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1、薪酬設計與薪酬管理,第八章,,先思后學：為何高薪不高效,K公司是一家軟件開發(fā)企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，一批志同道合的朋友不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司迅速發(fā)展，五年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到三百余人，業(yè)務收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月近千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司高層明顯感覺到，大家工作積極性越來越低，也越來越計較物質方面的得失。 總經理李總為此特意買了一些關于成功企業(yè)經營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助用人之道的文章中看到這樣一段話：“經營的原則自然是希望能做到高效率、高薪酬。效率提高了，公司才可能支付高薪酬。但松下先生提倡高薪酬、高效率時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，
2、而是借著提高薪酬，來提高員工的工作意愿，然后再達到高效率”。他想，公司發(fā)展了，確實應該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質人才加盟公司的需要。為此，K公司宣布大幅度提高員工的工資，全體員工薪酬提高20%，除此之外，加大員工福利方面的投入，重修裝修，改善辦公環(huán)境。 高薪的效果立竿見影，K公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工熱情很高，工作也十分賣力，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭不到半年，員工又慢慢回復到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是什么原因？,,目錄,,,第一節(jié) 薪酬設計的基本概念和基本原理,1.1 薪酬的概念 企業(yè)向員工提供的報酬，用
3、以吸引、保留和激勵員工，具體包括：工資、獎金、福利、股票期權等；,,1.2 薪酬的構成,企業(yè)的總體薪酬,,,經濟的,非經濟的,,,直接的 基礎工資 績效工資 獎金 股權 紅利 津貼,間接的 保險 補助 優(yōu)惠 了服務 帶薪休假,,,工作本身 工作趣味 工作挑戰(zhàn)性 工作責任 成就感 發(fā)揮個人才 干的機會 獲得褒獎 個人成長 彈性工作制 彈性報酬 工作分擔,工作環(huán)境 友好和睦的 同事關系 領導者的個人 品質與風格 舒適的工作 條件 組織中的知識 與信息共享 團隊氛圍,,組織特征 組織在業(yè)界的 聲望與品牌 組織在產業(yè)中 的領先地位 組織告訴成長 帶來的機會 與前景 組織的管理 水平 組織的文化 氛圍,
4、,1.2 說明,基礎工資：固定報酬職位為基礎/能力為基礎 績效工資：根據員工的績效評價 獎金：根據績效浮動的部分（績效*位置/價值） 津貼：對員工工作中的不利因素的補償 福利：自助餐式的福利 股權：將員工個人利益與組織的整體利益相連接：員工持股計劃、股票期權計劃,即時案例 IBM的薪酬構成,,3.關于薪酬的心理學視角,某房地產公司領導發(fā)現工程人員經常抱怨工資低，于是將工程人員的工資增加，結果不久財務人員對工資埋怨不斷，說比工程人員低太多，缺乏工作積極性，實際上財務人員的工資比本市同類人員的工資要高出20%。后來通過人力資源管理咨詢，進行崗位評價并調整了工資體系后才平息了員工不滿。,,3.關于薪
5、酬的心理學視角,時間付酬,產量付酬,與他人比較,內部一致性 外部競爭性,與制度比較,管理可行性,與自我比較,談判工資設計 的歷史因素,,,,案例：IT總監(jiān)與副總監(jiān)的工資之爭,,第二節(jié) 基礎工資體系的設計（以職位為基礎）,概念：以職位為基礎的工資體系是根據每個員工所承擔的職位的價值來確定其基礎工資。 一、假設前提： 1.員工對組織的價值和貢獻，主要體現為其職務價值； 2.每個員工的工作范圍和工作內容非常固定； 3.組織采用一種嚴格的金字塔形的模式（官本位）；,,二、體系設計流程,職位分析,職位評價,薪酬市場線,薪酬政策線,薪酬結構,外部市場界定,市場薪酬調查,薪酬結構的 管理機制,,,,,,,,
6、,薪酬競爭策略,,1.職位分析與職位評價實現內部一致性,職位評價方法：排序法、職位分類法、因素比較法、要素計點法 要素計點法：工作職責的大小、工作復雜性和難度的大小、任職資格要求的高低、工作環(huán)境條件；,,2.市場薪酬調查確定外部競爭性,,,,,,,,,,,,,,,,市場工資數據,職位評價得分,匹配型,,領先型,,滯后型,,3.新點表的設計,,3.新點表的設計,級差：相鄰薪級之間的差距； 等差：下一個薪等的最高一個薪級與上一個薪等的最低一個薪級之間的差距；,,4.職位等級結構（工資結構1）--劃分職位等級,職位等級的劃分依據：通過職位評價得到的職位評價點值。 方式：等差、遞增、遞減； 點值范圍太
7、大：上層職位的員工會感到他們的職位價值被低估； 點值范圍太?。簝炔抗?，但是管理低效率,,例：某門市各崗位評價點值,如何劃分職位等級？,,,,4.職位等級結構（工資結構1）--建立工資范圍,例子：經理級職位評價點值范圍為100-150 其中，點值為125所對應的平均工資率為5000元； 工資范圍的中點=5000元 帶寬=130% 最低工資=中點工資/（1+1/2帶寬）=3030 最高工資=最低工資*（1+帶寬）=6970,,計算-A公司,公司II職位等級（營銷）中部的職位平均工資率為4500元，III職位等級（營銷主管）中部的職位平均工資率為6000元。 假設1：本公司的工資帶寬為100%請計
8、算等級II及等級III分別最低及最高工資； 假設2：本公司的工資帶寬為150%請計算等級II及等級III分別最低及最高工資；,,4.職位等級結構（工資結構1）--帶寬決定因素,1.職位等級所包含的職位價值差異：越大，越大； 2.職位等級所包含的績效變動幅度：越大，越大； 3.行業(yè)的性質：傳統行業(yè)，帶寬??； 4.企業(yè)的文化：平均主義傾向越強烈，帶寬越??； 5.職業(yè)生涯：拉大基層職位等級帶寬，滿足員工需要； 6.100%-150%,,4.職位等級結構（工資結構1）--重疊比例,重疊比例的計算方式： （下一職位等級的最高工資-上一職位等級的最低工資）/（上一職位等級的最高工資-下一職位等級的最低工資
9、）*100% 請計算A公司在兩種不同帶寬下的重疊比例 結論： 比例越小，代表組織越鼓勵下一個職位等級的員工致力于職位的升遷來獲得報酬的提升； 比例越大，代表組織越不鼓勵下一個組織等級的員工致力于職位的升遷。,,5.寬帶工資,市場總監(jiān)：9000-12000 市場經理：7000-1000 項目經理：5000-8000 項目主管：4000-6000 項目執(zhí)行：3000-5000,組織需要扁平化,,項目執(zhí)行師,,5.寬帶工資結構,,,1級,2級,3級,4級,5級,6級,,,,5-寬帶薪酬概念,相對于傳統的職位等級工資所提出來的，即將傳統的職位等級結構中的幾個相鄰等級合并為一個等級，從而使每一等級的工資
10、范圍變得更大的一種工資結構的設計方法。 提出緣由： 1.組織的扁平化趨勢 2.大規(guī)模的職位輪換,,寬帶工資的優(yōu)缺點,優(yōu)點：靈活性有利于組織開展大規(guī)模的職位輪換，適應了組織的扁平化趨勢，為員工在不能獲得更多的職位升遷機會的前提下提供了更多報酬增長的機會； 缺點：難以控制依靠管理者的判斷來區(qū)分員工個人之間的差異，從而決定在同一工資寬帶中，不同人員應該獲得的報酬是多少，這樣就加大了薪酬決策的主觀性，不利于組織內部的薪酬一致性。,,,,,,,,,,,,,,工資的確定（入職時） 員工入職時確定其崗位工資，員工崗位工資的確定應該考慮以下因素：學歷及工作經驗； 1.若員工無學歷無工作經驗，則一般從1等起薪；
11、 2.若員工有學歷，則中專（高中）加1等，大專加2等，本科加3等； 3若員工有相關工作經驗，則2年以上加1等，4年以上加2等；,,,,員工入職之后，如何根據員工的,崗位或者表現來調動工資呢？,,第三節(jié) 績效調薪的設計,工資的調整 1若員工由于升職而從低的崗級往高的崗級上升時候，其崗位公司相應調整，調整方式是按照調整前的崗級薪等所對應的工資數找到調整后的崗級所對應的工資數所對應的薪等，再加1等就是調整后的崗級工資。比如A員工原來為普通員工，其崗級工資為2200（四級六等），若提升為基層管理者，則2200的工資所對應的是三級二等，則升職后的工資確定為2400（三級三等）； 2若員工半年內累計三次評
12、為優(yōu)秀或一年內累計四次評為優(yōu)秀的，給予提薪1等； 3若員工半年內有被評為不合格記錄的，給予降薪1等；,,,根據員工的績效考核結果來對其基礎工資進行動態(tài)調整，并將調整的結果作為下一個考核周期內的工資水平。,,,一、周期 季度、半年度、年度 二、前提 企業(yè)建立起分層分類、基于戰(zhàn)略的關鍵業(yè)績指標體系和績效管理系統 三、績效調薪的原理 1.考核結果；2.員工在工資范圍中的位置； P411,,學期作業(yè)2（可選3）,請為某家企業(yè)或學?；蜥t(yī)院或社團制定工資體系及績效工資,,第四節(jié) 獎金體系的設計,獎金：根據員工的工作績效進行浮動，因此也稱為可變薪酬； 優(yōu)點： 1.績效調薪中上升容易，下降難（績效工資的剛性）
13、；獎金根據企業(yè)效益發(fā)放，不具有剛性；有利于控制人工成本； 2.拉開距離，形成激勵； 類型：組織獎勵、團隊獎勵、個人獎勵；,,案例思考,花都皮革貿易行去年的銷售額為1.8億元，利潤率為7%。 由于行業(yè)特點，公司有淡旺季之分，每年大概有6個月的旺季，旺季時，公司業(yè)務繁忙，員工共組強度加大。 公司之前都是采用固定工資形式，沒有獎金，所以很多員工遇到旺季時總是怨聲連篇，也缺乏工作積極性，服務質量大幅度下降。 公司考慮采用獎金形式，當公司旺季時，銷售額或者盈利能力上升時，大家也分享點獎金，以此激勵員工。請問公司應該從何入手？,,,,組織獎勵,團隊（部門）獎勵,個人獎勵,層層分配,,一、組織獎勵,1.依據
14、：財務指標+組織關鍵績效指標 假設A公司去年銷售額為1.8億，今年預計銷售額為2.4億.即每個月的銷售額為0.2億。 1）超過目標部分的利潤*0.1，可以作為A公司拿出來作為獎勵的獎金包 2）根據組織的關鍵績效指標，若組織表現為優(yōu)秀，則拿出獎金包的100%，若組織表現為良好，則拿出獎金包的,,Diagram,,,ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.,,,,Title Add your text,ThemeGallery is a Design Digital
15、 Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.,,Cycle Diagram,,Diagram,,Diagram,,Diagram,,,,,,,,,,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,,3-D Pie Chart,,ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.,ThemeGallery is a Design Digital
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17、r Text,Your Text,Your Text,Your Text,Your Text,Your Text,,Diagram,,Diagram,,2003.10 Add Your Text 2003.10 Add Your Text 2003.10 Add Your Text,,2001,,2002,,2003,2004,,,,Company History,2001.10 Add Your Text 2001.10 Add Your Text 2001.10 Add Your Text,2002.10 Add Your Text 2002.10 Add Your Text 2002.1
18、0 Add Your Text,2004.01 Add Your Text 2004.03 Add Your Text 2004.05 Add Your Text,,Table,,3-D Pie Chart,,Diagram,,,案例十二：B公司的薪酬管理問題B公司是一家從事船運的國有企業(yè)，是某集團下屬的獨立子公司。1993年成立時，集團投資173萬元。1993年至1995年期間，市場行情較好，屬于船少貨多的船方市場，公司經營業(yè)績很好，每年的稅前利潤都能達到500萬元左右。但是從1996年開始，市場行情改變，貨運行業(yè)的利潤普遍下降。1996-1997年公司利潤下降，并處于虧損狀態(tài)。B公司的人員
19、已超過200人，在總部的人員有75人，其中85以上的員工具有高中以上學歷，43的員工具有大學本科學歷。在公司的高層領導中，有70的領導具有大學本科學歷。B公司員工的平均年齡只有37歲，年齡超過45歲的員工只占員工總數的24。近年來，公司需要招聘計算機、英語、經濟管理和對外貿易等方面的專業(yè)人才，但是B公司并沒有自己獨立招聘人員的權力，必須由集團統一進行招聘，然后再根據申報情況將新員工分派到各個分公司，所以B公司常常不能及時得到急需的人才。B公司目前的狀況是，由于公司正處于虧損的困境，員工的士氣很低，普遍對公司信心不足。其中不合理的工資分配制度是造成員工士氣低落的主要原因。B公司從成立以來一直執(zhí)行
20、集團制定的薪酬體系-薪點工資制（員工的基本工資薪點數點值），即員工的工資以崗位薪點工資為主體，同時發(fā)放年功工資和業(yè)績工資。這種工資制度以職務為核心，同時參考員工個人的學歷和資歷，制定員工的工資點數，整個集團有統一的標準，薪點數-旦確定，至少一年內不再改變。例如，集團總裁的薪點數為1000點，總經理的薪點數為650點，職工的薪點數為400點。員工的薪點數每年都會隨著工齡的增加而增加，與員工的工作業(yè)績沒有關聯。B公司根據集團制定的工資標準，計算出每-位員工的薪點數和點值，上報集團。再由集團根據B公司計算的薪點數、點值和B公司經濟效益情況核定崗位薪點工資的初始水平。業(yè)務部門的業(yè)績工資是按業(yè)績提成的，
21、部門經營收入的8一10作為整個部門的獎金。其中有些收入比較低的部門，獎金的提成可占到經營收入的14。部門內部獎金分配由部門經理決定，-般而言為了照顧部門內部的關系，基本不與個人業(yè)績掛鉤，而基本平均化分配。但是如果公司效益不好，所有人的獎金都會下降。管理部門的業(yè)績工資則根據業(yè)務部門業(yè)績工資的平均數的8090進行提成。只要業(yè)務部門有業(yè)績工資，管理部門就有業(yè)績工資；無論工作好壞，所有管理部門員工的獎金數都-樣。年功工資一般以工齡作為確定依據，標準為每年6元。薪點工資、業(yè)績工資和年功工資之和就是每-位員工的報酬總額。總之，B公司的工資發(fā)放要受集團制定的工資總額的限制。從B公司每一年的經營情況來看，公司80的效益出自20的人手中。問題：1.如果你是B公司的總經理，請你從人力資源管理的角度提出該公司下一步的改進方案。2.你認為B公司在溝通協調和管理創(chuàng)新方面還需要注意哪些問題？,Thank You!,
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