīng)濟（ ECONOMIC),,國內生產(chǎn)總值、價格水平,,可支配收入、國際收支情況,,利率、匯率、投資率，稅率,技術（TECHNOLOGICAL),,科技體制,,科技政策,,科技水平,,發(fā)展趨勢,政治（ POLITICAL),,穩(wěn)定性、連續(xù)性,,政府工作效率,,商業(yè)鼓勵保護政策,社會（SOCIAL),,結構、風俗與信仰,,價值觀與生活方式,,文化傳統(tǒng)、

18、人口規(guī)模,28,環(huán)境分析模型——SWOT分析2/2,機會與發(fā)展,威脅與挑戰(zhàn),內部劣勢,內部優(yōu)勢,增長戰(zhàn)略,多經(jīng)營戰(zhàn)略,防御戰(zhàn)略,扭轉型戰(zhàn)略,步驟：,,確認當前戰(zhàn)略,,確定外部環(huán)境中關鍵因素的變化（不超過8個）,,確定企業(yè)資源組合能力中優(yōu)勢與劣勢關鍵因素,,根據(jù)實際企業(yè)表現(xiàn)，進行逐項打分，根據(jù)加權設計得出代數(shù)和,,根據(jù)結果，對應左邊圖,,確定企業(yè)戰(zhàn)略方向和能力,29,行業(yè)分析模型——五種競爭力模型1/4,行業(yè)競爭對手力量,,確認競爭對手,,建立對手檔案相互,,比較相互地位,購買者力量,,目標客戶細分市場、客戶,,承受價格、渠道結構，經(jīng),,銷商，行業(yè)成熟度、產(chǎn)品,,成熟度,供應商力量,,供應商行業(yè)

19、結構,,企業(yè)對供應商依賴程度,,產(chǎn)品轉換成本,替代品力量,,爭奪同價值產(chǎn)品與服務,,進入領域 的難易情況,新進入者力量,,規(guī)模經(jīng)濟、資金要求,,轉換成本,,產(chǎn)品特色以及渠道獲得力,麥克。波特五力分析,30,行業(yè)分析模型——行業(yè)結構矩陣2/4,離散：,,數(shù)量多，沒有突者每個企業(yè)都是低利潤,,比如：小賣店,專業(yè)：,,很多競爭者，最成功者壟斷某個特別市場,,比如：化妝品,對峙：,,數(shù)量少，沒有企業(yè)占有明顯優(yōu)勢,,行業(yè)周期性明顯，一家投資增長，另一個很快跟進,規(guī)模：,,數(shù)量少，前一兩家利潤極高，而其他利潤很低,,比如“半導體芯片,多,少,競,,爭,,優(yōu),,勢,,的,,數(shù),,量,小,大,競爭優(yōu)勢的程度,

20、31,行業(yè)分析模型——行業(yè)生命周期分析3/4,描述,產(chǎn)品成熟度,,,,,初始,成長,成熟,衰落,成長率,,,,,產(chǎn)業(yè)潛力,,,,,產(chǎn)品線,,,,,競爭對手數(shù),,,,,市場分額的變動,,,,,競爭模式,,,,,進入難易程度,,,,,技術,,,,,32,行業(yè)分析模型——行業(yè)價值鏈分析4/4,原材料,初級,,加工,服務,零部件,,制造,零售商,產(chǎn)成品,,生產(chǎn)商,分銷商,麥克。波特價值鏈分析,技術開發(fā)支持,人力資源管理支持,企業(yè)基礎設施與行政管理支持,物流采購管理支持,33,企業(yè)分析模型——波士頓矩陣1/5,明星類業(yè)務,,問題類業(yè)務,,金牛類業(yè)務,,廋狗類業(yè)務,,高,低,市,,場,,增,,長,,速,,

21、度,高,低,絕對市場占有率,成為,發(fā)展,擠出,波士頓咨詢公司1970年提出,經(jīng)驗分享：,,主要用于企,,業(yè)內部,,企業(yè)內部跨,,部門資金應,,與聯(lián)系,,解決資源沖,,突問題,,不適合業(yè)務,,組合，適應,,產(chǎn)品組合,34,企業(yè)分析模型——競爭矩陣2/5,高,低,企,,業(yè),,競,,爭,,地,,位,低,高,行業(yè)吸引力,收回投資,選擇發(fā)展,發(fā)展,阿瑟李特開發(fā)的模型,35,企業(yè)分析模型——投資回報率/相對市場分額矩陣3/5,,高,低,投,,資,,回,,報,,率,高,低,相對市場分額,脆弱區(qū),正常區(qū),機會區(qū),14,36,企業(yè)分析模型——7S模型4/5,麥肯錫公司1983年提出,結構,共有,,價值觀,系統(tǒng),

22、風格,戰(zhàn)略,技能,職員,37,企業(yè)分析模型——關鍵成功因素5/5,工業(yè)部門類別,關鍵成功因素,石油行業(yè),原材料資源,船舶制造、鋼鐵,生產(chǎn)設施,航空、高保真,設計能力,純堿、半導體,生產(chǎn)技術,百貨商場、零部件,產(chǎn)品范圍，種類和花色,大規(guī)模集成電路，微機,工程設計，技術能力,電梯、汽車,銷售渠道，售后服務,啤酒、家電，膠卷,銷售網(wǎng)絡,階段,關鍵成功要素,投入期,銷售、消費者信賴，市場分額,成長期,對市場敏感，推銷產(chǎn)品質量,成熟期,生產(chǎn)效率和產(chǎn)品功能，新產(chǎn)品創(chuàng)新,衰退期,回收資金，縮減生產(chǎn)能力,部分行業(yè)關鍵成功因素表,行業(yè)（產(chǎn)品）不同階段關鍵成功因素,38,其他常用分析模型——流程分析1/3,戰(zhàn)略流

23、程,保障流程,經(jīng)營流程,39,其他常用分析模型——平衡計分卡2/3,平衡計分卡,財務,,資本利用率,,現(xiàn)金流量,,利潤預計可信性,,市場分額增長率,內部運營,,存貨周轉率,,資本集中度,,機器設備利用率,客戶,,新產(chǎn)品銷售率,,品牌知名度,,客戶滿意指數(shù),,市場分額,創(chuàng)新與發(fā)展,,新產(chǎn)品開發(fā)時間,,改進指數(shù)率,,員工態(tài)度調查,,員工建議數(shù),,員工收益,40,經(jīng)濟學中很多變量之間都是,,隨機關系，有關計算方法和,,理論成為回歸分析,,回歸方程式：,,根據(jù)樣本觀察值對模型參數(shù),,的估計,,對回歸方程參數(shù)進行能夠顯,,著測試,,利用回歸方程進行預測,其他常用分析模型——回歸分析，博弈論3/3,經(jīng)濟學

24、變量,函數(shù)關系,隨機關系,英國學家蓋爾頓研究提出,回歸分析,8.8,2.10,10.2,4.4,認罪,不認罪,認罪,不認罪,博弈方法的引入，對企業(yè),,導致的產(chǎn)量與定價戰(zhàn)略的,,研究發(fā)展到比較完整的水,,平，在大多數(shù)企業(yè)中，各,,公司都是相互依存的，對,,與每次競爭，其他競爭者,,都會采取反擊，最后所有,,人的收益狀況都會變差,博弈論分析,41,企業(yè)從以下方面獲益,獲益企業(yè)的比例,成本降低,98.3%,資金狀況改善,89,.6%,資產(chǎn)及庫存周轉率提高,76.3%,價值管理能力增強,69.8%,預知未來的準確度增加,98.7%,市場競爭能力提高,91.2%,管理層職責更加清晰,95%,員工節(jié)約成本

25、積極性,83%,我國企業(yè)實施全面預算管理的成效,管理技能之計劃工具：,42,“五四”節(jié)日活動計劃,,1.0 前期宣傳,,1.1 廣告策劃,,1.2 海報張貼,,1.3 入場券準備,,1.4 入場券發(fā)放,,2.0 現(xiàn)場服務,,2.1 清潔,,2.1.1 垃圾箱,,2.1.2 場內衛(wèi)生,,2.2 泊車,,2.3 保安,,2.4 休息室,,2.4.1 設施,,2.4.2 布置,,3.0 食品提供,,3.1 食品,,3.1.1 食品位置,,3.1.2 烹飪設計,,3.1.3 地點布置,,4.0 文娛節(jié)目,,4.1 看臺,,4.1.1 設計,,4.1.2 音響,,4.1.3 座位,,4.2 演員,時間

26、 地點 負責人 方法 物料準備 完成標志 督辦人 預算,43,任務,甲方負責人,方法,22/04,30/04,08/05,16/05,23/05,30/05,06/06,13/06,20/06,30/06,階段成果,所需支持,乙方負責人,1 集團治理,,,,,,,,,,,,,,,,1.1確立執(zhí)委會在集團管理中的核心地位,,,,,,,,,,,,,,,,1.1.1調研/訪談,,,,,,,,,,,,,,,,1.1.2分析/初稿,,,,,,,,,,,,,,,,1.1.3溝通/提交,,,,,,,,,,,,,,,,1.1.4培訓/實施,,,,,,,,,,,,,,,,1.2確定

27、未來集團化運作中的基本行動綱領,,,,,,,,,,,,,,,,1.1.1調研/訪談,,,,,,,,,,,,,,,,1.1.2分析/初稿,,,,,,,,,,,,,,,,1.1.3溝通/提交,,,,,,,,,,,,,,,,1.1.4培訓/實施,,,,,,,,,,,,,,,,2 關鍵管理流程,,,,,,,,,,,,,,,,2.1調研/訪談,,,,,,,,,,,,,,,,2.2分析/初稿,,,,,,,,,,,,,,,,2.3溝通/提交,,,,,,,,,,,,,,,,2.4培訓/實施,,,,,,,,,,,,,,,,3 核心任務書,,,,,,,,,,,,,,,,3.1調研/訪談,,,,,,,,,,,,,,

28、,,3.2分析/初稿,,,,,,,,,,,,,,,,3.3溝通/提交,,,,,,,,,,,,,,,,3.4培訓/實施,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,44,橫向銜接沒有多余和空白,,縱向銜接能夠對應和呼應,45,生存目標,增長目標,獲利目標,通過魚骨圖對公司戰(zhàn)略目標進行層層分解,46,舉例：,47,類別,,,責任區(qū),,,定性目標,定量目標,,,指導方針,綱,目,科,部門,崗位,人,,近期,中期,長期,,總目標,,,,,,,,,,,人力資源,,,,,,,,,,,財務管理,,,,,,,,,,,市場營銷,,,,,,,,,,,生產(chǎn)運作,,,,,,,,,,,質量管理,,,,

29、,,,,,,,安全管理,,,,,,,,,,,儲運管理,,,,,,,,,,,技術研發(fā),,,,,,,,,,,事業(yè)部1,,,,,,,,,,,子公司1,,,,,,,,,,,……,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,目標方針手冊：,48,管理技能之組織工具：,按流程劃分,按職能劃分,按產(chǎn)品或,,服務劃分,按地域劃分,按客戶劃分,矩陣型,按前端/,,后端劃分,?,49,管理技能之人事工具：,精神文化,制度文化,行為文化,物質文化,企業(yè)文化，是構成企業(yè)的人群在進行企業(yè)行為過程中所達成共識的思想體系、價值取向和行為準則。,人格特征測試,心理動力測試,投射測驗,職業(yè)興趣測試,管理人員,能力測試,人力測評是

30、通過心理學、管理學、測量學、考試學、系統(tǒng)論和計算機技術等多種學科的原理和方法、技術，對所需人才的思想品格、知識水平、能力結構、個性特點、職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)撃艿榷喾N素質進行測理和評價的一種選才方法，以幫助用人單位了解人才和加強人才對自身的了解。,落腳點便是各個崗位上的員工,50,實用的職位文檔版式,1,工作概要,3,工作職責,4,工作內容,5,工作權限,6,工作依據(jù),7,任職資格,2,職位關系,舉例：,51,崗位定義：,崗位序號：,崗位名稱：財務總監(jiān),直接領導：,上級領導：,所屬單位：,本部門領導及參與的關鍵流程,：,,,本崗位主要職責：,,,組織制定公司財務戰(zhàn)略，規(guī)劃集團財務管理模式，明確財務工

31、作的發(fā)展方向,,參與公司有關財務方面的重大決策,,參與公司重大投資決策，優(yōu)化公司資本結構和資源配置,,參與公司重大融資決策，審核融資計劃和融資方案，實現(xiàn)資金平衡,,參與擬訂公司公司的利潤分配方案和彌補虧損方案,,參與公司派往子公司財務總監(jiān)的選拔、考核和獎懲工作,,領導建立和完善公司財務管理的組織體系和工作體系,,領導制定公司財務管理制度、會計核算制度及其他相關專業(yè)管理制度,,領導建立公司全面預算管理體系、財務分析體系和財務風險管理體系,,領導制定公司的財務機構和財務人員規(guī)劃,,領導建立財務人才考核機制和培養(yǎng)機制,,指導和監(jiān)督公司的財務工作,,審批公司財務方面的專業(yè)管理制度,,審閱公司財務報表、

32、財務分析報告、管理報告及其他有關報表,,審批授權范圍內重大財務收支,,監(jiān)督檢查公司總部和子公司預算的執(zhí)行控制工作，審閱公司整體預算執(zhí)行情況報表及分析報告；參與審定下屬子公司的預算調整與修正申請，審議公司的合并預算調整與修正草案；監(jiān)督檢查預算考核工作，參與審定預算考核結果,,監(jiān)督公司的財務檢查工作，了解掌握公司各子公司的整體經(jīng)營狀況和財務狀況,,檢查公司總部及子公司會計基礎工作規(guī)范的落實和完善,,整體掌握公司總部和子公司的成本信息，指導成本控制工作,,維護公司內外部財務環(huán)境，整體協(xié)調公司與內外部利益相關者之間的財務關系,任職資格：,,教育背景：大本以上，財務/會計、金融類專業(yè),,工作經(jīng)驗：6年以

33、上財務工作經(jīng)驗（其中：2年以上大型企業(yè)財務經(jīng)理工作經(jīng)驗）,,知識技能：精通財務管理、投資管理和籌資管理；具備法律、金融證券、管理等方面的知識；熟練使用各種財務軟件,,個人素質：具有較強的領導能力、分析和判斷能力、決策能力、溝通能力；作風嚴謹穩(wěn)健、敬業(yè)、能夠承受較大的工作壓力,職務等級：,財務總監(jiān),所屬部門：,工資水平：,在崗人員姓名：,崗位定義人：,直屬下級：,本崗位重要工作關系：,,公司內部,：各部門、各子公司,,,公司外部,：稅務局、工商局、財政局等,崗位類別：,績效考核指標：,,舉例：,52,崗位等級劃分,舉例：,53,市場領導者：,,市場挑戰(zhàn)者：,,市場追隨者：,,市場補缺者：,主動發(fā)

34、現(xiàn)新用戶，增加消費量（倡導消費理念）,,陣地防御,,側翼防御,,以攻為守,,反擊防御,,運動防御,,收縮防御,攻擊市場領先者,,攻擊與自己實力相當者,,攻擊地方性小企業(yè),,正面進攻,,側翼進攻,,包圍進攻,,迂回進攻,,游擊進攻,,拾漏,補遺,緊密跟隨,,距離跟隨,,選擇跟隨,T、Q、S、C、E,管理技能之領導工具：,54,鏈型,輪型,環(huán)型,Y型,倒Y型,網(wǎng)絡類型,解決問題的速度,信息精確度,組織化,領導人的產(chǎn)生,士氣,工作變化彈性,鏈型,較快,較高,慢、穩(wěn)定,較顯著,低,慢,輪型,快,高,迅速、穩(wěn)定,較顯著,低,慢,環(huán)型,慢,低,不易,不發(fā)生,高,快,全通道型,最慢,最高,最慢、穩(wěn)定,不發(fā)生

35、,最高,最快,Y、倒Y型,較快,較低,不一定,會易位,不一定,較快,55,緊急,不緊急,重要,不重要,I,,危機,,緊迫的問題,,有最后期限的計劃,II,,防患未然,,改進產(chǎn)能,,建立人際關系,,發(fā)掘新機會,,規(guī)劃長期目標,,放松充電,III,,不速之客的打擾,,某些,,某些信件與報告,,某些會議,,受歡迎的活動,IV,,繁瑣的工作,,可有可無的某些信件,,可有可無的某些,,浪費時間之事,,某些有趣的活動,56,信心,能力,行動前等候,先請示再行動,先建議再行動,先行動再立即匯報,先行動再例行匯報,行動后定期匯報,授權模式,舉例：,57,管理技能之控制工具：,1.設立標準,3.比實際績效與標準,2.衡量實際表現(xiàn),4.修正行動,過程控制,,結果控制,依對象,：,,行為控制,,實物控制,,信息控制,,財務控制,依時間,：,,事前控制,,事中控制,,事后控制,依手段,：,,預算控制,,觀察控制,,表單控制,,稽核控制,,財務控制,,時間控制,,目標控制,舉例：,58,持續(xù)的轉變,沒有行動,支持架構,,和流程,轉變需求,清楚的 共同目標,管理層,,承諾和表現(xiàn),參與程度,,業(yè)績評估,沒有方向,沒有帶頭人,沒有歸屬感,沒有系統(tǒng)化的,,解決方案,沒有結果,持續(xù)的轉變,＋,＋,＋,＋,＋,執(zhí)行力提升是一個不間斷的過程：,59,謝謝大家!,60,