管理的智慧bovg

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1、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,,*,以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。,中國先賢的管理智慧,1,,一、氣度、見識、膽識,2,,典故之一——韓愈的《馬說》,世上有了善于相馬的伯樂，然后才會有千里馬。事實(shí)上，千里馬是經(jīng)常存在的，但伯樂卻不常有。因此，即使是上等的好馬，卻因?yàn)樗販S落于役馬者手中，而跟平常的馬一樣老死馬廄。,能日行千里的馬，每餐要吃一石的糧食。養(yǎng)馬的人不知道它為了要走千里而需要吃那么多的糧食。這種馬，雖然具備走千里的能耐，但因?yàn)槌圆伙?，?/p>

2、氣不足，致使才能無法表現(xiàn)出來，甚至連普通的馬都比不上，哪能要求它日行千里呢？,養(yǎng)馬者趕它奔馳，卻不得其法；喂它糧食，卻不讓它盡量吃飽；呼喚它，卻不懂它的脾性。在這種情況下，養(yǎng)馬者偏偏手持馬鞭走到它的跟前說：“這世界上并無好馬存在！”唉！果真世界上沒有好馬嗎？其實(shí)，說這種話的人真的不懂馬啊！,倘若將伯樂比喻成“一流的主管”，而千里馬比喻為“一流的部屬”，那么整篇《馬說》事實(shí)上是闡明這樣的,管理理念,：,只有一流的主管才能保有一流的部屬；,二流的主管只能保有三流或不入流的部屬。,3,,“獅率羊群，羊亦獅；羊率獅群，獅亦羊。”,“強(qiáng)將手下無弱兵”,“兵隨將轉(zhuǎn)”,“將帥無能，累死三軍”,………………,

3、基于以上四種理由，在長期之下，倘若你讓自己停留在二流主管之層次，就算你還能茍存于一個(gè)機(jī)構(gòu)，你的手下將會是清一色的由三流或不入流的部屬所構(gòu)成。因此，你必須設(shè)法不斷地透過自我學(xué)習(xí)、自我成長，把自己提升到一流的層次。唯有這樣，你的手下才會是清一色的一流部屬；或?qū)⒛愕牟繉偬嵘揭涣鞯某潭取?4,,劉邦稱帝后問百官：“你們老實(shí)告訴我，何以我能得天下，而項(xiàng)羽卻失去天下，請不要保留！”底下的人答覆說：“你平常雖然傲慢無禮，動(dòng)不動(dòng)就發(fā)脾氣，但是你賞罰分明，屬下攻城掠地之后，你都會論功行賞，所以將士都愿意為你效命。反觀項(xiàng)羽，他雖然表面上非常仁慈，可是事實(shí)上他卻是剛愎自用。他將所有的好處往自己身上攬，最后弄到眾叛

4、親離。這是你得天下，項(xiàng)羽失天下的理由?！眲钫f：“你們只知其一卻不知其二。就運(yùn)籌帷幄這類策略規(guī)劃工作而言，我的能力遠(yuǎn)不如張良；就安撫民心、提供糧餉供前線官兵作戰(zhàn)這類行政作業(yè)而言，我的能力遠(yuǎn)不如蕭何；再就統(tǒng)率大軍、沖鋒陷陣的帶兵術(shù)而言，我的能力遠(yuǎn)不如韓信。這三人都是人中豪杰。我之所以能得天下，那是因?yàn)槲夷芷髦厮麄兊膶ｉL。至于項(xiàng)羽，他連一個(gè)范增都不能重用，這是他失去天下的主要理由！”,,這一則歷史故事再次印證“只有一流的主管才能保有一流的部屬，二流的主管只能保有三流或不入流的部屬”的道理?？偠灾?，一個(gè)企圖心旺盛、上進(jìn)心強(qiáng)烈的主管，會設(shè)法透過知識、見識與膽識之提升，使自己達(dá)到并維持在伯樂的境界。此

5、外，他還會尋找并培植擁有千里馬能耐的部屬，以拓展一片傲人的事業(yè)天空。,5,,有一個(gè)楚國人到鄭國去賣寶珠。他用名貴的木材做了一個(gè)盒子，盒內(nèi)用香木薰烤，盒外鑲上珠玉并以玫瑰石點(diǎn)綴，盒子底層鋪上翡翠。結(jié)果，一個(gè)鄭國人買了他的盒子，卻把寶珠還給 了他。這個(gè)楚國人可以說是很會賣盒子，但不能說很會賣珠寶。,紀(jì)省子替國王訓(xùn)練斗雞。十天后，國王就問他：“雞是否已經(jīng)養(yǎng)到可以拼斗的程度？”紀(jì)省子答覆說：“還不行，因?yàn)樗幱谔搹埪晞?、驕狂不可一世之階段?！庇诌^十天，國王再問同樣的問題。紀(jì)省子答覆說：“還不行，因?yàn)樗宦牭铰曇?，一看到影像，就立刻做出?qiáng)烈的回應(yīng)?！庇诌^十天。國王再問同樣的問題。紀(jì)省子答覆道：“還不行

6、，因?yàn)樗匀慌慷?，盛氣凌人?！庇诌^十天，國王再問，紀(jì)省子答覆道：“現(xiàn)在差不多了！它聽到敵對的雞發(fā)出聲響，已經(jīng)不做出反應(yīng)。外表看來，它好像木頭做的雞那樣，它已全然做妥致勝的準(zhǔn)備。沒有任何一只雞敢于跟它拼斗。它們一看到它就逃跑了！”,典故之二——買櫝還珠,典故之三——呆若木雞,以上兩則典故旨在刻劃“形式蒙蔽實(shí)質(zhì)”的嚴(yán)重禍害。形式是外表，實(shí)質(zhì)則是內(nèi)涵；形式是顯而易見的，實(shí)質(zhì)則是深藏不露的。形式往往是華麗燦爛的，實(shí)質(zhì)則往往是平凡不起眼的。,“重形式，輕實(shí)質(zhì)”不僅造成“大愚若智”的浮夸行為，而更嚴(yán)重的是造成無視于“大智若愚”的踏實(shí)作風(fēng)。斗雞被紀(jì)省子訓(xùn)練到爐火純青的狀態(tài)時(shí)，已經(jīng)看不到虛張聲勢或盛氣凌人

7、的模樣，反而是一副木訥呆滯的表情。同理，大千世界本來就是臥虎藏龍，我們豈能愚昧到只看見一般人光鮮的或是俗 不可耐的外表，反而忽略了隱藏在其背后的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵呢？,管理智慧,6,,有一個(gè)人家境極其貧寒，他生平非常虔誠地供奉呂祖——呂洞賓。呂洞賓被他的虔誠所感動(dòng)，于是有一天忽然降臨到他家?？吹剿嘭毴缦?，呂洞賓憐憫之心油然而生，伸出一支手指頭，指著庭院中的一塊大而厚的石頭，那塊石頭立即變成閃閃發(fā)光的黃金。,呂洞賓對那個(gè)人說：“你想不想要這塊黃金？”,那個(gè)人叩拜著說：“我不想要。”,呂洞賓一聽，很高興地說：“你真誠到這個(gè)地步，我可以將仙道傳授給你了！”,那個(gè)人進(jìn)一步說：“我不是這個(gè)意思，我心里想要的是你

8、那支可以點(diǎn)石成金的手指頭！”,典故之四——呂祖之手指頭,我們經(jīng)常聽說：“與其釣魚給他吃，不如教他如何釣魚”。這句耳熟能詳?shù)脑捴辽偬N(yùn)含兩種意義：,第一，技能培植遠(yuǎn)比急難救助更加重要。技能培植足以發(fā)揮長期之效果，急難救助則只能發(fā)揮一時(shí)之效果；技能培植足以促使被救助者成為社會的寄生蟲。,第二，技能培植必須假以時(shí)日，無法一蹴而幾；急難救助則可隨時(shí)提供，并能產(chǎn)生立竿見影的效果。,管理智慧,崇拜呂祖的那位窮人清楚了解：擁有那支可以點(diǎn)石成金的手指頭（猶如學(xué)會釣魚的技能），雖然不如擁有那塊黃金（猶如別人所釣到的魚）那么快速地滿足當(dāng)前的需求，但前者所能創(chuàng)造的好處卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過后者。,7,,典故之五——趙人患鼠,趙國

9、某人家有鼠患，便養(yǎng)了只貓，不久家中老鼠被貓捉完了，但雞也被貓吃光了。趙人之子很痛恨這只吃雞的貓，便勸父親去掉這只貓。他父親說：“這可是你所不懂的了！我們所擔(dān)心的是老鼠猖獗，而不擔(dān)心沒有雞。有了老鼠，它們將偷吃我們的食物，毀損我們的衣服，挖穿我們的墻壁，弄壞我們的器具。結(jié)果，我們將因此挨餓受凍。至于沒有了雞，我們會有什么禍害呢？沒有雞，最多我們不吃雞肉而已，這與挨餓受凍之后果是無法以道理計(jì)的。你怎么可以去掉貓呢？,輕重緩急之辨識，是企業(yè)經(jīng)營與人生經(jīng)營的成敗因素之一。管理學(xué)者一致認(rèn)為，最有利于經(jīng)營績效的辦事優(yōu)先順序，是根據(jù)輕重緩之考量而設(shè)定的。,由于重要的事通常不急，急的事通常不重要，因此重要且緊

10、急的事應(yīng)第一優(yōu)先辦理；重要但不緊急的事則次之；緊急但不重要的事再次之；不重要又不緊急的事奠后。此種優(yōu)先順序可用矩陣展示。,,1,2,3,4,緊急的事 不緊急的事,重要的事,,不重要的事,管理智慧,這則典故里的兒子顯然極度欠缺輕重緩急的意識。他只懂得防弊，卻不懂得興利。他無法辨別利弊得失之輕重；他只看到當(dāng)前可見的短期效果，而看不到潛在的長期效果。,典故中的父親對于保有貓的抉擇，展現(xiàn)了決策上的智慧。他并不因?yàn)樨堄谐噪u的害處而去掉貓。他所借重的是貓的長處。當(dāng)然，他必須努力以赴的是如何防止貓吃雞。同理，明智的管理者并不因?yàn)槟橙司哂心撤N缺失而排斥他，反而會善用他的長處，并設(shè)法制止或糾正他的缺失

11、。,8,,廣義說來，“問題”是指“理想”與“現(xiàn)狀”之差距。當(dāng)這個(gè)差距擴(kuò)大到基本一程度，通常都會有一些癥候出現(xiàn)，這些癥候即是一般所謂的跡象。我們可以依據(jù)管理者對問題跡象之警覺與認(rèn)知，將他們區(qū)分為四種等級：,一、問題回避者,這是等而下之的管理者。這種人雖在其位，卻不謀其政。即使問題已露端倪，甚至問題已昭彰在目，他們?nèi)阅芤暼魺o睹，充耳不聞。他們的心態(tài)與作為無異于鴕鳥。嚴(yán)格說來，這種人是企業(yè)的“殺手”。,二、問題解決者,許多人以為，足以擺平或解決企業(yè)經(jīng)營過程中的各種棘手問題的管理者，即是優(yōu)秀的管理者。這種見解是亟待商榷的。一個(gè)以解決問題為己任的管理者，充其量只能守成，因?yàn)樗乃魉鶠橹幌抻谙麡O地且被動(dòng)

12、地應(yīng)付問題的發(fā)生。,三、問題預(yù)防者,這種管理者之價(jià)值取向是擺在“未來”，而非擺在“過去”。他們深悉“防患于未燃之前，勝于治亂已成之后”的道理。他們的視野廣闊，對事情的考慮周詳。他們有所為，也所不為。他們在采取任何一種行動(dòng)之前，必預(yù)先作規(guī)劃，將可能遭遇的問題納入規(guī)劃之中，以削減阻力，甚至令其消彌于無形。無疑地，他們能為置身于驚濤駭浪中的企業(yè)提供相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定力，但他們卻不足以突破現(xiàn)狀。,四、機(jī)會探尋者,置身于眼前的這一個(gè)規(guī)則的、反覆無常的與危機(jī)四伏的動(dòng)蕩時(shí)代里，管理者的首要任務(wù)，在于確保組織的生存能力，確保其結(jié)構(gòu)上強(qiáng)度和穩(wěn)健性，確保其承受打擊、適應(yīng)突發(fā)變動(dòng)與把握新機(jī)會的能力。因此，那些足以在動(dòng)蕩環(huán)境

13、中體認(rèn)新的威脅，接受新的事實(shí)，與把握新的機(jī)會的管理者，才稱得上是卓越的管理者。,專就問題而言，對問題跡象之驚覺與認(rèn)知，是解決問題的第一步。其次，為了確切了解隱藏在問題跡象背后的肇因，我們必須根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或?qū)I(yè)素養(yǎng)從事資訊之搜集、分析與研判。找到問題肇因之后，才能進(jìn)一步探索各種解決途徑，并依照“成本——效益”之考量，選擇其中一個(gè)最佳之解決途徑著手解決之。最后，我們應(yīng)適時(shí)評估解決之成果。倘若在評估成果后發(fā)現(xiàn)，問題跡象不復(fù)存在，則可獲知問題已獲解決。但若問題跡象依然存在，則表示在上述的解決問題過程中，可能有某一步或某幾步出紕漏。這樣，我們又得重新檢討整個(gè)步驟，糾正缺失，直到問題跡象消失為止。,9,,魏文

14、王向名醫(yī)扁鵲問道：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，哪一位是最好的呢？”扁鵲答覆說：“長兄最好，中兄次好，我最差?！蔽何耐踉賳柕溃骸翱刹豢梢哉埬阏f得更清楚一些？”扁鵲答覆說“我長兄治病，是治之于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他能事先鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家人才知道。我中兄治病，是治之于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治理輕微的小病，所以他的名氣只及于鄉(xiāng)里。至于我扁鵲治病，是治之于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿刺針管來放血、在皮膚上敷毒藥以毒攻毒等大手術(shù)，所以名氣響遍全國?！?典故之六——扁鵲醫(yī)術(shù)最下,治療疾病跟處理經(jīng)營上問題，有許多共通之處。醫(yī)術(shù)最佳的醫(yī)生，治病于病情發(fā)作

15、之前；醫(yī)術(shù)次佳的醫(yī)生，治病于病情初起之時(shí)；醫(yī)術(shù)最差的醫(yī)生，治病于病情嚴(yán)重之際。同理，技能最佳的管理者，解決問題于問題發(fā)生之前；技能次佳的管理者，解決問題于問題初露端倪之時(shí)；技能最差的管理者，解決問題于問題惡化之際。,管理者均認(rèn)同這樣的一個(gè)理念：最好的控制便是避免失去控制。從過程而言，控制可區(qū)分為三個(gè)階段：事前控制、事中控制與事后控制。就控制所試圖發(fā)揮的效果而言，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。,管理智慧,人們之重視事后控制與事中控制，而疏于事前控制，原因恐怕是這樣的：第一，消極回應(yīng)之心理非常強(qiáng)烈，以致凡事均抱持“船到橋頭自然直”、“兵來將擋，水來土掩”。第二，為事后控制及事中控制所

16、做的“付出”或“奉獻(xiàn)”，不但昭彰在目，而且容易贏得喝彩，可是為事前控制所做的“付出”或“奉獻(xiàn)”，卻非一般人所能理解，也非一般人所能察覺。,扁鵲只從事事后控制，卻得到國際性的肯定；扁鵲的中兄善于事中控制，卻只得到鄉(xiāng)親的肯定；扁鵲的長兄精于事前控制，卻沒沒無聞。這是一件很具諷刺性的事！,扭轉(zhuǎn)忽視事前控制，講究事后控制與事中控制的途徑：,第一、加強(qiáng)宣導(dǎo)“預(yù)防勝于治療”的觀念，以建立人們前瞻性之眼光。,第二、建立某種績效評估制度或激勵(lì)制度，以便為事前控制提供高度獎(jiǎng)賞、為事中控制提供中度獎(jiǎng)賞、為事后控制提供低度獎(jiǎng)賞。,10,,,富于效能的管理者必須具備三種技能：,,技術(shù)技能,——指履行特定任務(wù)所需的技能

17、，例如會計(jì)員對處理賬簿或報(bào)表的技能，系統(tǒng)設(shè)計(jì)師的系統(tǒng)設(shè)計(jì)技能，醫(yī)師的病情診斷技能；,,人事技能,——指運(yùn)用有關(guān)人類行為的系統(tǒng)化知識以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的技能，例如激勵(lì)士氣、構(gòu)建團(tuán)隊(duì)、化解沖突、溝通協(xié)調(diào)等技能。,概念技能,——指去蕪存菁以掌握事物經(jīng)緯脈絡(luò)的洞察力；對外在事件如何影響內(nèi)在環(huán)境，或內(nèi)在事件如何影響外在環(huán)境之聯(lián)想力；以及對事物演變態(tài)勢所發(fā)揮的判斷力。,,高層,中層,低層,技術(shù)技能,人事技能,概念技能,技術(shù)技能、人事技能與概念技能，是任何一位富于效能的管理者所不可或缺的。不過，階層愈高的管理者所需具備的概念技能之相對比重愈大，但他所需具備的技術(shù)技能之相對比重則愈小。至于人事技能，則對任何階層的管理

18、者來說，都需具備相同的比重。,管理智慧,11,,所謂危機(jī)，即指同時(shí)具備底兩種屬性的任何事件：,第一、一事件如果處理妥善，則將產(chǎn)生莫大之效益，但若處理不妥，則將導(dǎo)致嚴(yán)重之禍害；,第二、該事件在很短的時(shí)間之內(nèi)必須采取行動(dòng)。,應(yīng)付危機(jī)的最佳對策，便是透過事前之規(guī)劃以避免危機(jī)之發(fā)生。可是，不論規(guī)劃本身有多么的周詳，總有百密一疏的時(shí)候。因此，一旦危機(jī)發(fā)生，負(fù)責(zé)處理危機(jī)的決策者不但要能臨危不亂，而且要能冷靜地盱衡當(dāng)時(shí)之情境，并果斷地采取對策。,典故之七——嚴(yán)復(fù)戲爬井架,,嚴(yán)復(fù)小時(shí)候就很獨(dú)特，天資聰穎，異于一般小孩。他在童稚時(shí)代，得到母親之大力教誨。嚴(yán)復(fù)五歲時(shí)，某一天鄰居因開鑿深井，遂在地上搭起高的木架。嚴(yán)

19、復(fù)為了好玩，登上高架上，俯身往下望，見那井底水面好像一塊鏡子，煞是好玩，極感快樂。不過，此時(shí)他若不小心跌到井底，則必然粉身碎骨無疑。,嚴(yán)復(fù)的母親在屋內(nèi)聽到笑聲，走出一看，不禁大吃一驚。此時(shí)，她不敢嚴(yán)勵(lì)地指責(zé)他，反而用溫和的話語讓嚴(yán)復(fù)慢慢地爬下來，不致跌下去。,等到嚴(yán)復(fù)平安地從高架上爬下來，走進(jìn)屋里，她才嚴(yán)厲地斥責(zé)他。這種先寬后嚴(yán)的作法，不僅足以顯現(xiàn)她用心之細(xì)膩，亦可展示母愛之偉大。,管理智慧,12,,二、自我管理,13,,就一般人的行為觀察，我們不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的事實(shí)：自己往往最看不清楚自己。換句話說，“自己常常成為自己認(rèn)知上的死角。,在家庭里，有相當(dāng)多的問題兒童是問題父母造成的；在學(xué)校里，有

20、相當(dāng)多的問題學(xué)生是問題老師所造成的。同理，在企業(yè)界，有相當(dāng)多的問題員工是問題主管所造成的。令人感到遺憾的是，許許多多的問題父母、問題老師與問題主管卻搞不清楚，他們各自深感棘手的問題兒童、問題學(xué)生和問題員工，原是他們一手造成的。更令人感到遺憾的是，他們不但欠缺這一方面的自知之明，反而都習(xí)于怨天尤人！他們不幸地應(yīng)驗(yàn)了“瓶頸總是位于瓶的上端”這句發(fā)人深省的諷刺語！,基于此，父母、老師與企業(yè)界的主管都應(yīng)該效法唐太宗，經(jīng)常保有三面鏡子，以防止自己犯錯(cuò)。第一面鏡子用以檢視自己儀容與言行；第二面鏡子用以反射先人遺留的啟示與教訓(xùn)；第三面鏡子用以觀照別人的作為與經(jīng)驗(yàn)。,典故之八——目不見睫,楚莊王想要攻打越國，

21、杜子勸說道：“君王為什么要攻打越國？”楚莊王答覆說：“越國的政局動(dòng)亂，軍隊(duì)衰弱?！?杜子說：“為臣的我對這件事非常擔(dān)心。人的聰明才智猶如眼睛那樣，能夠看到百步以外的東西，卻看不見自己的眼睫毛。君王的軍隊(duì)自從敗給秦、晉兩國后，喪失了土地?cái)?shù)百里，這表示軍隊(duì)已衰弱；莊躋在國內(nèi)稱寇，官府還沒有逮捕到他，這表示政局已動(dòng)亂。君王的兵弱政亂程度還不在越國之下，卻仍想攻打越國，這種聰明才智就如同人的眼睛那樣。,楚莊王聽了杜子的勸說，于是放棄攻打越國的打算。,管理智慧,楚莊王之所以能夠避免一場可能的災(zāi)難，除了得力于杜子的提醒，更重要的是得力于他有察納諫言的雅量?？墒?，從我們生活體驗(yàn)中不難發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人均欠缺楚莊王

22、的雅量，因?yàn)樗麄円坏┰庥隼Ь郴蛎鎸_突，每每采取“先求諸人，后求諸己”的態(tài)度，試圖推卸責(zé)任，甚至歸咎他人。,14,,有兩個(gè)和尚，一個(gè)很窮，一個(gè)則很富。有一天，窮和尚對富和尚說：“我打算前往南海朝拜，你看可以嗎？”富和尚說：“這里到南海路途遙遠(yuǎn)，你憑什么前往呢？”窮和尚說：“只要帶一個(gè)盛水的瓶子，與一個(gè)用以裝飯的缽子，就足夠了?！备缓蜕姓f：“我數(shù)年來都計(jì)劃買條船前往，如今尚未實(shí)現(xiàn)，你憑什么而敢前往呢？”過了一年，窮和尚已從南每朝拜回來，并且把這件事告訴富和尚，富和尚臉上露出慚愧的表情。,典故之九——欲往南海進(jìn)香,管理智慧,在當(dāng)今這個(gè)世界里，擁有淵博知識與高超的見識的人，可以說比比皆是，但是擁有膽

23、識采取行動(dòng)的人，卻寥寥無幾。富和尚雖然具備足夠的知識與見識從事買船之計(jì)劃，以便前往南海朝拜，但卻不具備膽識以付諸行動(dòng)，結(jié)果他終究是一無所成。,任何行動(dòng)均含風(fēng)險(xiǎn)。一位擁有膽識的管理者，既非風(fēng)險(xiǎn)的回避者（即指不敢承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人），亦非賭徒（即指敢于承擔(dān)承受不起的風(fēng)險(xiǎn)的人），而是一位適度的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者（即指愿意承擔(dān)估算得到的且承擔(dān)得起的風(fēng)險(xiǎn)的人）。,所謂計(jì)劃，即指目標(biāo)之設(shè)定，以及達(dá)成目標(biāo)的方法之選擇。每花用一片刻時(shí)間作計(jì)劃，可以幫助節(jié)省三倍或四倍的執(zhí)行時(shí)間。不過倘若光有計(jì)劃，卻無行動(dòng)，換言之，倘若以計(jì)劃取代行動(dòng)（亦即光說不練）則這樣的計(jì)劃與幻想無異！“以計(jì)劃取代行動(dòng)”不但無法創(chuàng)造績效，“以計(jì)劃取代行動(dòng)”

24、還可能會耽誤績效之獲致。例如“有些人為了對付下雨天，而將準(zhǔn)備工作徹底地做到無法享受今天的陽光的地步。”,上面的典故可以給管理者提供兩個(gè)教訓(xùn)：第一、“光是坐而言，卻不起而行”的那種“清談或空談”，是無法創(chuàng)造績效的，有時(shí)甚至還可能壞事。第二、計(jì)劃不能取代行動(dòng)。,15,,所謂習(xí)慣，卻指不需要事先構(gòu)思的作為。一種作為之所以不需要事先構(gòu)思，往往是因?yàn)樗驯恢貜?fù)多稀松平常。,可是，改變習(xí)慣是一件很難的事。試問：何以絕大多數(shù)人都不滿現(xiàn)狀——諸如政治現(xiàn)狀、社會現(xiàn)狀、工作現(xiàn)狀，甚至婚姻現(xiàn)狀等——但卻能安于現(xiàn)狀？原因恐怕是這樣的：現(xiàn)狀是人們最感熟悉、最感親切與最感安全的一種情境。換句話說，現(xiàn)狀即是人們的一種既得利

25、益。一旦試圖改變現(xiàn)狀，則無異于對人們的既得利益進(jìn)行挑戰(zhàn)。這勢必引起人們嚴(yán)重的抗拒。譬如就上班時(shí)間改變這件小事來說，它通常會引起員工的抗拒，因?yàn)樯习鄷r(shí)間之變動(dòng)足以招致雙重的麻煩：第一、員工首先要設(shè)法忘懷那行之已久，且調(diào)適得相當(dāng)順?biāo)斓呐f節(jié)奏。第二、員工要刻意培養(yǎng)應(yīng)付新節(jié)奏的習(xí)慣。這個(gè)實(shí)例可以說明，何以改變現(xiàn)狀會遭遇那么大的困難。這個(gè)實(shí)例更可以說明，何以歷史上會有那么多的變革，最后都以失敗收場！,正因?yàn)椤傲?xí)慣成自然”，致使許多人受到不良的習(xí)慣所桎梏卻渾然不自知，或明知受制于不良的習(xí)慣，卻因?yàn)閼T性或惰性而眼睜睜地釀成不良習(xí)慣的犧牲品！,就企業(yè)界各階層的管理者而言，最不利于管理績效的不良習(xí)慣至少包括：,

26、第一、凡事皆采取積極回應(yīng)，而不作積極掌控，以致危機(jī)頻仍；,第二、過份隨緣，不做計(jì)劃，以致無成效可言；,第三、凡事拖延，無法當(dāng)機(jī)立斷并采取行動(dòng)；,第四、事必躬親，不知或不敢借力使力；,第五、有求必應(yīng)，不知或不敢拒絕。,習(xí)慣足以阻礙進(jìn)步，甚至足以帶來災(zāi)難，這是不爭的事實(shí)。只有不斷地突破那些足以阻礙進(jìn)步或帶來災(zāi)難的“習(xí)慣領(lǐng)域”，才能擴(kuò)大人們的視野，并進(jìn)而提升績效。,16,,某公司董事長準(zhǔn)備從李姓與趙姓兩位協(xié)理之中任命一人為該公司總經(jīng)理。兩位候選人的年資、忠誠度以及過往的工作表現(xiàn)均在伯仲之間。為了選拔具有因應(yīng)變局與突破現(xiàn)狀能力的人選，董事長心生一計(jì)，以賽馬作為甄選總經(jīng)理的手段。誰能讓自己抽中的馬以越慢

27、的速度從起跑點(diǎn)抵達(dá)終點(diǎn)，誰就被任命為總經(jīng)理。結(jié)果，李姓協(xié)理贏得了勝利。,向來，賽馬的時(shí)候用以分辨勝負(fù)的規(guī)則，總是比快而非比慢。而今，董事長卻不按牌理出牌，這使得習(xí)慣于傳統(tǒng)比賽規(guī)則的人不知所措。李姓協(xié)理之所以能夠獲勝，是因?yàn)樗軖昝摿?xí)慣性思維方式的局限。譬如說，他為了讓自己的馬能比對方的馬較晚到達(dá)目的地，他躍上對手的馬，快速地讓它馳向目的地。而使自己的馬被拋在后面。當(dāng)對手如夢乍醒時(shí)，恐怕他已經(jīng)來不及挽回這個(gè)局面了。,一則故事,啟示,不要只從自己已知的或習(xí)以為常的領(lǐng)域看事物，而應(yīng)該擴(kuò)大自己的習(xí)慣領(lǐng)域并試圖從不尋常的角度來看事物。唯有如此，我們的績效才可望提升。,17,,在各行各業(yè)，我們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)

28、，有許多責(zé)任感強(qiáng)烈、企圖心旺盛的從業(yè)人員，不但無法獲得預(yù)期中的成就，甚至其中有一些人終其一生居然毫無成就可言！追根究底，我們不難察覺，原因之一恐怕是：他們只提得起，卻放不下！,猶如這種小蟲，許多責(zé)任感強(qiáng)、企圖心旺盛的人，只懂得鉅細(xì)靡遺的承擔(dān)工作，而不懂得選擇性地承擔(dān)工作；只懂得事必躬親，而不懂得借力使力。他們所承擔(dān)的超載工作量，可以大到妨礙健康的地步！倘若這些人又患上了“無法擺脫過去”的毛病，亦即老是沉迷于過往的成就，或耽溺于過往的失敗，那么，他們很可能會斷送自己的一切！,富于效能的管理者都了解，他們必須做妥許多事情，且必須運(yùn)用有效的方法做妥這些事情。每次只處理一件事情，并且優(yōu)先處理那些須要優(yōu)

29、先處理的事情。,只有擺脫過去的諸種羈絆，才能讓我們真正地活在現(xiàn)在。世界上一切的成就、一切的功德、一切的產(chǎn)品、一切的服務(wù)、一切的利潤……都是靠時(shí)間堆砌起來的，而這個(gè)時(shí)間就是“現(xiàn)在”。換句話說，只有“現(xiàn)在”才是我們可以采取行動(dòng)的時(shí)間，也才是具有生產(chǎn)力的時(shí)間?；诖?，把握“現(xiàn)在”遂成為管理者成功立業(yè)的積極條件。,典故之十——小蟲背物,管理智慧,有一種小蟲生性喜愛背東西。在它行走的時(shí)候，無論是遇到什么東西，總是仰起頭設(shè)法將它背在身上。背上的負(fù)荷愈來愈重，它雖然感到困苦不堪，但卻不停止背物。,它背負(fù)的東西多到讓它仆倒在地上而起不來。人們見到了，可憐它，把它背上的東西拿掉。但是等到它能夠爬行的時(shí)候，它撿東

30、西來背。,它不僅喜愛背重物，而且又喜愛往高處爬，拼命爬個(gè)不停，最后終于墜地而死！,幾句格言,盡管我們無法抓住今天，讓它不要遠(yuǎn)離我們而去，但是我們卻可以不要糟蹋掉今天。,一個(gè)今天的價(jià)值等于兩個(gè)明天的價(jià)值,昨天是一張已被注銷的支票,明天是一張尚未到期的本票,今天則是隨時(shí)可運(yùn)用的現(xiàn)金。請善用它！,18,,在“業(yè)精于勤而荒于嬉”的傳統(tǒng)價(jià)值觀長期薰陶下，國人普遍將“勤能補(bǔ)拙”奉為行事的圭臬看待，因此造就了不少的“工作狂”。在各色各類的機(jī)構(gòu)中，我們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)，許多管理者的工作時(shí)間都很長。例外性的長時(shí)間工作并不會產(chǎn)生什么不良后果，但是經(jīng)常性的長時(shí)間工作則后果堪虞。,以下在種不良后果頗值得我們注意：,第一、

31、若干研究發(fā)現(xiàn)每天的工作時(shí)間一超過八小時(shí)，則生產(chǎn)力（效率）將快速地遞減。,第二、長時(shí)間工作足以令人養(yǎng)成拖延的壞習(xí)慣。許多管理者對工作抱持“白天做不完，夜晚還可以做；平時(shí)做不完，周末或禮拜天還可以做”的態(tài)度，遂使八小時(shí)可以做妥的事被拖延到十小時(shí)才完成，五天可以做妥的事被拖延到六天才完成。,第三、長時(shí)間工作可能導(dǎo)致工作之失敗。有些學(xué)者曾經(jīng)針對一群管理者在事業(yè)上之成敗進(jìn)行研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，成功的管理者與失敗的管理者之間存在著許多差別，其中的一種差別在于：失敗的管理者隨時(shí)愿意為工作而犧牲家庭。,一般人總以為，愈是勤勉地工作，愈能獲致成就。其實(shí)，勤勉與成就之間并不一定具有正相關(guān)存在。西方人主張“靈巧地工作重

32、于勤勉地工作”?！安积斒种帯碧嵝盐覀冊谇趧谥嗳詰?yīng)講求方法。因?yàn)橥瑯邮沁\(yùn)用避免皮膚凍裂之藥，有人藉著它被封疆為侯，有人則一生一世只能藉著它做漂洗布絮的工作，其間的差異就在于藥物使用途徑之不同！,宋國有個(gè)人善長于制造避免皮膚在寒冬凍裂之藥店。他的家人世世代代都做漂洗布絮的生意。有位旅客聽聞這件事后，就出價(jià)一百兩黃金要向他購買藥方。他于是與家人商議：“我們家世世代代都以漂洗布絮為業(yè)，每年只能賺取數(shù)兩黃金。現(xiàn)在如果賣出藥方，一下子就可以獲致百兩黃金的厚利，我看還是把藥方賣給那位旅客吧！”,旅客得到了這種藥方去游說吳王，希望吳王接受它。此時(shí)，剛好越國出兵攻打吳國，吳王就任他為將，在冬天率軍和越軍進(jìn)行

33、水戰(zhàn)。吳軍藉著避免皮膚凍裂之藥，大敗越軍，這位旅客也得到吳王之賜地封侯。,,典故之十一——不龜手之藥,管理智慧,19,,三、溝通,20,,陳述——不論是口頭陳述還是書面陳述——是管理者必須靈活掌握的一種工具。管理者在陳述時(shí)所希冀達(dá)成的目的是：不僅讓別人了解他試圖溝通的信息，而且能夠清楚到避免讓別人對他試圖溝通的信息產(chǎn)生誤解或曲解。為達(dá)這個(gè)目的，管理者在陳述時(shí)至少必須刻意遵守底下三個(gè)原則：,第一、,言簡,——用最簡單的語言、最易懂的措辭來傳達(dá)信息,第二、,意賅,——傳達(dá)的信息本身應(yīng)該詳盡完備，否則容易造成誤解或曲解。其次，為了讓信息本身能夠詳盡完備，在說明事理時(shí)必須用人家所知道的來解釋人家所不知

34、道的。,第三、,多用視覺媒體,——根據(jù)心理學(xué)家的研究，人類吸收的信息，有83%來自視覺，11%來自聽覺，6%來自其他感覺。,在陳述時(shí)，倘若能讓觀眾清楚地看到而且清楚地聽到你所試圖溝通的信息，則這樣的陳述效果必佳。,11%,6%,83%,（一）陳述,21,,人際溝通所試圖達(dá)成的最高境界是：不但要令人清楚了解你的意思，而且要清楚到避免令人誤解或曲解你的意思?！罢f話”是人際溝通過程中，最基本的與最被廣泛運(yùn)用的一種工具。為了讓你說的話能被了解，并避免被誤解或曲解，你必須慎選說話時(shí)機(jī)。,說話的時(shí)機(jī)不對，不但使得說出的話發(fā)揮不了預(yù)期效果，而且還可能自毀形象，甚至引來殺身之禍。,墨子的學(xué)生子禽問墨子道：“多

35、說話有好處嗎？”墨子答覆說：“像癩蛤蟆與青蛙，從早到晚不停地叫，甚至叫到口干舌燥，然而有誰聽到它們的叫聲呢？反觀報(bào)曉的雄雞，它只在黎明時(shí)分才啼叫，卻能讓天底下的人為之震動(dòng)。所以，話說多了難道會有好處？人們是否會聽你的話，并不取決于你說話的多寡，而是取決于你說話的時(shí)機(jī)是否適當(dāng)。”,典故之十二——蛤蟆、青蛙與晨雞,管理智慧,（二）說話時(shí)機(jī),22,,大凡能把握時(shí)機(jī)的就能昌盛，而斷送時(shí)機(jī)的就會滅亡。孟家之子與施家之子學(xué)問一樣，但建立的功業(yè)卻大不相同。原因是他們錯(cuò)過時(shí)機(jī)，而非他們在方法上有何錯(cuò)誤。況且天下的道理并非恒常是對的，天下的事情也非恒常是錯(cuò)的。以前所用的，今天或許就會被拋棄；今天被拋棄的，也許以

36、后還會派上用場。這種用與不用，并無絕對的客觀標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)人必須能夠見機(jī)行事，懂得權(quán)變，因?yàn)樘幨虏o固定法則。這些都是取決于智慧。假如智慧不足，則即使擁有孔子那么淵博的學(xué)問，擁有呂尚那么精湛的戰(zhàn)術(shù)，哪有不遭遇挫敗的道理？,,魯國姓施的一家有兩個(gè)兒子。一個(gè)愛好學(xué)問，另一個(gè)愛好兵法。愛好學(xué)問的那個(gè)兒子，以仁義的道理去游說齊國的國王。結(jié)果，齊王接納了他，并讓他擔(dān)當(dāng)眾公子的老師。愛好兵法的那個(gè)兒子，用兵來游說楚王。楚很高興，遂任命他為軍師。這兩個(gè)兒子的俸祿使他們變得富有；這兩個(gè)兒子的官位，使他們的親人感到榮耀。,施家的鄰居姓孟，也有兩個(gè)兒子。他們的專長亦跟施家一樣，一個(gè)愛好學(xué)問，另一個(gè)愛好兵法。只是孟家苦

37、于貧窮，非常羨慕施家的富有，于是就前來施家請教致富之道。施家的兩個(gè)兒子乃據(jù)實(shí)告訴他們。,后來，孟家的一個(gè)兒子到秦國，以仁義的道理游說秦王。秦王說：“當(dāng)前諸侯爭戰(zhàn)激烈，所最感迫切需要的不外是練兵與籌餉。倘若用仁義來治理我國，則是自取滅亡?！庇谑乔赝鯇λ┮詫m刑。,孟家另一個(gè)兒子前往衛(wèi)國，以兵法游說衛(wèi)王。衛(wèi)王說：“我們是個(gè)很脆弱的國家，而且目前正夾在大國之間。對于大國，我們要服從他們；對于小國，我們要安撫他們，這是我們求取平安的方法。倘若依靠兵力，那么我們很快就會亡國。如果讓你全身而退，你再到別國游說，那對我國可能造成的禍害可就不輕??！”衛(wèi)王遂命人砍掉他的雙腳。,典故之十三——施氏與孟氏,管理智慧

38、,由以上兩則典故可知，說話的時(shí)機(jī)必須適當(dāng)。所謂適當(dāng)?shù)恼f話時(shí)機(jī)，廣義說來是指：適當(dāng)?shù)娜?，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，用適當(dāng)?shù)姆椒?，向適當(dāng)?shù)膶ο螅瑐鬟_(dá)適當(dāng)?shù)男畔ⅰ?23,,根據(jù)研究報(bào)告，管理者通?；ㄙM(fèi)75%至90%的工作時(shí)間從事信息溝通，其中大約有5%用于撰寫，10%用于閱讀，35%用于說話，50%則用于聽話。盡管聽話在管理者的信息溝通過程中占最重要之地位，但是管理者在許多情況下卻聽而不聞。導(dǎo)致管理者聽而不聞的原因有：,1、根據(jù)說話者的外表、說話技巧、身份、地位、關(guān)系親密不同，而對聽到的話語擅作主觀之評價(jià)；,2、只聽話語中所傳達(dá)的事實(shí)，而不注意話語所涵蘊(yùn)觀念或用意；,3、一般人聽話及思考的速度大約較講話的速度快

39、四倍，因此在聽取他人的話語時(shí)，總是以多余的時(shí)間想別的事情,4、有意避免聽取自認(rèn)為難以理解的話語,5、在無法凝神諦聽時(shí)，仍然裝出專心聽話的姿態(tài),6、在說話者說出幾句自己所不樂意聽的話語時(shí)，即拒絕再聽下去,7、在自以為說話的人不會再說出令自己感到興趣的話時(shí)，立刻就想別的事，不再聽對方講話,8、在聽話的時(shí)候，常常很容易因外界的聲音或事物之干擾而分心,9、因不同意對話者之某些話語，而在他說完話之前即試圖打斷他的話語，甚至向他提出反駁。,10、在聽話時(shí)，老在那兒思考如何答話，而不太注意聽說話者所說的話。,為了讓信息之溝通產(chǎn)生良好的效果，任何一位從事信息之溝通者——特別是管理者——?jiǎng)?wù)必要設(shè)法排除以上諸種聽

40、而不聞的原因。,（三）聽,24,,語言，包括口頭語言與書面語言，是一般人最熟悉的溝通媒體。但是除了語言媒體之外，尚有非語言媒體。最重要的非語言媒體包括面部表情、身體姿態(tài)、手勢以及空間與物品之擁有等。分別闡釋如下：,1、,面部表情,面部包括前額、眉毛、眼睛、鼻子、臉頰、嘴、下巴等。透過面部各種器官之變化，可以展現(xiàn)喜樂、悲哀、驚訝、恐懼、憤怒與厭煩等表情。面部器官之中，以被稱為“靈魂之窗”的眼睛最具表達(dá)力。,2、,身體姿態(tài),一個(gè)人的坐姿、走姿、立姿等均足以傳達(dá)諸多信息。例如挺胸、收小腹、以穩(wěn)健的步伐走路，可能傳達(dá)精神抖擻或趾高氣昂的信息。又如腳擺在桌上之坐姿，可能傳達(dá)自滿或玩世不恭的態(tài)度。,3、,

41、手勢,手勢大致可分為四類：,——來自學(xué)習(xí)而得的，例如拿筷子、拿筆、拿刀、拿叉的姿勢；,——來自傳統(tǒng)文化的，例如打恭作揖表示尊敬，以食指擺在密合的嘴唇前方示意安靜；,——用以配合交談所需者，例如拍肩膀表示鼓勵(lì)或認(rèn)同；,——用以指示標(biāo)的物，例如以食指指認(rèn)人或物，或是以食指指示方向等。,4、,空間與物口之擁有,每一個(gè)人都有“劃地為王”的心態(tài)，這種心態(tài)可以從他們對空間與物品之擁有顯示出來。下面是幾個(gè)典型的例子：,——較大的空間好過較小空間，因此職位愈高的人，其辦公室也愈大；,——私人的空間好過公共的空間，因此職位高的人擁有獨(dú)立且隱蔽的辦公室，職位低的人則只能幾個(gè)人共同一間辦公室；,——較大的物品好過較

42、小的物品，因此職位愈高的人，其辦公桌及汽車也愈大；,——較多的配件好過較少的配件，因此職位愈高者，有愈多的頭銜與愈多的部屬；,——昂貴的物品好過廉價(jià)的物品，因此職位愈高的人通常穿著愈昂貴的衣服，享用愈昂貴的食物以及居住在租金愈昂貴的地區(qū)。,在溝通過程中，語言媒體與非語言媒體要交互使用，相輔相成。倘若語言媒體被刻意地用以隱瞞事實(shí)真象，我們?nèi)钥山柚钦Z言媒體來判定事實(shí)真像。,（四）非語言媒體,25,,在人際互動(dòng)過程中，“答覆”是提供信息所必須借重的一種工具。一般人均不善于使用這一種工具，以致溝通在效欠佳。以下是關(guān)于“答覆”的幾條建議：,1、答覆的藝術(shù)不在于答案的對策，反而是在于什么應(yīng)該說，什么不應(yīng)

43、該說,2、保持沉默有時(shí)是一種禍害最小的答覆,3、延緩答覆有時(shí)最能維護(hù)自身之權(quán)益,4、“遺忘”或“故意表示遺忘”有時(shí)是面對尷尬事件的最佳處方,5、“答非所問”有時(shí)是對付難以對付的問題的有利手段,（五）答覆,26,,任何失真的信息都可以被視為謠言。歷來人們都深受謠言之害，可是他們除了習(xí)慣性地祭出“謠言止于智者”這種無關(guān)痛癢的說辭，卻苦于無良策予以對付！,“謠言止于智者”這一句話的意思大概是指：智者不會聽信謠言，智者不會散播謠言。但遺憾的是，這世上的智者并不多。更加遺憾的是，縱然是智者，他們也難以抗拒謠言。因此，光憑“謠言止于智者”這種說辭，實(shí)在不足以控制謠言。,典故之十四——三人成虎,管理智慧,魏

44、國的臣子龐恭與魏國的太子到趙國當(dāng)人質(zhì)。臨出發(fā)時(shí)，龐恭對魏惠王說：“現(xiàn)在如果有一個(gè)人說市場有虎，那么君王相信嗎？”魏惠王說：“不相信?！饼嫻г賳枺骸叭绻袃蓚€(gè)人說市場有虎，君王是否會相信？”魏惠王說：“那樣寡人將半信半疑?！饼嫻в謫枺骸叭绻腥齻€(gè)人說市場有虎，君王是否相信？”魏惠王說：“那樣寡人就相信了?！饼嫻дf：“市場上不會有老虎，這個(gè)道理其實(shí)是很清楚明白的。只是因?yàn)槿齻€(gè)人都說有老虎，才令人信以為真。如今趙國的首都邯鄲距離魏國的首都要比從王宮到市場的距離遠(yuǎn)得多，而批評臣下的人遠(yuǎn)超過三個(gè)，但愿君王能夠明察秋毫！”魏惠王說：“寡人知道怎樣對付讒言?！?龐恭遂向魏惠王告辭并前往趙都。龐恭尚未抵達(dá)邯鄲

45、，不利于龐恭的讒言已先傳到魏惠王那兒。后來太子完成使命回國時(shí)，龐恭果然沒能夠再見到魏惠王。,（六）謠言,27,,倘若人們對某種情況毫無好奇心，則不論該種情況是多么地誨冥莫測，都不會因而產(chǎn)生謠言。另一方面，當(dāng)某種情況極度明朗時(shí)，就算人們刻意去歪曲它，也都不至于導(dǎo)致謠言之散播，畢竟，“事實(shí)勝于雄辯”！由此可知，構(gòu)成謠言散播之前提要件是：人們對某種情況產(chǎn)生好奇心，同時(shí)該種情況又不夠明朗化。由該前提要件可進(jìn)一步推知，制止謠言之發(fā)生與散播的根本辦法在于：消除人們之好奇心或消除情況之不明。前者極難做到，但后者卻可經(jīng)由溝通之加強(qiáng)與改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)。就上一個(gè)方程式來說，只要“情況之不明朗”這一變數(shù)等于零，則不管“人

46、們之好奇心”這一變數(shù)有多大，這兩個(gè)變數(shù)的乘積都會等于零，亦即謠言將無立足之余地。這即是說，謠言并非止于智者，而是止于情況之完全明朗。,啟示：,第一、不要枉費(fèi)心機(jī)于好奇心之控制，因?yàn)檫@樣做注定是徒勞無功的,第二、要建立一套管理資訊系統(tǒng)，這套系統(tǒng)不但能夠厘清信息的真假，而且能夠發(fā)揮上情下達(dá)、下情上達(dá)、內(nèi)情外達(dá)以及外情內(nèi)達(dá)的效果,謠言是因人們對信息之饑渴而產(chǎn)生。導(dǎo)致人們對信息產(chǎn)生饑渴的因素有二：一為人們之好奇心；二為情況之不明朗。,謠言可用底下之方程式予以衡量：,謠言=人們之好奇心,?情況之不明朗,28,,四、人群關(guān)系,29,,知覺是指每一個(gè)人對事物的看法。人們通常并不根據(jù)事物本身存在的客觀事實(shí)來解

47、釋事物，而是根據(jù)事物在他們心目中的主觀形象來解釋事物。這即是說，人們總是帶有色眼鏡看事物。譬如說，玻璃杯里有半杯的水存在。有的人會慶幸地指出“好在還有半杯水！”，有的人則會遺憾地指出“糟糕！只剩半杯水！”,在講求和諧的人群關(guān)系的現(xiàn)實(shí)環(huán)境里，倘若每一個(gè)人都能認(rèn)知“人與人之間本來就存有知覺差異”以及“同一個(gè)人在不同的時(shí)間可能存有知覺差異”的這件事實(shí)，則許許多多的誤解、曲解、甚至偏見將可望大大地削減！,典故之十五——宓子賤論過,管理智慧,宓子賤的一位客人介紹他的朋友來見宓子賤。那人走后，宓子賤說：“你的朋友有三處不對的地方：看見我就笑，是輕浮，不嚴(yán)肅；與我交談時(shí)不稱他老師的名號，是背叛他的老師；與我

48、初次見面卻無所不談，是不懂禮貌?！笨腿苏f：“他看見你就笑，是正直坦然的表現(xiàn)；談話不稱自己老師名號，是師生交往融洽且無門戶之見；初次見面就無所不談，是忠厚老實(shí)的表現(xiàn)?！?這個(gè)人的言談舉止只有一樣，但是有的人認(rèn)為他是品行高尚的君子，有的人卻認(rèn)為他是品行低劣的小人，這是因?yàn)槊總€(gè)人看法不同所致。,從前，吳國有兩個(gè)人，在一塊評論國王的長相。其中一個(gè)人說：“國王長得很好看?！绷硪粋€(gè)則說：“國王長得很丑陋?！?國王的長相是一定的，但這兩個(gè)人的觀察結(jié)果卻有很大的差異，這并不是兩人故意唱反調(diào)，而是他們的眼光不同所致！,典故之十六——二人評王,30,,許多主管之所以無法施展其影響力，恐怕是因?yàn)椤芭c部屬打成一片”的

49、這種觀念迷思所引起的。當(dāng)一個(gè)人在組織架構(gòu)上爬得愈高，勢必感到愈孤單，因?yàn)榕c他同一階層的人數(shù)，將隨著他的職位之升高而遞減。不僅如此，當(dāng)他的職位愈高，他的言行舉止愈受注視，因此愈不敢輕舉妄動(dòng)，這無形中增加了他的孤寂感。在這種情形下，他很可能會因發(fā)思古之幽情而主動(dòng)親近部屬，以便與他們打成一片。盡管這種因不甘寂寞而呼朋引伴的舉措，屬人情之常，但遺憾的是，它極可能會促使將他當(dāng)做平起平坐的人看待，因而喪失部屬對他的尊敬。,當(dāng)主管太過親近部屬的時(shí)候，總不免東拉西扯，言不及義地談?wù)撆c工作無關(guān)的事物。他對這些事物所抱持的看法，往往不及他對工作所抱持的看法那樣具洞察力或說服力。一旦他對工作以外的事物的無知或偏見，

50、暴露在部屬面前，他難免會受到部屬所輕視。這種輕視將進(jìn)一步被部屬以偏概全地推展到他深具權(quán)威性的工作指示與決策制定上，最后可能會令他的領(lǐng)導(dǎo)力因而斷送。,典故之十七——白龍上訴,管理智慧,吳王想與老百姓一起去喝酒，伍子胥勸阻道：“不可以。以前白龍游入清爽寒冷的深水底處，變成一條魚，被漁夫豫且射中了它的眼睛。白龍便跑到天帝那邊去告狀，天帝問：‘在那個(gè)時(shí)候，你是怎樣顯示出你的體形呢？’白龍的答覆是：‘我游到清爽寒冷的深水底處，變成一條魚?！斓壅f：‘魚本來就是要被人捕殺的，如果是這樣，那么豫且又有何罪呢？’那白龍本是天帝養(yǎng)的龐物，而豫且則是宋國卑賤的漁夫。白龍若不變成魚，豫且就不敢捕殺它?，F(xiàn)在您想拋棄國

51、君之位而與老百姓一起喝酒，我擔(dān)心您會遭遇白龍那樣的禍患！”,吳王聽了這一段話之后，便不再與老百姓一起喝酒了。,,這個(gè)典故從某個(gè)角度剖析了“親近易生侮慢之心”的道理，并從而建立“與人保持適度距離”的心態(tài)。,31,,你有沒有思考過這一類的問題：,為什么在部隊(duì)里，軍官的俱樂部要與士兵的俱樂部分開？,為什么在學(xué)校里，教職員的餐廳里要與學(xué)生的餐廳分開？,難到這只是為了標(biāo)示階級的差異？相信問題不會這么簡單，因?yàn)檐姽倥c士兵或教職員與學(xué)生，在職銜、稱謂、權(quán)利、義務(wù)、服飾、以及行為規(guī)范上的不同，已足以標(biāo)示階級的差異。軍官與士兵之間，以及教職員與學(xué)生之間，在空間上的實(shí)體距離，恐怕是為了避免他們在工作范圍以外的過度

52、接觸，以維護(hù)軍官與教職員的領(lǐng)導(dǎo)力。,由以上的說明可進(jìn)一步推知：主管應(yīng)該在“得到部屬之歡心”與“得到部屬之尊敬”之間作出抉擇。,我們切莫以為受尊敬的主管是冷漠的、疏離的、甚至是高不可攀的。一位真正受尊敬的主管，必須有能力在“親近”與“疏離”之間找出一個(gè)均衡點(diǎn)。他與部屬之間，必須親近到令他足以了解他們的想法與他們的問題；但他與部屬之間，又必須疏離到令部屬不敢目無尊長。,曾子說：“狎者，則相簡也；莊者，則不親。是故君子之狎足以交歡，莊足以成禮而已?！贝笠馐牵禾^親昵就會相互簡慢，太過莊重又不能與人親近。所以君子與人交往，會親昵到彼此覺得愉悅，并且會莊重到符合禮儀的要求。曾子的說法即是“親近”與“疏離

53、”的均衡點(diǎn)。,32,,你不可能取悅每一個(gè)人；你也沒有必要去取悅每一個(gè)人。身為管理者，你必須整合部屬的力量，以便創(chuàng)造績效。倘若你試圖取悅每一位部屬，你將無法建立共識，因此力量之整合與績效之創(chuàng)造將會落空。,周遭的部屬都對你抱持若干不同的、甚至無法相容的期許。當(dāng)你順應(yīng)了某些人的期許，你將因而無法順應(yīng)另一些人的期許。一旦你非常在乎每一個(gè)人的感受與評價(jià)，你的決定將會搖擺不定，結(jié)果你不但取悅不了每一個(gè)人，甚至你反而得罪了所有的人！,韓愈指出：,在利害攸關(guān)的人群中，多數(shù)人對待別人都抱持幸災(zāi)樂禍的心態(tài)，亦即欠缺肯定他人作為的雅量。就工作機(jī)構(gòu)中的任何一個(gè)部屬群而言，它顯然也是屬于利害攸關(guān)的人群，因此來自管理者任

54、何明智的見解或決策，均不可能贏得所有部屬心甘情愿的支持。設(shè)若管理者希望面面俱到并且得到掌聲作為回響，那么他將沒有機(jī)會做妥任何一件事。,孔子更是直截了當(dāng)?shù)卣J(rèn)定：,令周遭每一個(gè)人都討厭的人，未必是壞人；,有本事取悅好人并且令壞人討厭的人，才是好人。,受到所有部屬所排斥的管理者，未必是壞是管理者,受到所有好部屬所喜歡并且受到所有壞部屬所排斥的管理者，才是好的管理者,一位管理者之所以養(yǎng)成“取悅每一位部屬”之心態(tài)，原因可能是：太喜歡受喜歡，而無視于受尊敬的重要性。事實(shí)上，一位廣受歡迎的人往往無法贏得尊敬；反之，一位廣受尊敬的人往往無法贏得喜歡。能夠贏得部屬尊敬的人，才能贏得部屬的尊重；能夠贏得部屬尊重的

55、人，才能影響部屬的作為。,能夠取悅周遭每一個(gè)人的人，未必是好人；,如果將孔子的見解落實(shí)到工作機(jī)構(gòu)里，我們也可以總結(jié)出：,受到所有部屬所喜歡的管理者，未必是好的管理者,,33,,具有自信心的上司是不會邀功的。但是欠缺自信心的上司卻時(shí)時(shí)將部屬的功勞據(jù)為己有，甚至還要妒嫉部屬的才華與良好表現(xiàn)。與這類上司相處，部屬必然產(chǎn)生“伴君如伴虎”的強(qiáng)烈感覺。,就身為上司的人而言，他的一切成就均來自屬下之鼎力支持與配合。因此，與屬下分享榮耀是應(yīng)該的。其次，上司對屬下良好的工作表現(xiàn)表示認(rèn)知與贊賞，是對屬下的一種莫大的激勵(lì)。因此，與屬下分享榮耀是必要的。,典故之十八——論功行賞,管理智慧,晉文公即將出兵攻打鄭的時(shí)候，

56、趙衰向他建議攻鄭的戰(zhàn)術(shù)。文公接納之后，果然獲勝。凱旋歸來，文公要論功行賞，趙衰向晉文公說明攻鄭戰(zhàn)術(shù)是他從隙子虎那里聽來的，并請文公獎(jiǎng)賞他。,晉文公召見隙子虎說：“趙衰向寡人建議攻陷鄭的戰(zhàn)術(shù)，如今既已攻陷鄭，寡人要獎(jiǎng)賞他時(shí)，他卻說該戰(zhàn)術(shù)是從你那兒得來的，因此寡人要獎(jiǎng)賞你?！毕蹲踊⒄f：“凡事說說倒容易，做起來卻很困難，臣下只不過是說說而已！”但晉文公堅(jiān)持要獎(jiǎng)賞他。,大凡實(shí)施獎(jiǎng)賞，最好是能廣被眾人，因?yàn)閺V被眾人則愿意輔佐的人就多。就像隙子虎那樣，他并非親自進(jìn)言給晉文公，而晉文公仍然能獎(jiǎng)賞他，這就是促使疏遠(yuǎn)之臣也能竭盡智慧提供建言的原因所在。晉文公在外流亡多年，回國后又逢大亂，在這種情況下仍然能夠稱霸

57、于諸侯，其關(guān)鍵恐怕就在于此！,34,,五、用人,35,,“人是任何組織最珍貴的資源”。這是一則顛撲不破的理念。,齊國的一位著名辯士淳于昆一天之內(nèi)推薦了七個(gè)賢士給齊宣王，于是齊宣王就說：“寡人曾聽說在千里之內(nèi)倘若能找到一位賢士，賢士就很多了。如今，你在一天之內(nèi)給我推薦了七個(gè)賢士，那么賢士不就太多了嗎？”淳于昆說：“話不應(yīng)該這么說。羽毛相同的鳥才會聚在一起，腳爪相同的野獸才會走在一起。在低洼的地方去尋找柴胡和桔梗，則窮一輩子的時(shí)間都無法找到，但是到澤黍與梁父兩座山之北面尋找，則柴胡與桔梗將多到必須用車來裝載。天下的事物都是同類相聚。我也算是賢這一類的，君王要舉我薦賢士，這件事對我來說，就像到河里去

58、汲水，用火石去打火一樣容易?！?這則典故給我們的啟示是：不論是經(jīng)營國家還是經(jīng)營企業(yè)，只要經(jīng)營者能夠重視賢才的發(fā)掘、賢才的網(wǎng)羅與賢才的重用，賢才將不斷的引進(jìn)賢才。而且賢才一經(jīng)引進(jìn)，庸才將被排斥在外。,典故之十九——淳于昆薦賢,管理智慧,美國IBM公司的創(chuàng)辦人托馬斯 ? 華生曾經(jīng)豪氣萬丈地說：“就算沒收我的工廠，燒毀我的建筑物，但留給我員工，我將重建我的王國。”,美國鋼鐵之父卡內(nèi)基是被公認(rèn)為最善于用人的人。他知道如何去發(fā)掘賢能的人；發(fā)掘了賢能的人之后，他會任用他們；任用之后，他會推心置腹地信賴他們。他的墓碑刻著這幾個(gè)字：“安息于此的是一位懂得借重比他更優(yōu)秀的人來為他效力的人?！?36,,任何組織（

59、政府、企業(yè)、社團(tuán)、醫(yī)院、學(xué)校、基金會、慈善機(jī)構(gòu)等）倘若無法對它所置身的環(huán)境做出貢獻(xiàn)，則在長期下該組織不但沒有存在的必要，而且沒有存在的可能。在此，所謂貢獻(xiàn)，即指一組織所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，能夠滿足它周邊的顧客之需要并贏得顧客之喜愛。,任何一個(gè)組織若想對它所置身的環(huán)境做出貢獻(xiàn)，首要之務(wù)莫過于進(jìn)用并借重?fù)碛袧摿ψ龀鲐暙I(xiàn)的人才。,用人的基本原則：,第一、猶如有高峰必有深谷那樣，有長處的人必有短處，而且才華愈出眾的人，其短處愈趨嚴(yán)重。在這世界上，我們根本找不到完美無瑕的人?；诖耍柚匾粋€(gè)人的長處時(shí)，根本不可能不接納（或不忍受）這人人的短處。,第二、一個(gè)人的長處能夠發(fā)揮到卓越境界的，大概只有一樣，或充

60、其量只有兩、三樣罷了。因此，嚴(yán)格說來，這世界上并沒有所謂的“能干的人”，這世界上實(shí)際擁有的只是“在某一方面或某些方面能干的人”！,第三、用人的基本原則在于借重并發(fā)揮人之長處，而不在于回避人之短處。,第四、人才是用來處事，而非用來投主管之所好。,第五、經(jīng)營者會藉著組織這種機(jī)制，讓人的長處得以充分發(fā)揮，并且讓人的短處受到中和，從而減少其危害程度。,37,,成功是由能力、勤勞、運(yùn)氣與權(quán)術(shù)四種條件構(gòu)成，亦即：,成功=能力+勤勞+運(yùn)氣+權(quán)術(shù),能力與勤勞被視為必要條件。這即是說，倘若你欠缺高超的能力與勤勞的工作習(xí)慣，無論你背景有多好、人緣有多廣，你終究無法獲致成功。但是光憑高超的能力與勤勞的工作習(xí)慣，也不

61、能擔(dān)保你一定獲致成功，除非你能得到其他條件的配合，即運(yùn)氣與權(quán)術(shù)。運(yùn)氣是人力所無法掌控的，因此，我們最好坦然面對它。權(quán)術(shù)其實(shí)就是“權(quán)謀術(shù)數(shù)”的簡稱，權(quán)是指威勢、謀是指策略、術(shù)是指技巧、數(shù)是指評估成敗的機(jī)率。因此權(quán)術(shù)是指“根據(jù)自己的實(shí)力規(guī)劃策略，并且在成敗在考量之下，運(yùn)用技巧，以達(dá)成目的?！庇纱丝芍灰\(yùn)用合法與符合倫理的手段，講求權(quán)術(shù)不僅是可以接受的，而且也是必要的。,38,,六、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御,39,,,這則典故帶來的啟示與教訓(xùn)是：要確切地了解員工的需要，因?yàn)橹挥薪逯鴿M足員工的需要，才有可能激勵(lì)員工。,,有此管理者自以為對員工的需要了解得非常透徹。他們常說：“我也是從基層干起的，我怎么不了解他們的

62、需要是什么？”、“以前我的職級跟他們一般高的時(shí)候，我得不到的東西今天我全給他們了！”、“以前我不希望上司加諸我身上的東西，我全然不會加諸他們身上！”等等。這些話所試圖表達(dá)的是，只要建立“己所不欲，毋施于人”或“以己所欲，施之于人”的心態(tài)，管理者即可切實(shí)了解員工的需要。,,員工之需要,認(rèn)知及贊賞 第一 第七,富挑戰(zhàn)性的工作 第二 第三,薪資福利 第三

63、 第一,善解人意的主管 第四 第五,升遷 第五 第四,對私人問題之輔導(dǎo) 第六 第八,工作環(huán)境 第七 第六,安全感 第八

64、 第二,員工之評價(jià),主管之評價(jià),,倘若你想激勵(lì)員工，則最有效之途徑莫過于：了解員工切身利害之所在并設(shè)法讓他們趨利避害。鋮如你想讓一匹饑腸轆轆的驢子往前走，你所能采行的最有效的手段，便是將能夠滿足它的食欲的胡蘿卜擺在它眼前。,典故之二十——魯侯養(yǎng)鳥,管理智慧,從前，有一只海鳥飛到魯國的郊外。魯國的國王將它迎進(jìn)太廟，獻(xiàn)酒給它喝，奏“九韶”的音樂給它欣賞，并且宰牛羊來喂養(yǎng)它。面對這種招待，這支海鳥目眩心恐，連一塊肉都不敢吃，一杯酒都不敢喝，三天之內(nèi)就死了。,魯國的國王是用養(yǎng)人的方法去養(yǎng)鳥，而不是用養(yǎng)鳥的方法去養(yǎng)鳥！,40,,作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有所知，也應(yīng)該有所不知；應(yīng)該有所為，也應(yīng)該有所

65、不為。有所知與有所為的，應(yīng)限于附加價(jià)值高的事務(wù)；有所不知與有所不為的則應(yīng)屬于附加價(jià)值低的事務(wù)。,不僅僅是總經(jīng)理才應(yīng)該有所知與有所不知，有所為與有所不為。任何其他階層的管理者照理也應(yīng)該如此。,典故之二十一——有所知，也有所不知,西漢孝文帝一天問右丞相周勃：“普天之下，一年中金錢與谷物的進(jìn)出有多少？”周勃惶恐地致歉：“我不知道?！毙⑽牡塾謫枺骸捌仗熘?，一年中判決的獄案有多少？”周勃再度惶恐地說：“我不知道?！?孝文帝于是轉(zhuǎn)而問左丞相陳平。陳平答覆說：“這些事都由專人負(fù)責(zé)，他們會了解詳情。”孝文帝又問道：“倘若每一件事都有專人負(fù)責(zé)，那么你們身為左右丞相，而你們掌管什么事呢？”陳平欠身告罪說：“宰相

66、管理百官。宰相的任務(wù)，對上要輔佐天子，對外要鎮(zhèn)服四夷，對內(nèi)要親和百姓，對下要使諸卿大夫適任?！?孝文帝聽了這番解說后，甚覺滿意。,管理智慧,41,,區(qū)域1：期待中的與可接納表現(xiàn) 區(qū)域2：不尋常的表現(xiàn),區(qū)域3：無法接納表現(xiàn) 區(qū)域4：嚴(yán)重越軌的表現(xiàn),審視長程目標(biāo)之達(dá)成是否受害,檢討已設(shè)定之標(biāo)準(zhǔn),要驗(yàn)明,要警惕,要立即糾正,請求專家協(xié)助,1,2,3,4,1,2,3,4,7,8,9,10,不良率%,時(shí)間,?,?,?,?,?,?,?,?,?,下面的圖形顯示產(chǎn)品不良率的控制方式。,倘若每個(gè)月的不良率介乎4%與7%被視為常態(tài)，亦即屬于期待中的與可接納的表現(xiàn)（區(qū)域1），則管理者將不良率控制的工作全盤授權(quán)給部屬處理。換句話說，只要每個(gè)月的不良率不高出7%，也不低于4%，則管理者對不良率控制工作采取不知與不為的態(tài)度。一旦不良率超出7%，但不高過8%，面對此種不尋常的表現(xiàn)（區(qū)域2），部屬必須立刻提醒管理者注意。假設(shè)不良率超出8%，但不高達(dá)9%，面對此種無法接納的表現(xiàn)（區(qū)域3），管理者應(yīng)親自設(shè)法予以糾正。再若不良率超出9%，面對此種嚴(yán)重越軌表現(xiàn)（區(qū)域4），管理者應(yīng)立