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1、第3章 技能薪酬體系與能力薪酬體系,,薪酬體系的設(shè)計(jì)無非有兩種，或是基于職位，或是基于任職者。盡管前者在薪酬管理體系的使用的絕對量上還是處于主導(dǎo)地位，而在當(dāng)前倡導(dǎo)“以人為本”的薪酬體系中，技能薪酬、能力薪酬的使用越來越呈現(xiàn)上升的趨勢。,通過本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該能夠掌握： 1. 技能和能力薪酬體系出現(xiàn)的原因 2. 技能和能力薪酬體系的概念 3. 技能和能力薪酬體系的共同點(diǎn)和差別 4. 技能和能力薪酬體系實(shí)施所需的條件 5. 技能和能力薪酬體系各自的優(yōu)缺點(diǎn) 6. 技能和能力薪酬體系實(shí)施的步驟和方法。 7. 寬帶薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)及局限性,3.1 技能薪酬體系,3.1.1薪酬體系的設(shè)計(jì)：基于職位還是基于任
2、職者？ 在傳統(tǒng)職位薪酬體系中，員工的薪酬取決于他們所在的職位 。 扁平化的組織結(jié)構(gòu)使得通過職位晉升獲得薪酬提升的機(jī)會變得越來越少。 薪酬體系的設(shè)計(jì)必須給員工成長留出空間，必須有職位頭銜之外的東西去激勵員工。 以任職者為基礎(chǔ)的薪酬體系是一種更好的解決問題之道。,3.1.2技能薪酬概述 技術(shù)和所具備的一種新的能力為基礎(chǔ)來進(jìn)行支付工資報(bào)酬。 技能薪酬的雛形可見于中世紀(jì)行會制的學(xué)徒制中，現(xiàn)在的技能薪酬實(shí)際上是很久以前的報(bào)酬方法的回歸。 1990年，51%的美國大企業(yè)在至少一部分員工中實(shí)行了技能薪酬。國內(nèi)也有越來越多的企業(yè)開始采用這種思路來進(jìn)行薪酬制度的設(shè)計(jì)。,3.1.3 技能薪酬制（skill-bas
3、ed pay） 實(shí)施的條件 1）實(shí)施技能薪酬制度的兩個成功案例,案例1 通用磨坊（General Mills） 一家生產(chǎn)”即榨汁”的工廠 的生產(chǎn)過程有四個階段：一是原料處理，接受并加工原材料；二是混合，將原汁配制成果味飲料；三是裝瓶。用機(jī)器吹塑軟包裝瓶，裝入果汁、封口；四是包裝，用機(jī)器不斷將封好的瓶子包裝為 6 盒裝。 在付酬方式上，采用技能薪酬制，將每個生產(chǎn)階段作為一個技能區(qū)，每個技能區(qū)有 8 種代表不同知識和技能提高程度的等級。 每獲得一項(xiàng)升級都會得到價值相等的加薪。 為了順利實(shí)施技能薪酬制，在培訓(xùn)方面做了相應(yīng)的調(diào)整，對每個技能區(qū)的每個等級進(jìn)行培訓(xùn)，并由生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)安排，每個獲得特定技能證書的
4、雇員將負(fù)責(zé)培訓(xùn)輪換到該職位的下一位雇員。,案例 2 北方電訊公司（Northern Telecom） 根據(jù)對技術(shù)人員和工程師的調(diào)查，公司總結(jié)出他們工作中所運(yùn)用的硬件、軟件、客戶數(shù)據(jù)庫、文件存檔、網(wǎng)絡(luò)接觸面、書面交流、人際交往等7個主要方面的技能，每個方面根據(jù)其運(yùn)用到的具體技術(shù)劃分為4個等級。 組織專家對技術(shù)人員和工程師目前具有的技能種類和每種技能的等級進(jìn)行評定，確定每位員工的底薪。 員工每提高一級技能或獲得一項(xiàng)新的技能在得到評定委員會的認(rèn)可后，就可獲得相應(yīng)的加薪。,2）技能薪酬體系的實(shí)施條件 通過對兩個公司實(shí)施技能薪酬體系的對比，可以分析實(shí)施技能薪酬制的若干條件。 (1)健全的技能評價體系 健
5、全的技能評價體系，至少要包括以下三個方面：一是技能評價的主體，二是技能評價的要素，三是技能評價的等級。 (2)扁平化的組織結(jié)構(gòu) (3)工作結(jié)構(gòu)性較高、專業(yè)性較強(qiáng) (4)高度的員工參與 (5)完備的培訓(xùn)機(jī)制,3） 技能薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)和局限性 (1)技能薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)。從企業(yè)的角度來說，技能薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個方面。 第一，提高員工的靈活性和多功能性，從而有利于員工和組織適應(yīng)市場上快速的技術(shù)變革。 第二，技能薪酬體系有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對組織更為全面的理解。 第三，有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，而不是去謀求報(bào)酬盡管很高但是卻并不擅長的管理職位。 第四，技能薪酬體系在員
6、工配置方面為組織提供了更大的靈活性 。 第五，技能薪酬體系有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成。,(2)技能薪酬體系的局限性。 第一，由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資， 那么企業(yè)的薪酬成本可能會出現(xiàn)超額增長。 第二，技能薪酬體系要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，則企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利潤。 第三，技能薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理都要比職位薪酬體系更為復(fù)雜,4） 技能薪酬體系設(shè)計(jì)的流程 圖3-1 技能薪酬體系設(shè)計(jì)流程,（1）建立技能薪酬體系設(shè)計(jì)小組 建立起一個由企業(yè)高層管理人員組成的委員會，其主要任務(wù)是: 確保技能薪酬體系的設(shè)計(jì)與企業(yè)總體的薪酬戰(zhàn)略和長期經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。 制定技能薪酬
7、體系設(shè)計(jì)小組的章程并且批準(zhǔn)計(jì)劃。 對設(shè)計(jì)小組的工作進(jìn)行監(jiān)督。 對設(shè)計(jì)小組的工作提供指導(dǎo)。 審查和批準(zhǔn)最終的技能薪酬體系設(shè)計(jì)方案。 批準(zhǔn)和支持技能薪酬體系的溝通計(jì)劃。,（2）進(jìn)行工作任務(wù)分析 技能薪酬體系的付酬要素應(yīng)當(dāng)是那些對于有效地完成任務(wù)來說至關(guān)重要的技能。因此，設(shè)計(jì)技 能薪酬體系的首要工作是要系統(tǒng)描述所涉及到的各種工作任務(wù)。 在工作分析的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)小組需要評價各項(xiàng)工作任務(wù)的難度和重要性，然后重新編排任務(wù)信息，對工作任務(wù)進(jìn)行組合，從而為技能等級和相應(yīng)薪酬的確定打下基礎(chǔ)。,（3）技能等級的界定與定價 技能等級模塊的界定。所謂技能等級模塊 (skiIl block)，是指員工按照既定的標(biāo)準(zhǔn)完成
8、工作任務(wù)必須能夠執(zhí)行 的一個工作任務(wù)單位或者是一種工作職能。通過工作分析，我 們可以確定技能模塊中所包括的工作任務(wù)，然后據(jù)此對技能模 塊進(jìn)行等級評定。,技能模塊定價的方法 一是直接評定法； 二是將技能模塊歸結(jié)到“比照市場職位”后，再調(diào)查這些“比照市場職位”的市場工資水平，然后將職位所需的技能逐一分離，根據(jù)比照市場職位的市場工資水平確定其中所包含的技能的市場工資水平。 三是在第二種方法的基礎(chǔ)上，引進(jìn)“內(nèi)部價值比較系數(shù)”，即在技能市場工資水平的基礎(chǔ)上再根據(jù)技能對企業(yè)的價值高低調(diào)整工資水平。 四是技能的內(nèi)部定價法。下面我們詳細(xì)闡述這四種方法。,,（4）技能的分析、培訓(xùn)和認(rèn)證 員工技能分析。 員工技能
9、的評價者應(yīng)由員工的直接上 級、同事、下級以及客戶共同組成。 培訓(xùn)計(jì)劃。 一是員工的培訓(xùn)需要； 二是采用何種方式進(jìn)行培訓(xùn)最合適。,表 3-1 企業(yè)廣泛使用的培訓(xùn)方法,,技能資格的認(rèn)證與再認(rèn)證。 表3-2 某制造企業(yè)機(jī)械枝師的技能等級認(rèn)證方式 在技能等級評定和認(rèn)證完成后，每隔一段時間，還要對技能水平進(jìn)行重新認(rèn)證。,,我國企業(yè)在實(shí)施技能薪酬體系時應(yīng)特別注意的問題。 第一，技能的認(rèn)證問題。 一是技能評價的機(jī)構(gòu)；二是技能評價的要素；三是技能評價的等級。 第二，技能的利用問題。 一是技能評價的要素。 二是工作的重新設(shè)計(jì)。 三是業(yè)績的考核。 第三，技能的培訓(xùn)問題。 第四，技能的發(fā)展問題。,3.2
10、能力薪酬體系,3.2.1能力薪酬體系概述 全球競爭的加劇迫使公司將提高核心競爭力作為孜孜以求的目標(biāo)。而核心競爭能力的本質(zhì)就是附加在企業(yè)人力資源（資本）身上的核心知識和技能，以及對這些核心知識和技能的整合（共享及不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新）的能力。 企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)就應(yīng)該向具備這些知識和技能的員工傾斜。 基于任職者的薪酬方案包括技能薪酬體系和能力薪酬體系。,技能薪酬體系是根據(jù)員工所掌握的與業(yè)務(wù)相關(guān)的技能數(shù)量和水平來支付工資的。 這種薪酬方案廣泛運(yùn)用于藍(lán)領(lǐng)員工，特別是知識工作者，因?yàn)樗麄兊墓ぷ骱苌倌芴釤挸霾僮餍缘募寄?，決定他們績效的東西不是知識與技術(shù)，而是某些品質(zhì)與特征。 近年來，越來越多的知識員工使得更多的組織
11、采用基于能力的薪酬方案。,3.2.2能力薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)與局限性 1）能力薪酬體系的優(yōu)點(diǎn) 一是員工獲得了更多的發(fā)展機(jī)遇， 二是支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。 三是鼓勵員工對自身發(fā)展負(fù)責(zé)。 四是對組織學(xué)習(xí)具有支持作用。,,2）能力薪酬體系的局限性 當(dāng)然能力薪酬體系也確實(shí)會給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。 首先，為與能力薪酬體系配套，需要為員工提供充足的培訓(xùn)機(jī)會，這可能導(dǎo)致培訓(xùn)費(fèi)用大量增加。 其次，除非員工有機(jī)會使用他們獲得的所有能力，否則這些能力將變得毫無價值。 再次，當(dāng)員工到達(dá)了工資 結(jié)構(gòu)的頂端時，他們會感到受挫折并離開公司，因?yàn)樵贈]有機(jī)會增長工資了，這將導(dǎo)致流失率提高。,由于在控制和鑒定員工能力方面需要花費(fèi)相當(dāng)多的時間
12、和人力，人力資源部門將變得臃腫和不靈活，而準(zhǔn)確評價一種能力的價值 可能是困難的，這也是人力資源管理需面對的挑戰(zhàn)。 總之，能力薪酬體系不是靈丹妙藥。 管理者必須仔細(xì)將能力薪酬體系與整體人力資源戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略相匹配。,3.2.3能力薪酬體系的設(shè)計(jì)的方法 1）提煉組織核心能力 潘漢爾德和哈默（1990）將核心能力定義為“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識?！?企業(yè)中的人力資源是核心能力的主要來源。 戰(zhàn)略目標(biāo)核心能力核心人才相應(yīng)的人力資源管理策略。,,2）能力分析 茨威爾（2002）認(rèn)為能力是決定工作績效的持久的品質(zhì)和特征。因此區(qū)分績效出眾者的標(biāo)準(zhǔn)不是知識
13、或技能，而是能力。 咨詢公司將能力定義為：那些優(yōu)秀員工比普通員工表現(xiàn)更為一致的行為；不需推斷、假設(shè)或解釋的可觀察行為（非單個行為）的集合。 米爾科維奇（2002）提出了一個“冰山模型”，即個人能力存在于五個領(lǐng)域：技能（專業(yè)知識的反映）、知識（信息的積累）、自我意識（態(tài)度、價值觀、自我形象）、性格（處理問題的方法）、動機(jī)（驅(qū)動行為經(jīng)常存在的思想）。,普遍認(rèn)可的觀點(diǎn)是能力必須是可測量、可觀察因而是可以鑒定的。 能力指員工應(yīng)該具備以下核心專長與技能： （1） 知識 （2） 技能 （3） 專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果 （4） 專業(yè)規(guī)范,3）能力分級 將組織的所有職位分成若干職系。每一職系又包括若干職種，如專業(yè)類包括
14、財(cái)務(wù)、人力資源、計(jì)劃、采購等職種。最后將每一職種分為高、中、初。每一職級分為三個等，職等則與薪等（工資等級）一一對應(yīng)。,圖3-3 能力分級示意圖,,,4）能力評價 （1） 專業(yè)知識評價 （2） 專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果評價 （3） 專業(yè)技能評價 （4） 行為評價,5）能力薪酬體系的確立 圖3-4 能力分級與薪等的對應(yīng)關(guān)系 能力薪酬體系的成功推行需要一個條件，即基于能力的組織文化。 茨威爾認(rèn)為，組織成功是建立在以下三大基石之上：組織中領(lǐng)導(dǎo)層的能力、組織中員工的能力、企業(yè)文化是否能培育能力并使之最大化。,,表3-3 職位薪酬體系、技能薪酬體系能力及薪酬體系與的區(qū)別,3.3 寬帶薪酬,3.3.1寬帶薪酬的基
15、本含義及其興起背景 1）寬帶薪酬的含義 所謂“寬帶薪酬”與傳統(tǒng)的所謂“窄帶薪酬”對相對而言，即將傳統(tǒng)的較多薪酬等級壓縮成較少級別，同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬體系。 一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達(dá)到100%或100%以上。 一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別。 每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達(dá)到 200%300%。 2）寬帶薪酬體系產(chǎn)生的歷史背景,圖3-5 傳統(tǒng)配置和寬帶結(jié)構(gòu)的工資帶,,3.3.2寬帶薪酬的特點(diǎn)及其作用 1）寬帶薪酬的優(yōu)點(diǎn)和作用： （1）支持扁平型組織結(jié)構(gòu) （2） 能
16、引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高 （3）有利于職位的輪換 （4）能密切配合勞動力市場上的供求變化 （5）有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變 （6）有利于推動良好的工作績效,2）寬帶薪酬的缺點(diǎn)：晉升困難，穩(wěn)定感差，業(yè)績要求高 如果業(yè)績考核做不到位，采取，寬帶薪酬，員工工資浮動可能大起大落，給員工造成極強(qiáng)的不穩(wěn)定感，對公司缺少歸屬感。同時會使員工對管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生懷疑，造成組織凝聚力下降，當(dāng)然這種緊張不是寬帶薪酬本身之過，而是業(yè)績考核失誤的后果。 寬帶薪酬會使得晉升比較困難。,3）實(shí)施寬帶薪酬需要注意的問題 薪酬寬帶不是解決所有薪酬管理問題的萬用靈藥。 薪酬寬帶也并
17、不適用于所有的組織。它在那種新型的無邊界 組織以及強(qiáng)調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團(tuán)隊(duì)型組織中非常有用。,本章從技能/能力薪酬體系所產(chǎn)生背景入手，向大家介紹了這兩種薪酬體系的內(nèi)容、特點(diǎn)以及實(shí)施的步驟，并在文末介紹了基于技能、能力工資的寬帶薪酬體系。在這一章里所推介的知識、工具和方法，闡明的諸多觀點(diǎn)，可以說代表了當(dāng)今薪酬管理理論和實(shí)踐當(dāng)中的前沿和熱點(diǎn)問題，對于我國企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)和管理具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義，讀者可根據(jù)課后的案例參考對于如何實(shí)施技能/能力薪酬體系以及如何設(shè)計(jì)寬帶薪酬體系進(jìn)行進(jìn)一步的探討。,本章小結(jié),1. 技能/能力薪酬體系所產(chǎn)生的歷史背景是什么？ 2. 技能薪酬體系和能力薪酬體系有什么區(qū)別和聯(lián)系？ 3. 技能/能力薪酬體系各自有哪些優(yōu)點(diǎn)和局限性？ 4. 技能模塊的設(shè)計(jì)有哪幾種方法？ 5. 威爾如何定義能力？ 6. 如何評價能力？ 7. 寬帶薪酬的概念和特點(diǎn)是什么？,復(fù)習(xí)思考題,本章內(nèi)容結(jié)束！,
技能薪酬體系與能力薪酬體系.ppt
