管理學課后習題答案

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1、管理學習題集 管理是指組織中的如下活動或過程：通過信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調包括人力資源在內的一切可以調用的資源，以實現(xiàn)單獨的個人無法實現(xiàn)的目標。 管理是指組織中的如下活動或過程：通過信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調包括人力資源在內的一切可以調用的資源，以實現(xiàn)單獨的個人無法實現(xiàn)的目標。此概念可以從以下五方面理解： （1）管理的載體是組織。 （2）管理的本質是活動或過程，而不是其他。 （3）管理的對象是包括人力資源在內的一切可以調用的資源。 （4）管理的職能是信息獲取、決策、計劃、組

2、織、領導、控制和創(chuàng)新。 （5）管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標，而該目標僅憑單個人的力量是無法實現(xiàn)的。 管理具有二重性。這是由于管理既有同生產(chǎn)力、社會大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性，又有同生產(chǎn)關系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。 （1） 管理的自然屬性體現(xiàn)在兩個方面。第一，管理是社會勞動過程的一般要求。第二，管理在社會勞動過程中具有特殊的作用，只有通過管理才能把實現(xiàn)勞動過程所必須的各種要素組合起來，使各種要素發(fā)揮各自的作用。 （2） 管理的社會屬性體現(xiàn)在管理作為一種社會活動，它只能在一定的社會歷史條件下和一定的社會關系中進行。它具有維護和鞏固生產(chǎn)關系、實現(xiàn)特定生產(chǎn)目的的功能。 （3）

3、管理的二重性是相互聯(lián)系、相互制約的。一方面，管理的自然屬性不可能孤立存在，它總是存在于一定的社會制度、生產(chǎn)關系中；同時，管理的社會屬性也不可能脫離管理的自然屬性而存在。另一方面，管理的二重性又是相互制約的。管理的自然屬性要求具有一定社會屬性的組織形式和生產(chǎn)關系與其相適應；同時，管理的社會屬性也必然對管理的方法和技術產(chǎn)生影響。 泰羅創(chuàng)立的科學管理理論的主要管觀點 1：科學管理的根本目的——謀求最高工作效率 2：達到最高效率的重要手段——用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗方法 3：實施科學管理的核心問題——要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變。 泰羅提出的以下管理制度： 1

4、：對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高效率 2：在工資制度上實行差別計件制 3：對工人進行科學的選擇，培訓和提高 4：制定科學的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣 5：使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執(zhí)行職能代表作——《科學管理原理》1911年。這些變革形成了“科學管理”的基本理論。泰羅制是適應歷史發(fā)展的需要而產(chǎn)生的，同時也受到歷史條件和個人經(jīng)歷的限制，它的科學管理所涉及的問題比較小，管理的內容比較窄，企業(yè)的財務、銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。 一．企業(yè)的社會責任與利潤取向的關系如何？ 古典觀下，企業(yè)的社會責任指的就是利潤取向

5、，企業(yè)的唯一目的是追求利潤，使股東的利益達到最大，在這樣做的過程中就自然給社會帶來了最大的福利。在社會經(jīng)濟觀下，企業(yè)的社會責任與利益取向相容。承擔社會責任的同時或許使企業(yè)短期利益受到損害，但換來比所損害的短期利益多的多的長期利益，企業(yè)在利他的同時也在利己。 二．企業(yè)國際化經(jīng)營的動機有哪些？ （1）利用優(yōu)勢能力 （2）為了占領日益增長的世界商品和服務市場 （3）獲取關鍵性戰(zhàn)略資源 （4）抵御和分散風險 （5）對競爭對手進行反擊。 三．何謂目標管理？其特點是什么？如何利用目標管理組織計劃的實施？ 所謂目標管理，是管理者在管理過程中，通過制定、控制和評價管理目標，對全

6、部活動實施有效管理的一種科學方法。 特點：1.目標的整體性2.目標的激勵性3.重視最終成果4.應變性。 目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準有效地和高效地實現(xiàn)組織目標和個人目標。 1、制定目標。包括確定組織的總體目標和各部門的分目標?？偰繕耸墙M織在未來從事活動要達到的狀況和水平，其實現(xiàn)有賴于全體成員的共同努力。為了協(xié)調這些成員在不同時空的努力，各部門的各個成員都要建立與組織目標相結合的分目標。 2、明確組織目標的作用。理想的情況是，每個目標和子目標都應有某一個人的明確責任，然而，幾乎不可能去建立一個為沒的組織結構以致每一特定

7、的目標都成為某個個人的責任3、執(zhí)行目標。組織中各層次、各部門的成員為達成分目標，必須從事一定的活動，活動中必須利用一定的資源。為了保證他們有條件組織目標活動的展開，必須授予相應的權力，使之有能力調動和利用必要的資源 4、成果評價。成果評價包括上級對下級的評價，也包括下級對上級、同級關系部門相互之間以及各層次自我的評價。 5實行獎懲。公平合理的獎懲有利于維持和調動組織成員飽滿的工作熱情和積極性。獎懲可以是物質的，也可以是精神的。 6、制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。 四．何為部門化？部門化的形式有哪些？這些不同形式有何特征？ 部門化是將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。它是將組

8、織中的活動按照一定的邏輯安排，劃分為若干個管理位。部門劃分的目的是：確定組織中各項任務的分配、以及責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有達到組織的目標。 職能部門化：這是最普遍采用的一種劃分方法。即按專業(yè)化原則，以工作或任務的性質為基礎來劃分部門有利于業(yè)人員的歸口管理；易于監(jiān)督和指導；有利于提高工作效率。缺點是容易出現(xiàn)部門的本位主義，決策緩慢管理較弱，較難檢查責任與組織績效。 產(chǎn)品部或服務門化：按組織向社會提供的產(chǎn)品來劃分部門，可高決策的效率；便于本部門內更好的協(xié)作；易于保證產(chǎn)品的質量和進行核算。缺點是容易出現(xiàn)部門化傾向；行政管理人員過多，管理費用增加。 地區(qū)部門化：按地理位置來劃分部門

9、，對本地區(qū)環(huán)境的變化反應迅速靈敏；便于區(qū)域性協(xié)調；利于管理人員的培養(yǎng)。缺點是與總部之間的管理職責劃分較困難。 顧客部門化：按組織服務的對象類型來劃分部門?？捎嗅槍π缘匕葱枭a(chǎn)、按需促銷。缺點是只有當顧客達到一定規(guī)模時，才比較經(jīng)濟。 流程部門化、矩陣型結構、動態(tài)網(wǎng)絡型結構。 五．何為管理幅度？如何確定合理的管理幅度？ 所謂管理幅度，也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數(shù)量。 1.計劃制定的完善程度。 事先有良好、完整的計劃，工作人員都明確各自的目標和任務，清楚自己應從事的業(yè)務活動。 2.工作任務的復雜程度。 若主管人員經(jīng)常面臨的任務較復雜，解決

10、起來較困難，并對企業(yè)活動具有較大影響，則他直接管轄的人數(shù)不宜過多；反之，可增大管理幅度。 3.企業(yè)員工的經(jīng)驗和知識水平。 當管理人員的自身素質較強，管理經(jīng)驗豐富，在不降低效率的前提下，可適當增加其工作量，加大管理幅度；同樣，下屬人員訓練有素，工作自覺性高，也可采用較大的管理幅度，讓他們在更大程度上實行自主管理，發(fā)揮創(chuàng)造性。　 4.完成工作任務需要的協(xié)調程度。 如工作任務要求各部門或一個部門內部需要協(xié)調的程度高，則應減少管理幅度，以較為高聳的結構為宜。 5.企業(yè)信息溝通渠道的狀況。 當企業(yè)溝通渠道暢通，通訊手段先進，信息傳遞及時，可加大管理幅度。 六．系統(tǒng)： 是指若干相互聯(lián)

11、系，相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體。 系統(tǒng)的特征 1：集合性。這是系統(tǒng)最基本的特征。一個系統(tǒng)至少由兩個及兩個以上的系統(tǒng)構 成； 2：層次性。系統(tǒng)的結構是有層次的，構成一個系統(tǒng)的子系統(tǒng)和子子系統(tǒng)分別處于不同的地位； 3：相關性。系統(tǒng)內各要素之間相互依存，相互制約的關系，就是系統(tǒng)的相關性； 管理者從系統(tǒng)理論中得到的啟示：運用系統(tǒng)理論進行管理 1：整體性原理2：動態(tài)性原理3：開放性原理4：環(huán)境適應性原理5：綜合性原理 七．人本原理——以人為中心的管理思想。 20世紀末管理理論發(fā)展的主要特點主要觀點：一：職工是企業(yè)的主體

12、；二：有效管理的關鍵是職工參與。三：現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展。四：管理是為人服務的。企業(yè)要想做到“以人為中心的管理”，必須做到1：企業(yè)要在這種思想的指導下，研究市場需求的特點及發(fā)展趨勢，據(jù)此確定企業(yè)的經(jīng)營和產(chǎn)品發(fā)展的方向。2：企業(yè)要從用戶的角度出發(fā)，提高設備和材料的使用效率，降低成本3：企業(yè)要在這種思想的指導下研究企業(yè)的消費者。總結：尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內容和特點。 八。人類活動為什么要追尋效益原理？ 1：管理效益的直接形態(tài)是通過經(jīng)濟效益而得到表現(xiàn)的。 2：影響管理效益的因素很多，其中主題管理思想正確與否占有相當重要的地位。 3：追求局

13、部效益必須同追求全局效益協(xié)調一致。 4：管理應追求長期穩(wěn)定的高效益。 5：建立管理活動的效益觀。 組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。其任務是努力創(chuàng)造這些價值觀念體系和共同的行為準則。 組織文化的基本特征。組織文化在本質上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識所構成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。 1：組織文化的核心是組織價值觀 2：組織文化的中心是以人為主體的人本文化 3：組織文化的管理方式是以柔性管理為主 4：組織文化的重要任務是增

14、強集體凝聚力。 組織文化的基本要素有：一：組織精神。經(jīng)過經(jīng)心培養(yǎng)和逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等例：日本松下電器公司的“七精神”。二：組織的價值觀。組織價值觀是指組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。它具有調節(jié)性、評判性、驅動性。組織的價值觀具有不同的層次和類型，優(yōu)秀的組織總會追求崇高的目標、高尚的社會責任和卓越創(chuàng)新的信念。例：美國百事可樂公司認為“順利是最重要的”三：組織形象。組織形象：指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認程度

15、，體現(xiàn)了組織的聲譽和知名度。其中對組織形象影響較大的因素有5個1：服務、產(chǎn)品形象2：環(huán)境形象3：成員形象4：組織領導者形象5：社會形象。 第四題答案：組織形象。組織形象：指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認程度，體現(xiàn)了組織的聲譽和知名度。其中對組織形象影響較大的因素有5個1：服務、產(chǎn)品形象2：環(huán)境形象3：成員形象4：組織領導者形象5：社會形象。 第五題答案：一：自我凝聚功能。二：自我改造功能。三：自我調控功能。四：自我完善功能。五：自我延續(xù)功能。 第六題答案：所有的組織都會把認為最有價值的對象作為本組織追求的最高目標，最

16、高理想或最高宗旨，一旦這種最高目標和基本信念成為統(tǒng)一組織成員行為的共同價值觀，就會構成組織內層強烈的凝聚力和整合力，成為統(tǒng)領組織成員共同遵守的行動指南。因此組織價值觀制約和支配著組織的宗旨、信念、行為規(guī)范要追求目的——組織價值觀是組織文化的核心。 第七題答案：一：選擇價值標準。組織價值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要問題。兩個前提：1：要立足于本組織的具體特點。2：要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調選擇正確的組織價值標準要抓住4點：1：組織價值標準要正確、明晰、科學、具有鮮明特點2：組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向3

17、：要使得組織文化標準和員工的基本素質相和諧 4：要堅持群眾路線，充分發(fā)揮群眾的創(chuàng)造精神二：強化員工認同1：充分利用一切宣傳工具和手段2：樹立榜樣人物 3：培訓教育三：提煉定格1:精心分析。2：全面歸納。3：精煉定格四：鞏固落實1：建立必要的制度2：領導率先垂范五：豐富發(fā)展。 決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。1：決策的主體是管理者2：決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成3：決策的目的是解決問題或利用機會二：決策的原則1：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。要使得決策達到最優(yōu)，必須a：容易獲得與決策有關的全部信息b：真實了解全部信息的價值所在，據(jù)此控制所有可能的方案

18、c：準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果2：現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足三：決策的依據(jù)——信息（信息的數(shù)量和質量直接影響決策水平） ：1：戰(zhàn)略決策：涉及組織長遠發(fā)展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性，如：組織目標、方針的確定2：戰(zhàn)術決策：又稱“管理決策”是在組織內貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。3：業(yè)務決策：日常生活中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策，只對組織產(chǎn)生局部影響。1：程序化決策：涉及的是那些重復出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題”2：非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質和結構不明的具有重大影響的“例外問題” 計劃的概念：很多管理界的學者都對“計劃”作了詳細的解釋

19、。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都包括。5W1Hwhat做什么？目標與內容why 為什么做？原因who 誰去做 人員where 何地做地點when 何時做時間how怎樣做 方式、手段。二：計劃的性質1：計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務?！坝媱澒ぷ鳌笔菍Α皼Q策工作”在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細分2：計劃工作是管理活動地基礎3：計劃工作具有普遍性和秩序性4：計劃工作要追求效率 戰(zhàn)略環(huán)境分析一：外部一般環(huán)境1：政治環(huán)境： 2：社會環(huán)境： 3：經(jīng)濟環(huán)境：宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境 4：技術環(huán)境： 5：自然環(huán)境：二：

20、行業(yè)環(huán)境1：行業(yè)競爭結構分析2：行業(yè)內戰(zhàn)略群分析。行業(yè)競爭結構分析1：行業(yè)內現(xiàn)有的對手的研究a：競爭對手基本情況研究b：主要競爭對手研究c：主要競爭對手的發(fā)展動向研究 2：入侵者研究。影響行業(yè)進入的障礙因素主要有：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別化、轉移成本、資本需求、在位優(yōu)勢、政府投資3：替代品生產(chǎn)商研究a：判斷哪些產(chǎn)品是替代品b：判斷哪些替代品可能對企業(yè)經(jīng)營構成威脅4：買方討價還價的能力研究5：供應商的討價還價能力研究。行業(yè)內戰(zhàn)略群分析1：行業(yè)戰(zhàn)略群（戰(zhàn)略集團）屬于次行業(yè)。戰(zhàn)略群：某一行業(yè)內在某些戰(zhàn)略特征方面相同或相似的公司集合行業(yè)戰(zhàn)略群在競爭利潤率方面的差異是由于“移動壁壘“的存在，與“進入壁壘”抵

21、抗產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)入侵的作用相似，“移動壁壘”阻止了產(chǎn)業(yè)內企業(yè)從一種戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略群移動“移動壁壘”的高低決定行業(yè)內戰(zhàn)略群間的競爭激烈程度四個因素：a：戰(zhàn)略群間的市場相互依賴程度 b：戰(zhàn)略群所建立的產(chǎn)品差異性 c：行業(yè)內戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對規(guī)模d：各戰(zhàn)略群間的差異程度或離散程度2：企業(yè)盈利率不僅取決于企業(yè)自身的實力而且取決于行業(yè)結構狀況及企業(yè)所處的戰(zhàn)略群狀況a：行業(yè)特征 b：企業(yè)所處的戰(zhàn)略群分布圖c：企業(yè)在戰(zhàn)略群中的地位3：在戰(zhàn)略群分析時，可以繪制行業(yè)內戰(zhàn)略群分布圖。三：競爭對手1：競爭對手研究的第一步——識別競爭對手a：可以克服進入壁壘，進入本行業(yè)的企業(yè)。B：進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應的

22、企業(yè)C：其戰(zhàn)略實施而會自然地進入本行業(yè)的企業(yè)D：那些通過向后向前一體化進入本行業(yè)的買方或貸方2：競爭對手分析的目的——是識別在行業(yè)競爭可能成功的戰(zhàn)略的性質，競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反映以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應。A：“未來目標”研究主要考察競爭對手的遠景和使命陳述B：“假設”研究主要是考察競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史，在其他行業(yè)經(jīng)營的歷史，對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認識C“現(xiàn)行戰(zhàn)略”研究主要考察競爭對手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)，各職能戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略D：“能力”研究主要考察競爭對手強弱之所在 四：關于企業(yè)本身 關于企業(yè)自身和競爭對手的比較可以借用波特的“價值鏈”分析法企業(yè)的

23、各種價值活動分為兩類：基本活動、輔助活動 （圖課本p313頁）?；净顒樱簝炔亢笄凇⑸a(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷與銷售、顧客服務。輔助活動：企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、采購五：顧客（目標市場）（一）總體市場分析。市場的主要特征可用a：市場容量b：市場交易便利程度兩個指標描述。（二）市場細分1：市場細分可以分為以下三個階段a：調查階段 b：分析階段 c：細分結果描述階段2：典型的消費品市場細分變量有四類a：地理因素b：人口統(tǒng)計因素c：心理特征因素d：行為因素 3：典型的工業(yè)品市場細分變量有四類a：地理因素b：生產(chǎn)運作變量c：采購方式因素d：狀態(tài)因素（三）目標市場確定。企業(yè)必須評價各細分

24、市場并選擇企業(yè)所服務的目標市場1：評價細分市場的主要目標a：細分市場規(guī)模及其成長狀況b：細分市場結構的吸引力c：企業(yè)的目標和資源狀況2：細分市場特征。可測量性、豐富性、可接近性、可實現(xiàn)性（四）產(chǎn)品定位。是企業(yè)為了滿足目標市場，確定產(chǎn)品的功能、質量、價格、包裝、銷售渠道、服務方式等等，相應的戰(zhàn)略選擇方式：搶先定位策略、 第三題答案：行業(yè)競爭結構分析1：行業(yè)內現(xiàn)有對手研究a：競爭對手基本情況研究b：主要競爭對手研究c：主要競爭對手的發(fā)展動向研究 2：入侵者研究。影響行業(yè)進入的障礙因素主要有，規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別化、轉移成本、資本需求、在位優(yōu)勢、政府投資3：替代品生產(chǎn)商研究a：判斷哪些產(chǎn)品是替代品

25、b：判斷哪些替代品可能對企業(yè)經(jīng)營構成威脅4：買方討價還價的能力研究5：供應商的討價還價能力研究。 第四題答案:入侵者研究就是研究某一行業(yè)被入侵的威脅大小。即研究：行業(yè)入侵障礙、行業(yè)產(chǎn)品價格水平、行業(yè)對入侵者的報復能力以及對入侵者報復的估計。進入障礙：是指影響某一組織進入某一行業(yè)的相關因素。影響行業(yè)進入障礙的因素有1：規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟表明企業(yè)只有達到一定的規(guī)模才有可能收回經(jīng)營過程中的損耗。2：產(chǎn)品差異化：產(chǎn)品差異化迫使入侵者需耗費大量資金重新建立一個品牌。3：轉移成本。轉移成本越大，行業(yè)越難侵入。4：資本需求:5：在位優(yōu)勢6：政府政策。 第五題答案：因為替代品和產(chǎn)品的使用價值或功能相同，可

26、以滿足消費者共同的需要，相互替代，所以在企業(yè)之間形成相互競爭。而且替代品也限定了行業(yè)內廠商的最高限價——企業(yè)需研究替代品生產(chǎn)商。替代品生產(chǎn)商研究a：判斷哪些產(chǎn)品是替代品b：判斷哪些替代品可能對企業(yè)經(jīng)營構成威脅 第六題答案：消費者在兩個方面影響企業(yè)的經(jīng)營1：買方產(chǎn)品的中需求決定行業(yè)的市場潛力。2：不同買方之間的討價還價的能力誘發(fā)了企業(yè)之間的競爭。影響買方討價還價能力的因素有：1：買方購買的數(shù)量和購買份額2：產(chǎn)品是否有價格合理的替代品3：買方轉移成本的大小4：買方是否采用“后向——一體化”的威脅5：本企業(yè)的產(chǎn)品、服務是否是買方才在經(jīng)營上的重大投入。6：買方行業(yè)獲利情況等。 第七題答案：供應商在

27、以下兩個方面制約著企業(yè)的經(jīng)營1：供應商能否根據(jù)企業(yè)的需要按時、按質提供所需的生產(chǎn)要素。2：供應商的價格影響著企業(yè)的獲利水平。影響供應商討價還價能力的因素有1：要素供應方行業(yè)的集中程度2：要素替代品行業(yè)的發(fā)展情況3：要素是否是該企業(yè)的主要資源4：要素是否存在差別化和可轉移成本5：要素供應方是否有“前向——一體化”的威脅。等 第八題答案：1：競爭對手研究的第一步——識別競爭對手（即哪些是企業(yè)的競爭對手）a：可以克服進入壁壘，進入本行業(yè)的企業(yè)。B：進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應的企業(yè)。C：其戰(zhàn)略實施而會自然地進入本行業(yè)的企業(yè)D：那些通過向后向前一體化進入本行業(yè)的買方或貸方。2：競爭對手分析的目的

28、——是識別在行業(yè)競爭可能成功的戰(zhàn)略的性質，競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反映以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應。A：“未來目標”研究主要考察競爭對手的遠景和使命陳述。B：“假設”研究主要是考察競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史，在其他行業(yè)經(jīng)營的歷史，對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認識。C“現(xiàn)行戰(zhàn)略”研究主要考察競爭對手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)，各職能戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略 D：“能力”研究主要考察競爭對手強弱之所在。 （一）總體市場分析：市場的主要特征可用a：市場容量b：市場交易便利程度 。兩個指標描述：市場容量：

29、決定企業(yè)發(fā)展的可能邊界。市場容量要界定地域和需求性質。市場交易便利程度（市場交易成本）反映市場交易的可實現(xiàn)程度。市場交易的便利程度主要取決于市場基礎建設，法規(guī)建設，產(chǎn)權制度和市場制度建設狀況等。市場總體分析不僅要注意分析經(jīng)濟、基礎建設等硬件，更要注意分析政治、法律、社會等軟件。（二）市場細分。市場細分：是將一個具體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應的產(chǎn)品或市場組合。1：市場細分可以分為以下三個階段 a：調查階段b：分析階段c：細分結果描述階段2：典型的消費品市場細分變量有四類a：地理因素b：人口統(tǒng)計因素c：心理特征因素d：行為因素 3：典型的工業(yè)品市場細分變量有四類a：

30、地理因素b：生產(chǎn)運作變量c：采購方式因素d：狀態(tài)因素（三）目標市場確定。企業(yè)必須評價各細分市場并選擇企業(yè)所服務的目標市場。1：評價細分市場的主要目標a：細分市場規(guī)模及其成長狀況b：細分市場結構的吸引力c：企業(yè)的目標和資源狀況2：細分市場特征：可測量性、豐富性、可接近性、可實現(xiàn)性（四）產(chǎn)品定位。產(chǎn)品定位：是企業(yè)為了滿足目標市場，確定產(chǎn)品的功能、質量、價格、包裝、銷售渠道、服務方式等等。相應的戰(zhàn)略選擇方式：搶先定位策略、領導定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略 第十一題答案 ：戰(zhàn)略選擇的實質是企業(yè)選擇恰當?shù)膽?zhàn)略，從而揚長避短，趨利弊害和滿足顧客。一：基本戰(zhàn)略姿態(tài)?；緫?zhàn)略姿態(tài)選擇的

31、基本原則：總成本領先戰(zhàn)、特色優(yōu)勢戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略二：核心能力在企業(yè)內外成長和擴張的戰(zhàn)略。一項能力能成為企業(yè)的核心能力必須通過三項檢驗1：用戶價值：核心能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識別的和看重的，而且在顧客價值創(chuàng)造中處于關鍵地位的價值2：獨特性：與競爭對手相比，核心能力必須是企業(yè)所獨具的。3：延展性：核心能力必須是企業(yè)向新市場延展的基礎，企業(yè)可以通過對核心的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的產(chǎn)品。核心能力在企業(yè)內部和外部擴張的戰(zhàn)略選擇 組織設計的任務：組織設計要完成以下三個步驟的工作1：職務設計與分析 2：部門劃分 3

32、：結構的形成 二：組織設計的原則（一）因事設職和因人設職相結合的原則。1：組織設計往往不是全新的，進行再度調整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做”2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合（二）權責對等的原則（職權和職責對等）（三）命令統(tǒng)一的原則二：企業(yè)組織設計的影響1：“保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領導可能認為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。在組織設計上強調管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。2：“選擇風險型戰(zhàn)略”的領導則可能認為環(huán)境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存3：“分析型戰(zhàn)

33、略”介于前兩。它力求在兩者之間保持適當?shù)钠胶?，所三：技術及其變化對企業(yè)組織設計的影響（一）生產(chǎn)技術對企業(yè)組織的影響1：經(jīng)營成功的企業(yè)的組織結構，與其所屬的技術類型有著相互對應的關2：成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結構而成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性結構 （一） 息技術對企業(yè)組織的影響1：使組織結構呈現(xiàn)扁平化趨勢 2：對集權化和分權化可能帶來雙重影響3：加強或改善了企業(yè)內部各部門間以及各部門內工作人員間的協(xié)調4：要求給下屬以較大的工作自主權 5：提高專業(yè)人員比率 組織結構中經(jīng)常運用的部

34、門劃分的標準是：職能、產(chǎn)品、地區(qū)一：職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）優(yōu)點：1：職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準2：有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統(tǒng)一性3：由于各部門只負責一種類型的業(yè)務活動，有利于工作人員培訓，相互交流。局限性：1：不易知道產(chǎn)品結構的調整。2：由于部門的負責人只從事某種專門業(yè)務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。：由于各部門的性質不同，使各部門之間的活動不協(xié)調，影響組織整體目標的實現(xiàn)二：產(chǎn)品部門化優(yōu)勢：1：能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結合起來2：有利于企業(yè)及時調整生產(chǎn)方3：有利于促進企業(yè)的內部競爭4：有

35、利于高層管理人才的培養(yǎng)。局限性：1：要有多個人去管理各個產(chǎn)品部2：影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮3：各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加。三：區(qū)域部門化——根據(jù)地理因素設立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃分為不同部門的經(jīng)理 第五題答案：矩陣組織有很大的彈性和適應性 優(yōu)勢：1：可在短期內完成重要的任務2：由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流3：成員來自于各部門，可促進部門間的協(xié)調和溝通局限性：1：可能職員會產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責任心2：要接受命令，作中可能有時會感到無所適從例：省略！ 第六題答案：集權與分權的相對性 集權：指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中

36、分權：指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散三：組織中的集權傾向（一）集權傾向產(chǎn)生的原因。集權傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上的水平1：組織的歷史2：領導的個性3：政策的統(tǒng)一與行政的效率。一：集權的弊端1：降低決策的質量 2：降低組織的適應能力3：降低組織成員的工作熱情。四：分權及其實現(xiàn)的途經(jīng)。二：分權的標志1：決策的頻度：頻度越大，分權越高2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權越高3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）4：對決策的控制程度。三：分權的影響因素1：組織中有利于分權的因素a：組織的規(guī)模 b：活動的分散性 c：培訓管理人員的需

37、要2：不利于分權的因素a：政策的統(tǒng)一性 b：缺乏受過良好訓練的管理人員 第七題答案：分權的途經(jīng)。權力分散的兩個途經(jīng)：1：組織設計的制度分配——制度分權2：主管人員在工作中的授權 區(qū)別：1：制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性：制度分權是將權力分配給某一職位，而授權是將權力委任給某個下屬3：制度分權主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組織設計的縱向分工，而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術 4：制度分權相對比較穩(wěn)定

38、 彼得現(xiàn)象——在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次，由于組織中經(jīng)常有些管理人員在提升后不能保持原來的成績，因此可能給組織帶來效率的滑坡。如何防止“彼得現(xiàn)象”呢？積極的方法應從彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的原因出發(fā)。我們提拔的管理人員往往主要根據(jù)過去的工作成績和能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)秀，能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作？答案是不肯定的。檢驗某個管理人員是否具備擔任較高職務的條件的可行方法，是安排他臨時擔任某個職務的“代理”職務。通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他地獨立工作地能力。如果在“代理”過程中，遇事不作主， 驚慌失措，將“代理”轉化為“正式”顯然是不對的。由于代理只是

39、臨時的工作，取笑代理不會對本人造成太大的打擊，也可以幫助組織避免一次錯誤的提拔。 領導的含義。領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程1：領導者必須有部下或追隨者2：領導者擁有影響追隨者的能力3：領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。“管理”是建立在合法的，有報酬的和強制性的權力基礎上的，但是“領導”更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。因此一個人可能既是管理者也是領導者。二：領導的作用1：指揮作用2：協(xié)調作用3：激勵作用具體作用：引導不同職工努力的朝同一目標，協(xié)調這

40、些職工在不同時空的貢獻，激發(fā)職工的工作熱情，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中保持高昂的積極性。

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