全面生產維護(TPM)講義(改).ppt

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1、培訓內容,第一單元 現代設備管理的理論創(chuàng)新與實踐 （TPM TPEM TnPM） 第二單元 現代設備管理體系建設與點檢實務,現代設備管理的理論創(chuàng)新與實踐（TPM TPEM TnPM）,,目錄,一、日本的TPM理論與實踐 二、歐美的TPEM理論與實踐 三、中國的TnPM理論與實踐 四、日本企業(yè)如何實施TPM 五、日本的啟示與我們的差距 六、中國企業(yè)的TPM之路,,一、日本的TPM理論與實踐,（一） TPM基礎知識,1、什么是管理？ 定義：為了實現組織的目標，所進行的計劃、組織、領導、控制和協調的諸過程。 管理的任務就是提高組織的效率和效能。 有效管理的三要素： （1）管理意識 （2）管理方法

2、 （3）員工的行動,2、什么是機制？,機制就是制度加方法或者制度化了的方法。 其含義為“因為這個方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好” 。 （1）機制是經過實踐檢驗證明有效的、較為固定的方法，不因組織負責人的變動而隨意變動，而單純的工作方式、方法是可以根據個人主觀隨意改變的。 （2）機制本身含有制度的因素，并且要求所有相關人員遵守，而單純的工作方式、方法往往體現為個人做事的一種偏好或經驗。,,（3）機制一定是經過實踐檢驗有效的方式方法，并進行一定的加工，使之系統(tǒng)化、理論化，這樣才能有效地指導實踐。而單純的工作方式和方法則因人而異，并不要求上升到理論高度。 （4）機制一般是依靠多種方式、方法

3、來起作用的，而方式、方法可以是單一起作用的。例如，建立起各種工作機制的同時，還應有相應的激勵機制、動力機制和監(jiān)督機制來保證工作的落實、推動、糾錯、評價等。,企業(yè)成功三要素,1. 要構建一個科學的管理體制 2. 要建立一個合理的管理機制 3. 要制訂一套行之有效的管理制度 好制度的標準就是責任與權力平衡、公平和效率兼顧。科學管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個合理的規(guī)則，讓每個人按照規(guī)則進行自我管理。,3.什么是設備管理？,設備管理是以設備為研究對象，追求設備綜合效率，應用一系列理論、方法，通過一系列技術、經濟、組織措施，對設備的物質運動和價值運動進行全過程（從規(guī)劃、設計、

4、選型、購置、安裝、驗收、使用、保養(yǎng)、維修、改造、更新直至報廢）的科學管理,4.設備管理對企業(yè)生產經營的影響,（1）設備管理對產品的質量的影響 在現代工業(yè)生產過程中，手工生產已普遍為機械化、自動化、智能化的生產方式所取代。把握產品質量的關鍵是生產設備，是生產設備的技術狀態(tài)。 生產質量一流的產品就必須擁有技術狀態(tài)一流的生產設備，無法設想故障頻發(fā)的設備能生產出高質量的產品。 而設備的技術狀態(tài)在很大程度上又取決于對于設備的維護與管理，如果沒有一流的設備管理，那么可靠性再高的設備在生產過程中也不可能保持良好的技術狀態(tài)。,,（2）設備管理對生產效率的影響 早期關于制造業(yè)設備生產效率的研究表明，設備總的生產

5、時間中，調整與準備時間通常要占到50%左右。對于現代企業(yè)的生產來說，這將是設備生產效率中最大的損失。 通過現代設備管理可以有效地對各種類型設備的調整與準備時間加以控制。為了更好地提高設備的生產效率，企業(yè)也需要不斷地對生產方式進行改善。而這種改善無一不是以良好的設備管理作為基礎的。,,（3）設備管理對生產成本的影響 在現代企業(yè)的生產過程中，設備的維修費用一般要占到生產成本的5%15%左右，具體占比則取決于生產企業(yè)的類型。 因此，通過加強設備管理降低設備維修費用對于企業(yè)生產成本的控制有著極其重要的意義。,,（4）設備管理對生產能力的影響 傳統(tǒng)的工業(yè)生產過程中，生產能力的提高通常是通過增加固定資產

6、投資或員工的加班加點也就是資源的投入實現的。但是這種資源投入型的生產方式由于固定成本的增加并不能有效提高企業(yè)生產經營的效益，同時這種粗放型的生產方式也不利于資源的節(jié)約和環(huán)境保護。 現代設備管理的理念是通過加強設備管理，提高設備的綜合效率以實現生產能力的提高。因為生產設備綜合效率的提高可以減少各種形式的設備非計劃停機時間，從而實現提高設備生產能力的目標。 這種以提高生產設備效率達到提高生產能力的生產模式是一種內涵式的發(fā)展模式，較之傳統(tǒng)的以增加生產要素提高產能的外延式發(fā)展更加符合可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。 許多世界級企業(yè)已經證明，現代設備管理可以在無需增加資源投入的條件下較大幅度地提高設備的生產能力。

7、,,（5）設備管理對可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的影響 在全球范圍內，環(huán)境保護和節(jié)能降耗問題已日益為人們所關注，相關的法律條款也日趨嚴厲。設備在生產過程中已嚴格限制向大氣、地表和江河湖海中排放工業(yè)廢棄物，只有經過嚴格環(huán)保認證的設備才被允許投入運行。 可持續(xù)發(fā)展的另一方面是節(jié)能降耗。對于制造業(yè)來說，電動機是能耗最多的設備。設備維護中的缺陷是導致電機效率低下，能耗增高的重要原因，企業(yè)設備管理所面臨的挑戰(zhàn)是怎樣才能降低能耗，使設備能耗降至最低。,5. 設備管理模式的形成與發(fā)展,設備管理從產生至今，經歷了三個不同的發(fā)展時期： （1）事后維修 在工業(yè)革命初期，加工規(guī)模小，設備簡陋，設備的維修一般由操作工負責，并無專門

8、的設備管理。 上世紀初，隨著工業(yè)化的不斷普及，機械作業(yè)逐步替代手工作業(yè)，它克服了手工作業(yè)的質量不穩(wěn)定、無法大批量生產、成本高等缺點。尤其是上世紀30年代以后，美國的制造加工業(yè)對機械裝備的依賴性越來越突出，伴隨而來的設備故障率也與日俱增，嚴重影響著產品品質和生產效率的進一步提升。,,為了解決這些問題，美國等制造業(yè)提出了“事后維修（Breakdown Maintenance ，BM）”，即當裝備出現故障后馬上采取應急措施進行事后處置。 這一時期，設備最顯著的特點是半自動、手動操作設備多，結構也簡單，因此工人可以自己動手修理，現象是不壞不修、壞了再修。 BM從上世紀初一直持續(xù)到40 年代。,,（2）

9、預防維修 上世紀50年以后，開始出現復雜設備，復雜設備由大量零件組成，修理所占用的時間已成為影響生產的一個重要因素。 另外，人們發(fā)現設備故障總在某個部位出現，因此在維護時主要去查找薄弱部位并對其進行改良。 為了盡量減少設備修理對生產的影響，蘇聯提出計劃維修制度；美國提出預防維修制度，即PM（Preventive Maintenance / 1951 ) ，即通過對設備的“物理性檢查”預防其故障的發(fā)生，從而達到延長設備使用壽命的目的。,預防維修-PM的開展包括三個方面活動：,1）設備的日常維護(清潔、檢查和潤滑)。 2）對設備進行定期檢查，及時掌握設備的劣化狀況。 3）對設備的劣化采取復原活動。

10、 從推行PM開始，設備管理開始由事后維修向定期預防維修轉變，強調采用適當的方法和組織措施， 盡早發(fā)現設備隱患，通過預防和修理相結合，保證設備的正常運行。 管理界把設備管理發(fā)展的這兩個時期稱為傳統(tǒng)的設備管理時期。,,（3）生產維修 隨著設備管理的深入，人們發(fā)現設備的許多故障是周期性出現的，于是出現了通過對設備的改進，以減少故障的發(fā)生，或優(yōu)化對故障進行檢查和修復，以延長設備壽命的改善活動“改善維修” （ Corrective Maintenance ，CM / 1957 ）， CM將維修人員和部分操作人員共同納入到活動之中： 1）對故障發(fā)生源進行有效的改善。 2）記錄日常檢查結果和發(fā)生故障的詳細情

11、況。,,為了保證設備不出故障、不制造不良品，又出現了“維修預防”（Maintenance Prevention ，MP / 1961）。 從設備的設計階段就開始對設備故障進行控制，其最終目的是實現無故障和簡便的日常維護。 MP是依據對設備的運行和維護情況的完整記錄，幫助設計人員對設備的結構進行改進。 最終，美國通用公司將BM、PM、CM、MP四種活動結合起來稱之為“生產維修”（PM Productive Maintenance ），從此出現了系統(tǒng)的設備管理的科學方法。,傳統(tǒng)設備管理模式的局限性,傳統(tǒng)的設備管理模式是以維護修理為其中心點的，其特點是： 1）階段性管理。它把設備的設計制造與使用截然

12、分開，只對設備的使用進行管理，而沒有用系統(tǒng)的觀點去解決設備的故障。 2）片面性管理。它往往把注意力更多地集中于設備管理中的技術層面，而忽略了設備管理中的經濟因素。在現代的企業(yè)管理中，有時經濟因素比技術因素更重要。 3）封閉式管理。它只限于設備在生產過程中的使用管理，而忽視同設備的設計、制造和銷售等外部單位的聯系。,,在傳統(tǒng)的設備管理模式中，往往是等待有明顯跡象表明設備性能變差，設備不能正常工作甚至無法工作后才去尋找故障并維修；或根據規(guī)程已經到了大修期限，才組織大修。這樣就存在以下問題： 1）其運轉情況無法準確統(tǒng)計。 2）本可不必大修解決的問題拖到了故障累積成必須大修的程度，導致設備維修費用升高

13、。這樣做的結果，首先是設備停止運行，影響了正常生產，其次是帶病作業(yè)會造成部件損壞加劇，到了維修時，甚至會造成必須更換整套設備的地步，使得維修成本巨增； 3）維修工作被動，變成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，工作緊張，備件消耗多，設備穩(wěn)定性差。,,傳統(tǒng)的設備管理模式將大部分生產人員排除在設備管理之外，不參與設備維護。 傳統(tǒng)的設備管理模式讓設備管理人員處于以下狀態(tài)： 修理設備過程中； 等待設備發(fā)生故障的過程中。,傳統(tǒng)設備管理模式在購置和使用設備方面的誤區(qū),1）設備購置時選型有誤。過多地考慮技術儲備，盲目追求加工中心的兼容性，結果是在用精密機床加工非精密、低附加值和低效率的零件，導致部分功能閑置。 2）相關

14、的工藝裝備不配套。在刀具、夾具、量具、軟件、維修和環(huán)境等方面的投資不足，造成機床使用的壽命和效率的低下。 3）工藝編排不合理。沒有根據精益生產的“一個流”去編排產品加工的工藝過程，只是根據設備的種類編組，在某一工步或工序節(jié)省了部分時間，而沒有從根本上提高效率。,,4）對高檔機床的敬畏心理。由于其價格昂貴，很多用戶不敢大膽地使用，害怕出現誤操作，只安排其加工一些精加工工序，其實越是高檔機床，其在安全防護及穩(wěn)定性方面越出色，只有充分使用，才能真正體現其價值。 5）很多編程人員和操作人員的觀念和方法守舊，又培訓不夠，與廠家的溝通不足，對機床功能掌握不好，缺乏深入的認識。結果出現了或切削參數過于保守，

15、加工效率和質量無法得到提高；或加工方法不夠靈活，一些先進的功能派不上用場。 6）沒有嚴格的設備管理制度，造成機床的保養(yǎng)不好或使用不當，造成機床加工精度早衰。,6. 日本對PM的改進完善,為了解決設備管理中的諸多問題，日本把美國維護設備的經驗進行了總結： 將裝備出現故障以后采取應急措施的事后處置方法稱為“事后保全(BM)”； 將裝備在出現故障以前就采取對策的事先處置方法稱為“預防保全(PM)”； 將為延長裝備壽命的改善活動稱為“改良保全(CM)”； 把為了制造不出故障不出不良的裝備的活動叫做“保全預防(MP)”； 最后將以上BM、PM、CM、MP四種活動結合起來稱之為“生產保全(PM)”。這就是

16、TPM的雛形。,7. 什么是TPM？,TPM 是英文Total Productive Maintenance的縮寫，中文譯為“全面生產維護”，也可譯為“全員生產維修”或“全員生產保全”。它是以提高設備綜合效率為目標，以全系統(tǒng)的預防維護為過程、全體人員參加為基礎的設備保養(yǎng)和維修體制。,,上世紀60年代，日本豐田電裝公司在向美國學習的過程中，將美國的PM生產維修活動引進日本，在其基礎上不斷改進，成功地創(chuàng)立了日本式PM，即“全員生產保全(TPM)”。 因有8090%的員工都參與了此項活動，于是在PM前加了T，正式將該公司的PM活動命名為TPM。,TPM與PM比較,（1）TPM形成的基礎,TPM的提出

17、是建立在美國的生產維修體制的基礎上，同時也吸收了英國設備綜合工程學、中國鞍鋼憲法中里群眾參與管理的思想。 在非日本國家，由于國情不同，對TPM的理解是：利用包括操作者在內的生產維修活動，以提高設備的全面性能。,（2）設備綜合工程學,1970年，英國設備綜合工程中心的丹尼斯帕克斯在國際設備工程年會上發(fā)表了一篇設備綜合工程學研究報告，運用系統(tǒng)論、控制論、信息論的基本原理，提出了一種新的設備管理理論設備綜合工程學。 設備綜合工程學是指以設備一生為研究對象，是管理、財務、工程技術和其它應用于有形資產的實際活動的綜合，其目標為追求經濟的壽命周期費用。 主要內容如下： 1）設備綜合工程學的研究目標是設備壽

18、命周期費用的經濟最大化。 2）它綜合了與設備相關的工程技術、管理、財務等各方面的內容，是一門綜合的管理科學。 3）它提出了對設備可靠性、維修性進行設計的理論和方法。 4）它全面考慮設備全生命期的機能，是全過程的管理科學。 5）它強調設計、使用效果及費用、信息反饋等在設備管理中的重要性，要求建立相應的信息交流和反饋系統(tǒng)。,,丹尼斯帕克斯的這篇報告引起全球設備管理領域的重大改革，使設備管理進入了一個嶄新的時期設備綜合管理時期。他所提出的設備綜合工程學也成了設備綜合管理的主要代表理論。 TPM與設備綜合工程學在本質上是一致的，只不過TPM更具操作性，設備綜合工程學更具理論性。,,1967年，英國政府

19、設立了維修保養(yǎng)技術部。為了有力地推行設備綜合工程學這一新興學科在工業(yè)中的應用，1970年,英國政府在工商部下設置了“設備綜合工程學委員會”，作為政府行為對設備工程進行計劃、組織、領導。 這個委員會曾對515家企業(yè)作了調查，并對其中80家企業(yè)進行了詳細調查，寫出了調查報告。 調查結果表明，英國制造業(yè)在1968年間設備維修保養(yǎng)直接費用總額約為11億英鎊，而且由于故障停機造成了10億英鎊的損失。該年度全英維修費用總額為110億英鎊，占全國總產值的8%，比英國制造業(yè)年度新投資總額的2倍還多。 報告認為，每年因維修保養(yǎng)不良，英國每年損失約為23億英鎊。如果對設備管理工作加以改善，每年可以節(jié)約22.5億英

20、鎊。,（3）“鞍鋼憲法”,1960年3月，毛澤東在中共中央批轉鞍山市委關于工業(yè)戰(zhàn)線上的技術革新和技術革命運動開展情況的報告的批示中，以蘇聯經濟為鑒戒，對我國的社會上義企業(yè)的管理工作作了科學的總結。 強調要實行民主管理，實行干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度，工人群眾、領導干部和技術員三結合，即“兩參一改三結合”的制度。 1961年制定的“工業(yè)七十條”，正式確認這個管理制度，并建立黨委領導下的職工代表大會制度，使之成為擴大企業(yè)民主，吸引廣大職工參加管理、監(jiān)督行政，克服官僚主義的良好形式。 當時，毛澤東把“兩參一改三結合”的管理制度稱之為“鞍鋼憲法”，使之與蘇聯的“馬鋼憲法”(指以馬

21、格尼托哥斯克冶金聯合工廠經驗為代表的蘇聯一長制管理方法)相對立。,,“鞍鋼憲法”對我們早已經是“過去時”了，但國外正相反。 歐美和日本管理學家認為，“鞍鋼憲法”的精神實質是“后福特主義”，即對福特式僵化、以垂直命令為核心的企業(yè)內分工理論的挑戰(zhàn)。 用眼下流行術語來說，“兩參一改三結合”就是“團隊合作”。 美國麻省理工學院管理學教授L托馬斯明確指出，“鞍鋼憲法”是“全面質量”和“團隊合作”理論的精髓，它弘揚的“經濟民主”恰是增進企業(yè)效率的關鍵之一。,,鞍鋼憲法兩參一改三結合,,工人參與管理,干部參加勞動,改進不合理制度,工人、技術人員、干部三結合,事事結合,處處結合,時時結合,8. TPM的特點,

22、TPM的特點就是三個“全”，即全效率、全系統(tǒng)和全員參加。 全效率：指設備壽命周期費用評價和設備綜合效率。 全系統(tǒng)：指生產維修系統(tǒng)的各個方法都要包括在內。即是PM、MP、CM、 BM等都要包含。 全員參加：指設備的計劃、使用、維修等所有部門都要參加，尤其注重的是操作者的自主小組活動。,9.TPM的目標,TPM的目標可以概括為四個“零”，即停機為零、廢品為零、事故為零、速度損失為零。 停機為零：指計劃外的設備停機時間為零。計劃外的停機對生產造成沖擊相當大，使整個生產品配發(fā)生困難，造成資源閑置等浪費。計劃時間要有一個合理值，不能為了滿足非計劃停機為零而使計劃停機時間值達到很高。 廢品為零：指由設備原

23、因造成的廢品為零?！巴昝赖馁|量需要完善的機器”，機器是保證產品質量的關鍵，而人是保證機器好壞的關鍵。,,事故為零：指設備運行過程中事故為零。設備事故的危害非常大，影響生產不說，可能會造成人身傷害，嚴重的可能會“機毀人亡”。 速度損失為零：指設備速度降低造成的產量損失為零。由于設備保養(yǎng)不好，設備精度降低而不能按高速度使用設備，等于降低了設備性能。,10. TPM的基本理念,（1）全面提高企業(yè)管理水平：樹立成本概念、安全事故為“0”、不合格品為“0”、設備故障為“0”； （2）預防理念：維修預防（MP）/預防維修（PM）/改善性維修（CM）； （3）全員參與：小組活動、操作員工的自主維護； （4）

24、注意現場現物：設備的目視化管理、整潔的工作環(huán)境； （5）自動化、無人化：構建自動化程度高的生產現場。,11. TPM的五要素,（1）TPM致力于設備綜合效率最大化的目標； （2）TPM在整個設備一生建立徹底的預防維修體制； （3）TPM由各部門共同推行（包括工程、生產、維修等部門） （4）TPM涉及到每個雇員，從最高管理者到現場工人； （5）TPM是通過動機管理，即自主的小組活動來推動的。,12. 什么是TPM的三個“全”？,將TPM五個要素再進一步歸納，第一個要素可以簡稱為“全效率”，第二個要素簡稱為“全系統(tǒng)”，三、四、五項從橫向、縱向和基層的最小單元描述了“全員”的概念。 三個“全”之間的

25、關系為： 全員參與為基礎，全系統(tǒng)的預防維修為載體，全效率為目標。,13. TPM的基石,5S活動 -- 5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的簡稱。 5S活動是一項基本活動，是現場一切活動的基礎，是推行TPM 階段活動前的必須的準備工作和前提，是TPM其他各支柱活動的基石。,14. TPM的“5S”,（1）整理取舍分開，取留舍棄。（2）整頓條理擺放，取用快捷。（3）清掃清掃垃圾，不留污物。（4）清潔清除污染，美化環(huán)境。（5）素養(yǎng)形成制度，養(yǎng)成習慣。 6S，增加安全(SAFETY)。 7S，增加節(jié)約(SAVING)。 8S，增加服務(SEVICE),15. TPM的兩大保證,1) 多方位的、

26、不間斷的持續(xù)學習和培訓 2）貫穿始終的不斷持續(xù)地改善 這兩項是TPM能成功實施的保證。,20世紀60年代，日本以美國的PM為基礎，開展了獨特的TPM管理活動，收到了令人矚目的成就。 TPM起初是從生產部門展開，80年代以后逐步擴展成為全公司的TPM。 71年，日本設立了全日本TPM獎，豐田公司的下屬企業(yè)日本電裝公司首先得獎。全球第一家通過TPM認證的企業(yè)也是日本豐田電裝公司 80年代： TPM作為一套有效的企業(yè)管理體系，得到了廣泛認同，世界上許多公司引進了TPM系統(tǒng)。 與此同時，TPM本身也在不斷發(fā)展完善， 拓展為全公司（包括非生產部門）、全員參與的管理行為。從最初的設備維護管理，發(fā)展到安全、

27、健康、環(huán)保、質量、產品開發(fā)、供應鏈、人事培訓和辦公室管理等各個領域，形成了一套綜合性的企業(yè)管理體系。 90年代： 全世界的制造企業(yè)都開始推行TPM。,16. TPM的成長和發(fā)展狀況,TPM的發(fā)展,,1 事后維修 (BM :Breakdown Maintenance） 故障后再維護； 1950年以前,2 改良維修 (CM : Corrective Maintenance ） 查找薄弱部位對其進行改良 1950年以后,3 預防維修 (PM :Preventive Maintenance） 對周期性故障提出的維護 1955年前后,4 維修預防 （MP: Mainte

28、nance Prevention） 設計不發(fā)生故障的設備，設備FMEA 1961年前后,5 生產維修 （PM: Productive Maintenance） 綜合上述維護方法，系統(tǒng)的維護方案 1962年前后,6 全面生產維護 (TPM: Total Productive Maintenance) 全員參加型的保養(yǎng) 1980年以后,,,,,,全員生產保全時代（TPM）,1989年，TPM被重新定義為廣義的TPM，它是指以建立不斷追求生產效率最高境界的企業(yè)體質為目標，通過公司領導到第一線員工全員參與的創(chuàng)新小組改善活動，構筑預防管理及生產工序中所有損耗發(fā)生的

29、良好機制，最終達成損耗的最小化和效益的最大化。,供應鏈的TPM時代,2000年開始，TPM已經跨行業(yè)國際化發(fā)展。TPM并不是只屬于日本的產業(yè)界，世界各地對TPM的關心逐年升高。這時它也不只是在某個企業(yè)實施，它逐漸向服務、流通等行業(yè)發(fā)展，逐步優(yōu)化供應鏈系統(tǒng)。,（二） 實施TPM的效果,為什么TPM在日本及至全世界都得到承認并不斷發(fā)展呢？ 這主要是因為實行TPM，可以使企業(yè)獲得良好的經濟效益和廣告效應；可以充分發(fā)揮設備的生產潛力，并使企業(yè)樹立起良好的社會形象。自從TPM在日本和世界國企業(yè)中推行以來，給企業(yè)創(chuàng)造了可觀的經濟效益，同時也增加了企業(yè)的無形資產。,,20世紀60年代初日本引進了通用電氣公司

30、創(chuàng)建的預防維修體制。如同質量管理與零故障管理的引進一樣，日本人改進和發(fā)展了預防維修模式，使之更加適應日本企業(yè)的實際。 日本設備維修協會副主席中島青一在全日本積極推動TPM，被稱為TPM之父，他就TPM題材所寫成的著作也被日本和許多國家認為是維護和生產管理領域內的圣經。 雖然中島青一的書是針對日本企業(yè)的特點寫的，但是TPM模式已被視為20世紀一種最為有效的設備管理手段，為提高自身的設備管理水平，許多國家的企業(yè)紛紛從日本引進TPM模式。 目前，日本已在這一領域占據了無可爭議的優(yōu)勢。,,在日本，企業(yè)廣泛地開展了TPM活動。一個大型企業(yè)的董事長選擇自己企業(yè)供貨商的前提就是必須建立TPM管理系統(tǒng)，而這些

31、供貨商又同樣要求自己的員工必須掌握TPM方法。 TPM模式實際上反映的是一種企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化的核心就是團隊精神，強調的是協作。 建立TPM模式，必須首先為全體員工制訂適合本企業(yè)實際情況的TPM計劃，在此基礎上根據不同部門的需求再規(guī)劃出TPM實施進程。 按照日本人的觀點，TPM模式的引進需要大量的時間、精力和金錢，因而必須取得企業(yè)高層的支持才能成功。必須清醒地認識到，在TPM模式取得成效之前，不僅在時間、精力等方面的消耗是巨大的，而且企業(yè)文化也將發(fā)生變化。,TPM成功效益,TPM給企業(yè)帶來的效益體現在產品成本、質量、生產率、庫存周轉、安全與環(huán)境保護以及職工的勞動情緒等方面：,成本,生產率

32、,安全/環(huán)境,庫存周轉,勞動情緒,企業(yè)形象與信譽,經濟目標,TPM可以使企業(yè)受益匪淺,,,,,,,,質量,,,,,,,,TPM的效果,,TPM實施案例,1. 日本的西尾泵廠在實施TPM之前，每月故障停機時700多次。在TPM推行之后的1982年，已經做到無故障停機，產品質量也提高到100萬件僅有11件次品，西尾泵廠被譽為“客廳工廠”。 2. 日本NISSAN汽車公司：實施TPM四年，產品的一次合格率提高了70%，勞動生產率提高50%，設備綜合效率提高30%，設備故障率減少80%。,,3. 意大利的一家公司：推進TPM三年，生產率增長33.9%, 機器故障 減少95.8%, 局部停機減少78%,

33、 潤滑油用量減少39%, 維修費用減少17.4%, 工作環(huán)境大大改善, 空氣粉塵減少90% 4. 加拿大WTG汽車公司：推行TPM三年時間，其金屬加工線每月故障停機從10h降到 2.5h，每月計劃停機時間從 54h 降到 9h，其活動頂生產線廢品減少68%。 5. 英國Lever兄弟公司：通過TPM節(jié)約成本280萬英磅， TPM投入9萬英磅，設備綜合效率：清潔劑從76%提高到92% ，香皂從54%提高到 80% 。,案例5：三星與TPM,三星公司是著名的世界500強跨國公司，旗下有一家生產彩電和電腦用顯像管的公司--深圳三星視界，自1996年投產以來，產銷量每年都以30%驚人的速度在增長。 目

34、前電腦用顯象管17英寸CDT單線日產量超過一萬只，相當于8.3秒生產一只管子，直通率達到96%，工序合格率99.99%。正因為有這些卓越的指標，在前幾年彩電價格戰(zhàn)中，上游企業(yè)幾乎全線虧損，而深圳三星視界卻連續(xù)三年獲得10%以上的純利潤。連續(xù)三年保持全行業(yè)世界最好。,,正如三星視界的老總所言，沒有TPM就沒有今天深圳三星視界的輝煌。 深圳三星自投產起就引進了韓國三星的管理法寶--TPM。三星集團1988年從日本引進TPM，推行15年未間斷。1997年亞洲金融危機爆發(fā)，三星加大了推行TPM的力度，整個集團的管理發(fā)生了脫胎換骨的變化，從而步入高速發(fā)展軌道。,有形成果： 直通率：83%（1999年）提

35、高到93%（2002年）品質不良：減少一倍（1997-2001年）平均無故障時間（MTBF）：30小時（1997年）延 長到316小時（2001年）平均故障等待時間（MTTR）：150分鐘（1997年）減少到35分鐘（2001年）改善提案：件數提高50倍（1997-1999年）人均勞動生產率：提高20%（1999-2001年）質量成本：降低39%（1999-2002年）索賠件數：減少75%（1999-2001年）另外，在壓縮庫存、減少工傷事故等方面也有明顯成果。,無形成果如下： 企業(yè)的形象方面：明亮的現場使顧客感動，間接帶來定單和好評。 企業(yè)的文化方面：建立先進的與國際接軌的革新文化；形成活性

36、化的企業(yè)文化。 其它方面：全員意識的徹底變革；上下內部信息交流通暢，排除了扯皮和隔閡；增強了員工自主管理的自信感；改善成果使員工有成就感和滿足感；技能水平明顯提高；作為一種營銷手段穩(wěn)定客戶定單。,制造業(yè)保持競爭優(yōu)勢的方法,追求卓越的現場管理 建設一流的供應鏈 做產品創(chuàng)新的領導者,世界制造業(yè)的楷模日本豐田,日本豐田等企業(yè)成功的關鍵是： （1）追求精細化管理。 （2）維護管理工具。 （3）注重人才的培養(yǎng),,“管理無秘密”，管理大師德魯克這樣告訴我們。 豐田之道也沒秘密，它之所以現在強大，并且還將繼續(xù)強大，核心動力就在于“趨于至善”精神不斷地改善、不斷地進步、不斷地趨近完美，每一天、每一月、每一

37、年都向極致靠攏，涓涓細流終會匯成大海。 如果從這個角度去分析，中國企業(yè)最缺少的就是三方面能力： （1） 精益的生產理念，每日進步1%的精神； （2） 精細的服務意識，將無形的服務做到有形的極致； （3） 精確的管理制度，真正授權予人，全面激發(fā)員工的責任感與工作能力。,豐田成功的關鍵,關鍵在于貫徹了Kaizen(持續(xù)改善)的經營思想。 Kaizen是一個日語詞匯，意指小的、連續(xù)的、漸進的改進。這一方法是指企業(yè)通過改進一系列生產經營過程中的細節(jié)活動，如持續(xù)減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工。設計過程中確定的產品各功能和企業(yè)各部門的目標

38、成本，是產品制造及銷售過程的成本控制依據。 在這個過程中,企業(yè)可利用Kaizen來逐步降低成本,以達到或超過這一目標,并分階段、有計劃地達到預定的利潤水平。,,正是因為如此,今井正明曾不無贊賞地寫道：“觀看運行中的豐田生產系統(tǒng)是一件令人賞心悅目的事情，工人們以清掃、分類、篩選、整潔4條為工作原則 豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍，每個動作都有明確的目的，沒有懶散現象，在一般的工廠你會看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修，工人站在那里無所事事。 而在豐田，生產過程就像設計的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進行安裝，檢查質量這一切都是在完美的環(huán)境中進行的。,,說到豐田的理念和價值觀

39、，必須要從精神源頭豐田家族說起，豐田喜一郎的父親豐田佐夫常說的一句話是：先干干看，別害怕失敗。這其實透露出一個真理：世上沒有一蹴而就的完美。 豐田公司文件中這樣寫道：我們將錯誤視為學習的機會。在發(fā)生錯誤時，我們不責備個人，而是采取更正行動，并在企業(yè)中廣泛傳播從每個經驗中學到的知識。 豐田正是經歷無數的錯誤和改進后，才逐漸接近完美的。,,豐田精益制造的核心原則是“一個流”無間斷生產流程，其目的是為了杜絕浪費。 從新車型設計、原型打造，到最后組裝加工、成品上市的整個過程都實行無縫式流程。這種“無縫”不僅體現在生產線上，還體現在各個部門之間的溝通中。 當顧客下單時，流程終端馬上做出反應，同時不多不少

40、地指出顧客訂單所需要的所有原材料。接著將這些原材料送往供貨工廠，工人立即加工零部件，然后輸送至另一個工廠，由工人立即組裝，最后完成產品送抵客戶手中。,豐田的成功與TPM的價值,TMP是追求極限的生產效率和經營效益，推行TPM能夠讓企業(yè)獲得質量、成本和速度的優(yōu)勢，達到強化企業(yè)體質、提升企業(yè)制造競爭力的目的。 目前，世界上大多數大型制造企業(yè)已經引進了TPM系統(tǒng)，無論從生產管理和人員管理上，TPM系統(tǒng)都是一套優(yōu)秀的管理系統(tǒng)和方法。 在逐步實施TPM的條件下，帶給企業(yè)的不僅是生產效率和品質的提升以及客戶滿意度的提高，更重要的是企業(yè)員工的自我管理意識和企業(yè)文化的滲透，以企業(yè)為榮的歸屬感和自發(fā)維護企業(yè)生產

41、的意識。所以，TPM的推行無疑將帶給企業(yè)最大的價值。 日本豐田等公司的成功經驗充分說明了TPM的價值,（三）TPM基本架構和管理體系,71,TPM的八大支柱,5S,TPM小組活動,,計 劃 保 全,,前 期 管 理,,個 別 改 善,,教 育 訓 練,,品 質 保 全,,間接部門效率化,,安 全 與 衛(wèi) 生,,自 主 保 全,零故障、零不良、零損失、零災害,,,企業(yè)經營效率化,,,,世界一流企業(yè),,5S，合理化建議活動,企業(yè)的體質 改善,現場的體質 改善,人員的體質 改善,系統(tǒng)化,標準化,簡化合理化,企業(yè)競爭力全面提升,故障“0”、不良“0”、“災害0”,,,,,,TPM的八大支柱之一：個別改

42、善,1、實施個別改善的意義 （1）根據木桶原理，迅速找到企業(yè)的短板，并給予改善，這樣做能夠用最小的投入，產生最大的效果，既可以改善現狀，又能夠最大程度給員工良好的示范及為活動熱身。,,（2）TPM導入初期，大家對其將來所能產生的效果是有疑慮的，不同的人對TPM的接受程度是有差異的。選擇支持TPM的某個模塊或者某個項目推進，就能夠集中有限的力量給予局部突破，既為推行人員積累第一手經驗，也給企業(yè)上下增添信心。,2. 個別改善的實施內容,1）零故障的改善方法 (1) 故障的定義 所謂的故障就是設備失去應有的機能。與臺風、地震等自然災害不同，設備故障完全是人為引起的，是由于設備的生產方法、使用方法、保

43、全方法不當而造成的,故障就像是冰山一角,,水下面潛藏著的垃圾、污垢、原材料的積垢、磨損、松動、破損、腐蝕、變形、瑕疵、裂縫、溫度、震動、聲音異常等隱患。這些潛在的隱患不斷在發(fā)展變化，逐漸成為故障。,,(2) 設備故障的原因 設備使用、管理部門不關心 制造部門不關心故障。 在企業(yè)里，制造部門不關心設備發(fā)生的故障，這是一個非常普遍的現象。 為什么會這樣呢? 因為很多人認為故障是保全部門的問題，和制造部門關系不大。作為制造部門，我只要管好員工就可以了。 保全部門不關心使用。 保全部門對于操作者如何使用，包括作業(yè)方法是否合適，對品質是否有影響等不關心。 設備的故障經常困擾制造部門，但是為什么保全部門會

44、不關心呢?主要認為運行才需要管理，其他事項與自己沒關系，那都是別人沒有做好。造成很多設備提前“退休”。,,只有實行誰使用誰管理，讓設備使用者進行清掃、點檢、補油、緊固，包括更換零部件等工作，才能夠通過日常的密切接觸發(fā)現一些問題，然后請保全部門根據這些問題采取確實的對策。 只有兩個部門同心協力才有可能做到防患于未然。,未對故障進行詳細的分析,一般來說企業(yè)對故障往往分析不夠，許多企業(yè)通常是遇到一個問題就解決一個問題，從來沒有尋找故障發(fā)生的規(guī)律，對歷史數據進行一些統(tǒng)計分析，尋找設備的弱點。 設備管理人員每天像消防隊員一樣四處救火，這樣對整個公司的管理水平提升是沒有幫助的。 如何進行故障分析呢？ 第一

45、，要詳細觀察故障的現象； 第二，要密切關注損壞的部位包括周圍跟它有關的部位； 第三，要收集出現問題的實物，進行相應的分析解析工作； 第四，要經常多問幾個為什么，打破沙鍋問到底，尋求真正的原因； 第五，采用再發(fā)防止政策，解決現狀問題； 第六，通過現場故障的解析找到行之有效的預防方法；,,預知保全的對應能力弱 預知保全是對設備的構成、部件定期長時間觀測，把握測定值的變化，對發(fā)展趨勢做相應分析，然后預測將來可能發(fā)生的異常。 預知保全的對應能力弱也是設備故障的主要原因之一。,,(3) 設備零故障的考慮方向------ 故障分類整理 減少簡單故障數是降低整體故障數的重點。 通過對很多企業(yè)生產現場的故障內

46、容進行分類和分析，發(fā)現占70的是簡單故障，30是需要專業(yè)知識才能解決的故障。 減少70的簡單故障，設備保全部門才有充分的時間去做一些再發(fā)防止，然后進行改良保全活動。 簡單故障是： 沒有及時加油，而導致部件燒壞； 線壓住了或者線斷了； 加油、加水不當導致滲漏； 承重部位開裂等等。,,對每臺設備故障發(fā)生現象趨向性把握，然后按設備群、發(fā)生部位等分類進行整理，從而就能了解設備的整體發(fā)展趨勢。 故障問題的層別 按生產線、設備群進行層別 明確因為故障引起產量低、設備綜合效率低下的生產線、設備群，然后給保全部門一個重點指向，便于推行自主保全活動。 根據問題發(fā)生部位層別 對故障的發(fā)生部位進行分類整理

47、，比如緊固部分、潤滑部分、驅動部分、氣壓、油壓、電器制動、傳感等部位，這樣就可以確定我們的重點課題。 對故障類別層別 故障可以進行相應的分類，如破裂、破損、變型、磨損、腐蝕、泄露、生銹等等，這些現象是改良保全(壽命延長、再發(fā)防止)的重點課題。,,按原因層別 根據故障原因進行分類整理。是基本要求不具備，還是使用條件不具備；是劣化復原不到位，還是設備設計上不具備，又或是能力不足。對這些進行分類，確定設備管理上的弱點，明確今后的重點課題。 按通過自主保全活動能否控制來層別 一種是可以通過自主保全活動可以防止的，另外一種是需要通過專業(yè)保全才能夠防止的。對故障問題也可以這樣進行相應的分類整理。,(3)

48、設備零故障的考慮方向---故障解析和問題處置, 現象的明確化 親臨發(fā)生問題的場所，察看發(fā)生問題的實物，了解當時的生產實況，包括有無前兆等，并做詳細記錄。 臨時對應 如果是零部件破損，就給予更換，這樣設備就可以重新啟動了。臨時處置可以使生產快速恢復正常 追查原因 把握現場的實際情況，并結合檢查清單的方法進行追查，既要注意不要遺漏關鍵項目(廣度)，又要保證能夠深入發(fā)掘(深度)真正的原因。 對策 查到真正原因后，就要及時進行相應的恢復、改善措施。不能拖延，否則容易忘記而造成其他影響。如果出于技術、資金、時間等方面的困難，一時難以完全落實，也要制訂詳細的計劃來保證。 另外，對于類似設備、結構，也要進行

49、排查和處置，這種叫做它機展開。 反省和標準化 經常反省有什么好方法可以預先知道故障的發(fā)生，做好事前對策。另外要確認有無日常點檢項目，標準是否適合要求等。還有，研究讓劣化的異常征兆能夠看得見(預知保全)也非常重要。,(3) 設備零故障的考慮方向----遵守基本要求,基本要求指設備的清掃、潤滑、緊固三要素。遵守基本要求是防止設備的劣化，以及故障原因分析的一項重要活動。 保證使用條件 要使設備正常發(fā)揮應有的能力，合適的使用條件是非常必要的。 完全保證油壓系統(tǒng)、油溫、油量、壓力、異物有無混入、酸堿度、電器系統(tǒng)、監(jiān)測儀器、通用零部件等這些相應條件，是非常重要的。另外還要明確設備額定的運轉、操作、負荷條件

50、，并嚴格遵守。 只有保證設備的使用條件、加工條件穩(wěn)定才能滿足設備的加工精度要求，而且能防止發(fā)生故障。,,劣化復原 一般的故障對策是對設備、工裝夾具的劣化進行改善，對故障容易出現的部位給予目視化管理。 改善設計上的弱點 當遵守了基本要求，但設備的壽命還是很短；點檢、檢查和復原等方法我們都試過了以后，故障還是反復發(fā)生，保全費用仍然居高不下，這時我們應該思考是否與設備的設計弱點有很大的關系。 提升運行、保全的技能 我們要針對設備的特性，對運行、保全人員實行重點教育訓練，讓他們真正掌握所需的技能，減少人為失誤的發(fā)生，轉變人的心態(tài)是首要工作。,3. 個別改善開展步驟,TPM在導入準備期間，管理者要用樣板

51、設備進行示范。在準備階段，應準備好幾個作為工作現場的樣板。樣板應在各部門分別選擇，推行骨干、區(qū)域管理人員等務必要為樣板的建立成立專門小團隊。通過這個專門小團隊活動來開展個別改善的活動。,,TPM的八大支柱之二：自主保全,1. 實施自主保全的意義 自主保全是設備使用部門在設備管理部門的指導和支持下，自行對設備實施日常管理和維護。實施自主保全是自主管理最基本的要求； 1）操作者最熟悉設備 當設備出現異常，設備的操作使用者，即操作員最了解前因后果。設備操作者自己不愛惜自己的設備，僅靠專業(yè)設備管理人員來定期檢查維護，是遠遠不夠的,,2）日常預防事半功倍 設備的故障一般分為兩種： 自然老化引發(fā)的故障：由

52、于設備的運行、負荷、時間等物理、化學原因而引起的壽命降低和性能劣化； 人為造成的故障：使用不當、保養(yǎng)不善、損壞性維修或其它人為原因引起的性能降低或壽命降低。 現場專家對故障的研究結果表明以上的兩類故障有70是可以通過事先的點檢(緊固螺絲、及時正確補油、清掃清潔)來發(fā)現，并加以避免的。,,3）加強員工的自主管理能力 推行自主保全有以下三方面的積極意義： 員工通過學習設備的基本知識，能進行正確的操作，減少故障、不良的發(fā)生； 員工掌握點檢技能，能夠早期發(fā)現異常，事前防止故障、不良的發(fā)生； 通過日常的自主保全，能夠提高異常的發(fā)現、修復、改善技能，達到設備利用的極限化。 所以，設備實行“誰使用誰管

53、理”的原則，推行自主保全活動，對設備故障的預防和綜合效率的提升具有重要意義。,,2. 自主保全的本質 1）清掃就是點檢 通過和設備的“親密接觸”，可以發(fā)現異常及缺陷。如：松動、磨損、偏移、震動、聲音異常、發(fā)熱、漏油、漏水及漏氣等。 2）設備日常管理制度化(8定),,3. 自主保全開展的程序步驟 第一步驟：初期清掃(清掃檢查) TPM中所說的清掃，不僅要除去設備表面的污物，還要對外罩里的機械裝置部分(設備內部)的垃圾、污垢進行徹底的清除，只有這樣才能減少故障和品質不良。 單純的清掃也是不夠的。清掃就是點檢，只要是能觸及看到的地方，部件的松弛、受損、裂縫等隱患都能被發(fā)現。 發(fā)現了這些隱患時，要做好

54、標記。,方法,如果是自己能解決的問題，就自行修復。螺絲松了就擰緊它，沒有油了就補油。自己不能修復時，就交給專門的維修部門進行修復。修復以后就把標記取掉,,我們可能經常聽見員工這么說： “因為工作很忙，所以沒有時間進行檢查和清掃?！比绻驗楣ぷ髅Χ鲆暼粘５木S護和點檢，那么就會經常發(fā)生設備突然故障、驟然停機等事件，導致效率下降。如此一來會使工作更加忙碌。為了消除由于設備故障等而產生的時間上的損失，應該先停下設備進行清掃和檢查。 目前國際上出現很多無塵化、無人化的“無人化”工廠。所謂無人化工廠也并非真正沒有人，而是自動化的程度非常高，工作人員數量很少。日本人說，無人始于無塵，也就是說，高度自動化的

55、企業(yè)若能真正保證無人運轉順利，穩(wěn)定，首先就是要做到無塵。,第一步驟：初期清掃(清掃檢查),灰 塵,附著 氧化,腐 蝕,生 銹,接口 松動,脫落 變形,斷 裂,發(fā)生故障,,灰塵的危害,,第二步驟：發(fā)生源、問題點的對策 生產現場每天都會增加一些非必需品和粉塵，不管如何努力清掃，現場很快又臟了。日復一日員工就失去了再清掃的熱情。所以，要考慮對污染發(fā)生源采取對策，從根本上解決問題。 第三步驟：自主保全基準的制定 為確保在短時間內進行清掃、補油、點檢，員工可以制作一個能夠遵守的自主保全基準。比如每天開始上班的10分鐘，周末30分鐘進行清掃、加油、緊固、更換配件等內容。 制定這樣的時間表對于自主保全實施的

56、制度化、習慣化是很有必要的。只有保證了時間、人員、方法，自主保全實施才成為可能,,第四步驟：總檢查 在這一階段中，要無遺漏地找出潛在的小缺陷，能夠自己進行修理的小毛病就自己修理，復雜的需要保全部門修理的就交給保全部門修理。 第四步驟又進一步分成了幾個小步驟。如按設備構造來區(qū)分： 螺釘和螺母 空氣、水、蒸汽 驅動、傳動 電氣 油壓 空氣壓力等等,每個小步驟，例如，對于螺釘和螺母，負責設備的螺釘和螺母的總檢查，也就是把所有的螺釘螺母進行徹底檢查，指出其松動等小毛病，并進行修復。修復了的螺釘螺母貼上合格標簽。就如今后一看合格標簽就能馬上知道松動的地方一樣，這就是“一目了然”的管理。,,第

57、五步驟：自主檢查,在這一步驟，要重新修改在第三步驟制成的自主保全時間計劃和在第四步驟對各總檢查項目而制成的臨時檢查基準，為在目標時間內能夠確實實施各項維持活動，制定并實施有效率的基準。,第六步驟：標準化 作業(yè)指導書、作業(yè)標準書、檢查基準書、作業(yè)日報、確認表等。,TPM的八大支柱之三：專業(yè)保全,1. 專業(yè)保全的定義 以設備管理部門為中心而進行的設備管理活動稱為“專業(yè)保全”。專業(yè)保全一般按計劃實施和推進，所以又稱“計劃保全”。 專業(yè)保全的根本目的是降低維持設備一生的總成本，提高生產性，也就是以最少的成本最大化發(fā)揮設備最佳的性能。 推行TPM時，在有專門保全部門，并推行計劃保全的企業(yè)，只需要重新確認

58、并完善原有體系。但在未實施的企業(yè)，則必須設置專門的保全部門，開始初步的計劃保全體制。,,2. 設置專門的保全部門 為了確立設備管理技術，提升設備管理水準，設置專業(yè)的保全部門是必要的。因此設備管理部門，必須獨立于制造部門，累積維護的經驗與技術，建立有效率的體制。 3. 建立計劃保全體制 建立與維護工作有關的體系，例如：設備投資體系、計劃保養(yǎng)體系、點檢、資產、設備履歷、技術、資料、訓練、保養(yǎng)實績等其他保養(yǎng)資訊體系。 4. 提升設備保全技術 維護專責單位成員的教育訓練是提升維護技術的基礎，因此維護工程師的教育訓練就成為維護管理中非常重要的一部分。 尤其是隨著工廠產品品質及生產率的提升，工廠里裝設了許

59、多自動化設備，維護技能自然也被要求具備機電設備的對應能力。所以教育訓練課程的安排及教育訓練時間的確保等都是各企業(yè)積極投入的重點。,,5. 保全費用(成本)的降低 對于保全工作來說，也是企業(yè)創(chuàng)造價值利用活動中的一個環(huán)節(jié)，經濟性是需要考慮的重要因素。在綜合效益最大化的前提下，可以考慮外包、招標等多種形式，盡量降低保全成本。 6. 建立備用品管理體制 俗話說：“巧婦難為無米之炊”。沒有適量的備用品庫存，想要在最短時間內進行設備的修復、改造是不現實的。從設備購入的那天起就應對設備的各種備用品名稱、規(guī)格、使用周期、購買周期、廠家聯系方式內容進行管理，并根據以上基本情況建立合適的庫存量，既防止短缺又合理控

60、制資金占用額。,TPM的八大支柱之四：開發(fā)管理,1.開發(fā)管理的由來 “簡單方便的產品設計”也就是追溯到產品開發(fā)階段，已經開始了防患于未然的活動了。這樣不僅是生產部門，產品開發(fā)部門也參與到TPM的開展中去了。開發(fā)管理是指對設備及生產從概念設計、結構設計、試生產、評價等一系列量產前期的控制活動。 2. 開發(fā)管理的目的 在確保產品基本機能的同時，達到在生產階段品質保證的簡易化、操作的方便化以及自動化。 3. 開發(fā)管理的基本內容 防止一切阻礙生產系統(tǒng)效率化的損失于未然，這被稱為MP（保全預防）設計。MP設計應具備的基本性質，必須使之滿足信賴性、保全性、自主保全性、節(jié)省資源性、安全性等要求。,TPM的八

61、大支柱之五：品質保全,1.品質保全的定義 概括說品質保全就是“為產品品質進行的保全”，換句話說就是“為達到零不良而進行的保全”。 以往的品質管理體制是通過品質特性測定，如果出現不良就采取對策，但品質保全并不是像這樣運轉，而是根據設備的條件設定與條件管理達到零不良。與現今所說的品質管理、品質保證有所不同的 2. 品質保全的基本內容 無意識差錯(愚巧法)在現場管理中，僅僅要求部下要“小心、注意”是遠遠不夠的，TPM通過制定良好的工作流程、工作方法，來防止員工在長時間的重復作業(yè)中，因注意力不集中而導致的無意識差錯。 這種管理技術也稱為“愚巧法”，即通過裝置或作業(yè)方法改善等方式，讓3歲小孩也不會發(fā)生

62、錯誤。,,品質保全需要： 無不良的條件設定和無不良條件管理 （1）無不良的條件設定 品質保全展開首先需要進行無不良條件設定。如：,,（2）無不良的條件管理 無不良條件的管理可以通過工藝設計來達成。如：,,3.推進品質保全的步驟,（1）把握現狀 從加工開始到結束的每個階段，按預定的質量特性值，將各層各類的不良現象明確化。 按ABC管理法，劃分不良現象造成的影響和發(fā)生的頻次。 用因果圖對不良現象進行分類。 對制造過程、作業(yè)環(huán)境進行調查分析。 收集不良數據，進行量化并目視。 （2）運用PM等分析法，分析不良原因 （3）對照設備/產品的原有技術特性值，制定修復不良的措施 （4）制定并實施今后控制不

63、良的改善對策 完善點檢項目 實施針對性保養(yǎng)，并注意設備/產品的傾向性發(fā)展態(tài)勢,TPM與TQM的區(qū)別,TQM的定義是，一個以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。 菲根堡姆對TQM的定義為： “為了能夠在最經濟的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行市場研究、設計、制造和售后服務，把企業(yè)內各部門的研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效的體系”。 堅持不斷地改進TQM是一種永無止境的工作，“沒有最好，只有更好”。在這種觀念的指導下，企業(yè)持續(xù)不斷地改進產品或服務的質量和可靠性，確保獲取對手難以模仿的競爭優(yōu)勢。,各

64、類企業(yè)通過IS09000認證的比例,,美國的費根堡姆是全面質量控制的創(chuàng)始人。他主張用系統(tǒng)或者說全面的方法管理質量,在質量過程中要求所有職能部門參與,而不局限于生產部門。這一觀點要求在產品形成的早期就建立質量,而不是在既成事實后再做質量的檢驗和控制。在費根堡姆的學說里,他努力擯棄當時最受關注的質量控制的技術方法,而將質量控制作為一種管理方法。 TQC起源于美國，后來在其他一些工業(yè)發(fā)達國家開始推行，并且在實踐運用中各有所長。特別是日本，在60年代以后推行全面質量管理并取得了豐碩的成果，引起世界各國的矚目。,,20世紀80年代后期以來，全面質量控制得到了進一步的擴展和深化，逐漸由早期的TQC(Tot

65、al Quality Control)演化成為TQM(Total Quality Management)，其含義遠遠超出了一般意義上的質量管理的領域。 W愛德華德明博士作為一名統(tǒng)計學家，最初只是負責教授日本人如何在其制造業(yè)中運用統(tǒng)計分析，進而如何利用其數據結果，在制造過程中控制產品質量。最初的統(tǒng)計過程及其產生的質量控制原理受到日本人職業(yè)道德的影響，形成了具有日本特色的工業(yè)生存之道，這種新型的制造概念最終形成了TQM。,,TPM是TQM的設備保障體系 當TQM要求將設備維修作為其中一項檢驗要素時，發(fā)現其自身似乎并不適合維修環(huán)境。這是由于在相當一段時間內，人們重視的是預防性維修(PM)，通過采用P

66、M技術制定維修計劃以保持設備正常運轉的技術已經成熟。然而在需要提高或改進產量時，這種技術時常導致對設備的過度保養(yǎng)。而在通常的維修過程中，很少或根本不考慮操作人員的作用，維修人員也只是就常用的并不完善的維修手冊規(guī)定的內容進行培訓，并不涉及額外的知識。,,通過采用TPM，許多公司很快意識到僅僅通過對維修進行規(guī)劃來滿足制造需求是遠遠不夠的。要在遵循TQM原則前提下解決這一問題，需要對最初的PM技術進行改進，以便將維修納入到整個質量過程的組成部分之中。 從理論上講，TPM是一種維修程序。它與TQM有以下相似之處： (1)要求將包括高級管理層在內的公司全體人員納人TPM; (2)要求必須授權公司員工可以自主進行校正作業(yè)； (3)要求有一個較長的作業(yè)期限，這是因為TPM自身有一個發(fā)展過程，貫徹TPM需要約幾年甚至更長的時間，而且使公司員工從思想上轉變也需要時間。,,,TPM將維修變成了企業(yè)中必不可少的重要組成部分，維修停機時間成了工作日計劃表中不可缺少的一項，維修也不再是一項沒有效益的作業(yè)。在某些情況下可將維修視為整個制造過程的組成部分，而非流水線出現故障后進行的工作。其目的是使應急的和計劃外的維